集團資金集中管理研究

吳新春

摘 要：資金的有效管理是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的動力與保障。資金集中管理能夠實現資金的規(guī)模效應，降低企業(yè)的控制成本，提高企業(yè)的信用等級，減少企業(yè)的費用支出等，因此資金集中管理將是集團企業(yè)的必然選擇。本文論述了集團資金集中管理的必要性、模式、原則以及需要克服的難題，研究結論對集團公司提高資金管理效率具有重要意義。

關鍵詞：集團企業(yè)：資金管理問題：資金集中管理

一、引言

資金就如同企業(yè)的血液，它滲透于整個組織系統(tǒng)，是連接集團企業(yè)與內部各個成員企業(yè)的紐帶與橋梁。大型集團公司具有眾多的下屬機構，且在地域上廣泛分布，因此在資金管理上的問題尤其突出。具體而言，資金管理效率低下，資金監(jiān)控不到位，資金信息失真等問題迫切需要解決。在經濟新常態(tài)下，集團公司面臨著轉型與生存的極大挑戰(zhàn)，在此過程中，資金的有效管理能為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供動力與保障。而資金集中管理能夠實現企業(yè)資源的統(tǒng)籌規(guī)劃，為解決上述問題提供出路。總體來說，資金集中管理能夠實現資金的規(guī)模效應，降低企業(yè)的控制成本，提高企業(yè)的信用等級，減少企業(yè)的費用支出等，因此資金集中管理將是集團企業(yè)的必然選擇。但是，資金集中管理在實際運用中義存在諸多挑戰(zhàn)，如何克服這些難題將是企業(yè)的一項重大考驗。資金集中管理并非簡單地將集團資金匯總后統(tǒng)一管理，它有一套自身的管理原則與模式，集團公司需要嚴格遵照這些原則才能充分發(fā)揮資金集中管理的作用。

二、集團資金集中管理的必要性

（一）資金分散管理存在的問題

首先，資金分散管理將造成管理效率的低下。由于分、子公司的資金不在集團總部的統(tǒng)一管理與籌劃之下，從而導致分、子公司對資金管理各自為政，低效運作。當每個分、子公司都按照自己的需求向銀行發(fā)生業(yè)務關系時，效益好的分、子公司往往有大量的經常性存款：而效益低的分、子公司卻需大量舉債，從而增加了集團整體的財務支出。其次，資金分散管理下，由于缺少資金流與資金狀況的適時信息，集團總部對分、子公司的監(jiān)管不到位，分、子公司容易出現違規(guī)現象，例如挪用資金、非法拆借資金等。最后，資金分散管理將無法做到事前計劃、事中控制與事后分析。缺少統(tǒng)一的資金調度系統(tǒng)以及統(tǒng)一的資金信息管理平臺，分、子公司的信息傳遞不暢，總部無法及時獲取資金動態(tài)情況，無法做出有效的經營決策。一方面不能準確預測集團的資金收入，另一方面不能有效控制資金運用的成本，進而影響集團整體的運作效率。

（二）資金集中管理帶來的預期效益

首先，資金集中管理可以增強總部對分、子公司的財務控制力度。在統(tǒng)一的控制與管理下，總部可以獲取分、子公司相關的信息，即通過對資金的流入與流出，掌握分、子公司的情況，從而實現對下屬公司經營活動的動態(tài)監(jiān)督，保障資金的安全。其次，集團可以發(fā)揮資源的調配優(yōu)勢。當總部可以總攬全局，便能從整體上把握資金運作效果，為后期的規(guī)模擴充、結構調整以及增加投資提供財力支撐。最后，資金集中管理能夠加速資金周轉，提高資金使用效率。統(tǒng)一的資金調配能夠降低集團現金的持有量，減少銀行賬戶數目，盤活資金存量，扶優(yōu)扶強，提高資金效益。

三、集團資金集中管理的模式

目前，集團公司主要使用五種模式對企業(yè)資金進行集中管理，它們分別為：統(tǒng)收統(tǒng)支模式，結算中心模式，內部銀行模式以及財務公司模式。統(tǒng)收統(tǒng)支屬于最簡單的資金集中管理模式，而且是一種高度集權的模式，它的功能局限在存放資金，且需要與銀行保持緊密的聯(lián)系，完全控制是該模式的管理原則。結算中心本身不產生效益，只是為企業(yè)服務，它是分權與集權的結合，在功能上體現為現金調控中心、融資中心，與銀行存在半緊密的關系，資金的有效與均衡是其原則。內部銀行，顧名思義就是集團內部的模擬銀行，本身不產生效益，同樣是集權與分權的結合，功能體現為集團貨幣發(fā)行中心以及貸款中心，與銀行存在半緊密關系，銀行化管理以及資金使用高效是其原則。財務公司屬于獨立的企業(yè)法人，為企業(yè)服務同時追求資金的安全性，在資金權力安排上屬于分權管理，職能上體現為集團的投資中心、籌資中心、結算中心、信息中心，與銀行關系松散，完全市場化管理是該模式的管理原則。

在上述模式中，統(tǒng)收統(tǒng)支與結算中心屬于高度集中的管理模式，整個機構職能單一，獨立性較差，目的是實現資金的有效控制。財務公司屬于市場化的管理方式，具有一定的分權特點，且作為獨立法人而存在，整個機構職能完備，獨立性較強。內部銀行屬于集權與分權的中間地帶，融合了集權與分權的優(yōu)缺點，雖然仍隸屬于集團，但其獨立性已經超過統(tǒng)收統(tǒng)支以及結算中心模式。

四、集團資金集中管理的原則

（一）集中有度原則

資金的集中與分散是一種程度問題，過度集中也會造成一定的弊端，例如喪失靈活性以及下屬企業(yè)的積極性。因此，需要找到一條集中有度、分權有序的路徑。不同發(fā)展階段的企業(yè)在集中程度上需要差別對待，在發(fā)展初期，由于資源稀缺，分、子公司管理能力不足，集團需要統(tǒng)一控制以及嚴格管理，此時集權式的資金管理模式比較適合，例如統(tǒng)收統(tǒng)支模式以及結算中心模式：在成熟階段，分、子公司數目增加，各自的管理能力增加，總部需要釋放一定的權力，增強分、子公司的積極性，此時分權特性的資金管理模式較合適，例如內部銀行以及財務公司模式。

（二）協(xié)同性原則

集團資金集中管理的理念便是在全局上對資金進行統(tǒng)籌規(guī)劃，因此不同職能與層次上的資金應該保持一定的比例關系。其一，不同職能上的資金需要保持合理比例，主要是以職能的重要性為區(qū)別標準，例如，對于制造業(yè)，生產與銷售職能上需要投放更多資金。其二，資金在戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性項目上保持資金的合理比例。其三，在不同的產品種類上保持資金的合理比例。其四，資金集中還要考慮集團與外部之間的關系，例如客戶與供應商。集團有時需要考慮特定客戶或供應商的重要性，為保持良好的供產銷關系做好資金安排。

（三）權變性原則

基本理念是要求企業(yè)集團的資金投放與管理不能一成不變，集團應該根據內外部環(huán)境的變化適時調整資金管理方式。當集團各分、子公司的管理能力尚弱、應變能力和競爭能力有限時，集團總部對資金的投放和管理宜采取集中控制：而當各分、子公司的經營和管理能力達到較為成熟時，對貨幣資金的控制宜采取分散管理，以充分調動其積極性。

五、集團資金集中管理需要克服的難題

（一）風險控制難題

資金集中背后本身隱藏著巨大的風險。當遇到經濟下滑的情況時，集團內部一些企業(yè)發(fā)生巨虧，此時資金鏈斷裂，集團內部將出現一損俱損的現象。另外，集內部的資金管理平臺的建設難以與功能健全且專業(yè)化的銀行相比，在為成員提供服務以及風險控制上容易出現問題。最重要的是資金管理平臺由于缺少專業(yè)性，很難制定有效的風險評估標準以及放貸標準。如果指定得過于嚴厲，集團內一些資金狀況緊張但經營良好的企業(yè)就無法通過財務公司融資或者進行資金周轉。但如果風控標準指定得過于寬松，資金很容易放給集團內經營不善但義缺錢的單位，如此，集團整體的風險就會被放大。目前大部分企業(yè)集團內部官僚體制嚴重，集團內部管理容易受到行政命令的干預。在企業(yè)決策上，領導拍板往往取代了獨立的信貸風險評估。

（二）母子公司之間的利益協(xié)調難題

首先，集團總部將資金權力上收以后，將對分、子公司的積極性產生影響。資金集中會對下屬公司產生一種監(jiān)督機制，這種監(jiān)督機制將弱化下屬公司某些代理收益，比如在職消費、投資機動性、關系維持等隱性福利。這些福利是激勵下屬公司努力經營的要素。失去資金支配權的下屬公司可能會出現得過且過、消極怠工的情形。

其次，資金集中減少分、子公司直接與銀行往來的機會，而企業(yè)與銀行打交道，是一項重要的資源、經驗和技能積累的途徑.、大多數集團公司雖然實行了資金集中，但是仍將部分銀行業(yè)務交由子公司自行處理，例如開立保函，開具信用證等。由于子公司的資金已經集中在總部，子公司失去了跟銀行談判的籌碼，銀行辦事的積極性降低，如此便影響了分、子公司的融資效率。

最后，有些集團公司在資金集中前期由于實行較為分權的管理體制，致使分、子公司的獨立性較強。當實施資金集中管理時，分、子公司配合程度較差。雖然名義上同意將資金上交，但在具體操作中會進行各種變向處理。

（三）資金集中管理配套平臺的建設難題

集團資金集中管理需要眾多配套平臺的輔助，例如全面預算管理平臺，尤其是應收賬款預算管理平臺（收入）;存貨采購應付賬款等管理平臺（支出）;集團ERP信息化平臺（載體）等。而大多數集團企業(yè)只將重點放在資金集中管理平臺，如資金池的建設、結算中心的建設或者財務公司的建設，但忽略了配套平臺的建設，尤其是集團內部的信息化建設。資金集中管理是一套系統(tǒng)性的管理模式，缺少相關平臺的支持，資金集中管理難以實現高效、節(jié)約、低風險運行。

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