醫改視角下公立醫院績效管理模式分析

孟翔飛

摘 要：隨著各種醫改政策措施的不斷推行，力求改變公立醫院經營模式，充分發揮醫院的公益性，有效解決“看病貴、看病難”問題。與此同時，也凸顯了公立醫院在績效管理方面存在的種種問題，因此有必要從醫改視角加強公立醫院績效管理模式分析，這對于推動醫改順利實施具有重要的意義，本文對此進行了探討。

關鍵詞：醫改;績效管理;模式

一、公立醫院績效管理現狀分析

在醫療改革不斷深入推進的大背景下，從公立醫院績效管理現狀來看，雖然有很多公立醫院已經意識到績效管理的重要性，并且一些公立醫院已經開始嘗試新型的績效管理方式，但大部分公立醫院在績效管理上依然采用的是“崗位工資獎金”與“要素工資”相結合的績效管理模式。

崗位工資獎金模式具體是指，公立醫院在工資構成方面參考事業單位將工資收入分成三部分，分別是崗位工資、職稱工資與績效工資。要素工資模式具體是指，在原本的事業單位工資體系的基礎之上，根據醫院不同科室工作量的不同以及為醫院發展做出的貢獻大小來完成績效的分級，并在獎金分配上對于那些工作量大、為醫院發展做出貢獻大的科室給予一定的傾斜。在科室績效考核過程中，還會選擇一些比較有代表性的指標，例如門診數量、藥品比例等，來作為科室績效考核的輔助指標，以保障公立醫院績效考核的公平公正性。

二、醫療改革對公立醫院績效管理的影響

想要明確醫療改革對公立醫院績效管理帶來的影響，要充分了解醫療改革所包含的內容。

首先，2017年1月份，國家發改委、人社部等聯合下發了《關于推進按病種收費工作的通知》。《通知》包含320個病種目錄，并且對二級以上的公立醫院做出了明確的規定，要求其結合當地實際選擇一定數量的病種，實施按病種收費制度。其中對于城市公立醫院試點改革地區，要求其在2017年底前實施按病種收費的項目應不少于100種。

其次，從之前國家分級診療文件中我們可以認識到，國家將逐步推進區域醫療資源整合，實現醫療資源共享，因此醫院中主要的“創收部門”將會面臨“獨立”出去的局面，必然會進一步壓縮公立醫院盈利空間，使其公益性得到有效凸顯。

最后，2017年7月，“全國藥品零加成”政策的正式實施，醫院已經無法通過藥品來為自身創收，再加上“營改增”“兩票制”等政策的影響，醫院藥品加成的現象也已經得到有效管控。同年10月份，國家發改委又公布了《關于全面深化價格機制改革意見》，這是繼取消藥品加成后，提出了進一步取消醫用耗材加成，促使醫院醫療服務價格得到有效的調整。《意見》明確指出，將會進一步壓縮醫療耗材方面的價格，主要包括當下市場需求量較大的手術用紗布、心臟支架、牙材料等醫療耗材，直接將原本的醫療耗材從5%至10%加成降至0。

長久以來，公立醫院在運營發展上為保障自身具有充足的經費來源，主要依靠是醫療服務收費、藥品加成收入。但是在績效管理方面，部分醫院為有效提升醫護人員積極性，還存在著過度醫療、濫用高價值醫療器材以及過度用藥的現象。不過隨著上述新醫改政策的推廣實施，公立醫院工作人員原本的“績效創收途徑”被掐斷，這將會對公立醫院績效管理帶來極大的沖擊影響。例如，某醫院自實行“控費制度”后，出現了醫護工作人員拒絕用藥與拒收病人等現象，給醫院帶來嚴重的負面影響。

三、醫改視角下公立醫院績效管理模式存在的不足

上文所提到的兩種公立醫院績效管理模式，在推動醫院績效管理上均發揮著重要的作用，但隨著新的醫療改革不斷推進，上述績效管理的弊端逐漸凸顯。對于崗位工資獎金模式來說，在工資分配上主要由工作人員職稱和職務來決定，與工作人員的工作成效無關，“資歷”成了其中核心的分配要素，難以全面體現出工資分配的公平性，不利于激發工作人員積極性。而要素工資則是由“貢獻量”“工作量”來決定工資分配，這就導致醫院科室在提供醫療服務時，會過度追求利益最大化，難以體現出新醫療改革下對公立醫院運營的公益性要求，還會產生過度醫療問題，對公立醫院社會公眾形象造成了嚴重的影響。

隨著我國醫藥衛生體制改革不斷深入推進，公立醫院現行的績效管理模式已經不再適應當下醫院運營需求，不利于醫院運營成本降低，同時也嚴重影響了公立醫院的長期發展，因此有必要采取有效策略，進一步推進公立醫院績效管理模式改革，從而使其更加適應新醫改環境，推動公立醫院實現可持續發展。

四、醫改視角下公立醫院績效管理的優化策略

1.建立健全的治理結構

公立醫院相對于其他組織機構而言，最為特殊的地方在于它涉及醫療健康服務的提供，而對于健康本身而言，本就非常難以評價，醫療健康機構的服務同樣如此。隨著新醫改對公立醫院的醫療服務提出了更高的要求，公立醫院的績效管理又與醫療服務質量有著千絲萬縷的關系，醫院在實際進行績效管理時，必然要兼顧“醫療服務公益性”與“調動醫療服務人員工作積極性”，因此需要從治理結構制度上入手，有效提升公立醫院績效管理質量水平。

例如，紅十字會作為全球最大的非營利性組織，本身機構運營非常復雜，在具體管理模式上，采用的是董事會管理模式，該模式治理機構分布如下：以大型醫院或者醫學中心為核心，通過組建醫療集團，建立醫院管理公司或集團。在具體運營上，采用的是資產授權運營;在職能分割方面，通過有效分離資產所有者職能與行政管理權職能，避免在經營管理權力與決策權力由一人掌控。同時，明確醫療機構的獨立法人的地位，在董事會之下，實施院長負責制，一個董事會負責多個醫院的治理，由董事會共同決定集團總院長的聘任;對于機構下的大小醫院，本身均有著較強的獨立性，都可以建立不同產權形式的現代醫院制度。

上述這種治理結構，打破了 “管辦一體” 的模式，政府不再干預醫院的具體經營，而是專注于對政策的研究、制度的制定與對醫院進行評價，通過建立以理事會等為核心的公立醫院法人治理結構，從而實現決策、執行、監督相互分離，彼此平衡、互相制約，能夠有效增強公立醫院的生機活力。當下我國公立醫院在法人治理結構上，依然存存在一些薄弱環節需要調整完善。

2.制定科學的績效考核機制

在績效管理考核制度上，可以采用廣泛應用的平衡計分卡法。該方法最早由美國羅伯特 卡普蘭和戴維放刀傯岢觶且恢幟芄煌ü笠嫡鉸閱勘曖朐擻芰φ顯諞黃穡蠱涑中慕囊恢旨ㄐЧ芾矸椒ǎ⑶宜孀鷗眉ㄐХ椒ㄖ鸞ビτ貿墑歟善笠導ㄐЧ芾砝┱溝椒怯曰辜ㄐЧ芾碇小？

基于平衡計分卡法的績效考核制度，能夠有效避免短期行為，保障醫院整體行動一致、利益一致，更有助于凸顯新醫改后醫院公益性特點，同時有利于全體醫務人員對醫院的公益性戰略目標有一個更加深刻的認識，能夠有效地將醫院的發展戰略轉化為各科室的績效指標和行動，促進公立醫院內部績效管理水平得到有效的提升。

3.加強績效考核的監管

在公立醫院績效監管上，首先應分為管理層、部門管理者、普通職工等三個層面。通過制定績效計劃，合理進行工作分配，對工作完成效果加以評估，有效衡量績效，發現障礙問題，并及時找出問題解決方法。從而在績效計劃的幫助下，更好地實現績效考核的前期控制。

在實際實施績效管理過程中，管理層應始終與工作人員保持聯系，加強績效溝通，實時了解工作人員工作完成度。在具體監管上，還應做好考核數據記錄匯總，保障員工與部門績效的客觀公平。為防止工作人員產生抵觸心理，應做好績效評價的溝通工作，充分調動員工以及各個部門的積極性，提升績效管理整體質量水平。

對于績效評價結果，醫院要加強與各個部門的溝通，會商分析部門績效不佳的原因，同時采取合理措施予以解決。績效評價結果可以與部門績效、員工績效相掛鉤，以增強醫院績效管理工作的約束力。

五、結語

在醫療改革大背景下，需要公立醫院加強績效管理改革，更好地適應社會經濟發展形勢。醫院應該認真分析績效管理方面存在的不足之處，采取有效措施加以解決，有效減少不必要的資源浪費，確保國有資產安全和財務合規，提升公立醫院的社會效益和經濟效益，降低醫療成本，為醫改做出新的積極貢獻，推動公立醫院健康穩定發展。

參考文獻

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（責任編輯：王文龍）