企業財務戰略邊界

摘 要：我們知道，財務戰略的核心立足點是支撐企業戰略落地的資金運動的動態平衡。財務戰略以企業一定時期所處的發展階段、資源條件、經營能力、內外環境等戰略協同下資金動態平衡客觀范圍所及所能提供的“支撐”，借用黑洞邊界“事件視界”，姑且稱為“財務戰略邊界”。財務戰略邊界是財務戰略風險可能引致企業戰略失敗的最大勢力范圍。企業戰略再宏大，離開或突破了財務戰略的客觀勢力范圍，必然觸發財務風險的資金紅線，而引發企業戰略失敗的風險。

關鍵詞：財務戰略;財務戰略邊界;企業戰略;融資戰略;投資戰略

財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。財務戰略按財務活動內容，可分為融資戰略、投資戰略和收益分配戰略。

財務戰略的主要任務是根據企業的企業戰略、經營戰略和其他職能戰略的要求，對企業發展過程中營運資金和投資資金需求量進行分析和預測，確定融資渠道和融資方式，提供資金支持，并調整優化資本結構，利用財務杠桿效益，降低綜合資金成本，加強資產管理，提高資金使用效率，保證企業戰略目標的順利實現。

我們知道，財務戰略的核心立足點是支撐企業戰略落地的資金運動的動態平衡，這里說的是“支撐”而不是支持，也就是說財務戰略不是簡單一味地支持，而是以企業一定時期所處的發展階段、資源條件、經營能力、內外環境等戰略協同下資金動態平衡客觀范圍所及所能提供的“支撐”，借用黑洞邊界“事件視界”，姑且稱為“財務戰略邊界”。財務戰略邊界是財務戰略風險可能引致企業戰略失敗的最大勢力范圍。企業戰略再宏大，離開或突破了財務戰略的客觀勢力范圍，必然觸發財務風險的資金紅線，而引發企業戰略失敗的風險。

撇開通常的理論，實務中有很多企業戰略的盲點，正是這些風險因素，導致了財務戰略的失敗，或者說，在建立企業戰略策略和選擇時，沒有充分考慮財務戰略邊界，最終誘發互為因果的雙輸連鎖反應。

一、融資的財務戰略邊界

融資戰略，是指根據企業內外資源環境與整體戰略及投資戰略要求，對企業的融資目標、原則、結構、規模、渠道、方式、時機等重大問題進行長期系統的謀劃。

財務戰略在為企業整體戰略包括投資戰略實施提供資金保障時，需要遵循財務戰略的內在規律和支撐范圍，不能為融資而融資，傾盡資源顧此失彼，必須以戰略全局的高度，堅守財務戰略邊界，控制財務風險，才能真正支撐起企業戰略。

1.融資戰略選擇基本原則

融資戰略選擇主要解決籌集資金如何滿足生產經營和投資項目的需要以及債務融資和權益融資方式的選擇及其結構比率的確定等問題，融資戰略選擇的原則范圍即是融資的財務戰略邊界。

（1）堅持財務杠桿效益原則，綜合融資成本最低。成本是企業競爭戰略最直接的因素，成本領先戰略也是財務戰略的選擇方向。低融資成本代表企業強大的品牌影響力、良好的財務狀況和強大的融資能力。同時，企業負債經營的本義是發揮財務杠桿效益和節稅效益，取得規模效應，也就是綜合資金成本不能超越企業盈利能力，否則將抵消經營報酬，而且反映出企業經營狀況正處于異常和失效的困境。因此，財務杠桿效益指標是企業融資的財務戰略邊界。

（2）堅持融資規模適度原則。企業籌資不足，會影響投融資計劃及投資業務的開展，如果籌資過多，可能造成資金閑置浪費，增加融資成本。如果企業過度融資，對融資形成嚴重依賴，否則不能解決流動性問題，說明企業已經處于經營困境或過度投資，出現經營風險。此時超規模融資即為財務戰略邊界，應檢討企業戰略和經營戰略。

（3）堅持資本結構原則。企業一定時期的資本可分為債務資本和股權資本，也可分為短期資本和長期資本，資本結構是指企業各種資本的價值構成及其比例關系。

雖然資金成本最小的資本結構企業價值最大，是我們追求的最佳資本結構，但最佳資本結構只是決策和優化調整的方向，實務中出于企業投資戰略的需要，付出一定的溢價成本取得融資以支持戰略實施可能是必然的選擇。因此，站在財務戰略邊界的角度，需要更多考慮的是資本結構偏移的最大極限。資產負債率過低，說明沒有利用好財務杠桿效益，過高又影響企業的償債和再融資能力，財務風險加大，進而使企業陷入財務危機甚至破產。

通常資產負債率在40%-60%左右比較適宜。經營風險較高的企業，通常選擇較低的資產負債率以減少財務風險，但往往有融資需求和壓力，如高科技企業;經營風險較低的企業，通常選擇較高的資產負債率以利用財務杠桿效益，如水電企業，但往往現金流充裕。不同國家或地區也有差別，英國和美國的資產負債率很少超過50%，而亞洲和歐盟的資產負債率要明顯高于50%，有的成功企業甚至達到70%。企業應根據宏觀經濟環境、行業發展趨勢、市場競爭地位、經營風險偏好等綜合決定企業的資本結構政策。

一般地，企業董事會決策層會確定一個基本的資本結構策略，比如資產負債率不超過70%，用于決策的底線，任何投融資項目立項決策都不能突破這一政策。如果項目的確具備投資價值，在存量融資受限的情況下，必須通過增量融資，同步增加股東投資來平衡企業資產負債率約束，這就是資本結構的財務戰略邊界。

（4）堅持財務風險指標原則

財務風險指標是從動態和長遠的角度出發，在分析企業經營狀況和財務成果的基礎上，預測企業的償債能力和違約風險。作為財務風險預警模型，其風險臨界極大值應為財務戰略邊界，在進行投融資決策時，必須堅持財務風險指標控制，運用財務預測的方法，對決策方案的整體效果進行可行性評估。

常用的靜態財務風險指標有：流動比率、速動比率、資產負債率、產權比率等，重在關注企業流動性的償債能力。

引入現金流量的動態財務風險指標有：現金流量比率、現金到期債務比、現金流動負債比、現金債務總額比、現金利息倍數、現金銷售率、資產現金率等。現金流量的財務風險指標關注企業獲取自由現金流量的規模和速度，企業獲取現金的能力是價值評價的基礎，也是財務風險評估的主要依據和核心。

另外，廣義的財務風險，還應關注企業盈利能力、成長能力、資產運營能力等全面財務指標的穩健強勁，這是建立在企業的流動性最終源于企業的穩定盈利和健康運營基礎之上的。離開了企業的穩健運營，僅僅依賴融資是不能長久的，正因為此，財務流動性風險恰恰反映了企業的經營狀態和財務成果出現困境，它們是互為因果相互傳導的結果。如果一個企業出現必須依賴融資才能解決流動性的問題，甚至出現融資瓶頸問題，說明企業運營已經出現嚴重問題，或者企業戰略已經超越財務戰略邊界，突破了當時發展階段所能擁有的資源環境，此時應該做的是審視企業運營、檢討企業戰略，而不是強力推行財務戰略的從屬性，埋頭花大力氣融資。

2.債務融資的財務戰略邊界

企業債務融資的財務戰略邊界根據自主經營、負債經營、加杠桿融資，可以劃分以下三個層次：

（1）商業信用。商業信用是企業利用商品賒銷延遲付款獲得的一種信用賬期。它有三種方式：欠賬、期票和商業承兌票據，通常有月結甚至半年期不等的結算期間，會計核算上表現為應付賬款、應付票據、預收賬款等。

商業信用籌資的本質是在企業經營中因讓渡資金使用時間而獲得的資金成本補償。相對于現金交易，買方利用應付賬款延期支付，賣方在商品報價中必然加價，加價部分即是買方的籌資成本;另一方面，賣方通過現金折扣政策，引導買方提前付款，現金折扣即是賣方的籌資成本。

商業信用籌資期限短，還款壓力大，籌資成本高，在有限的期限內，時間越長，資金成本越高，同時，對收款方壞帳損失的風險越大，所以其有效期間不可能太長。另外，企業的市場地位越高，產品競爭力越強，越居于產業鏈的主導地位，擁有較強的話語權和定價議價能力，將擁有較好的商業信用，籌資成本也就越低，企業憑借經營性流動資產和流動負債即維持運營，此時企業經營狀態正常，財務效益最好。有鑒于此，如果企業商業信用不好，一方面對供應商難以取得較長的信用期，或需要預付賬款、現金交易，另一方面對客戶的應收賬款周轉率低下，甚至發生壞賬損失，排除主動利用財務杠桿效益動機和新增投資因素外，企業需要對外融資才能度日，則透視出企業產品市場競爭力低下，市場份額地位不足，盈利能力較低，資金成本較高，營運資金周轉困難，說明企業經營已經出現異常。此時商業信用困難可視為企業融資的財務戰略第一邊界，必須在企業經營戰略上下功夫，而不是把目標放在融資上，更不能盲目投資。

（2）銀行授信。銀行借款和授信基本仍然是企業整體資源實力的自然延伸，企業的最大融資借款額度，超不出企業當時發展階段和財務狀況的信用范圍。一般地，企業需要銀行借款，一是企業商業信用低下，營運資金不足;二是主動利用財務杠桿效益和節稅效益，主動負債經營;三是投資擴張的需要。無論哪一種融資需要或各種因素組合，在保證生產經營正常情況下，企業一定時期內能取得的最大銀行授信額度，是融資財務戰略第二邊界。此時資本結構發揮作用，疊加影響企業經營戰略。

（3）加杠桿融資。在銀行授信不能滿足企業資金需求的情況下，企業需要引入擔保、保證、信托、資產及股權抵質押等增信措施，才能取得銀行或其他金融機構的借款，這種加杠桿融資操作一方面擴大了銀行的風險敞口，同時也增加了企業的籌資成本，還動用了股東權益，是企業融資財務戰略第三邊界。此時隨著融資量增加，財務風險進一步加大，企業資源被充分完全利用，財務戰略彈性迅速降低，資金鏈緊張，企業進入高速運營的快車道，企業戰略有隨時突破財務戰略支撐的風險，是財務戰略的極大邊界。

在此階段，如果是新增投資、產業并購需要擴大融資規模，需要審慎評估經濟可行性和財務戰略支持，并嚴格遵守資本結構政策，通過股權同步增資，保持資產負債結構梯度比，切忌過度融資，短債長投。除非增強核心競爭力，不要輕易實施多元化擴張或一體化并購企業戰略。相反，如果不是因為擴張或并購還要掙脫財務戰略邊界支撐而融資，則說明企業經營已經非常困難，企業戰略風險隨時崩塌。

3.股權融資的財務戰略邊界

（1）股權融資比例選擇，關于股東控制權。股權融資主要是指企業出讓一部分股權，以引進新的戰略投資者，可以用公開和非公開的方式進行，還有一種是向社會募集股份的方式增資擴股，原有股東所持股權會被稀釋，可選擇同步增資或追加投資。作為投資方，很多是出于企業戰略需要，都會要求控股參與企業管理，部分出于股權財務投資目的，因此，確定股權融資比例成為關鍵問題。如果股權融資比例失當，可能使企業的控制權轉移，創業股東可能失去主導企業的發展模式和經營管理，無法控制企業戰略和技術優勢得以實施，企業的發展就會面臨巨大的危機。

企業一般會確定資本結構政策，在此范圍內優化最佳資本結構，決定債務融資和股權融資比例和額度，以使綜合資金成本最低。除了資本結構的財務戰略邊界，股權融資還有一個融資比例是否導致控股股東失去控制權的財務戰略邊界問題。

（2）股權融資時機選擇，關于股東價值。股權融資是以增資時點的企業價值評估為基礎而進行的股份資金置換。企業價值受多種復雜因素影響，一般至少包括宏觀經濟環境、行業前景地位、企業發展階段、財務積累及成長指標、資本市場環境等綜合影響。一般在宏觀經濟環境和企業發展階段向好、資本市場上升時期，企業價值越高甚至給予更多溢價;而在宏觀環境低迷、企業發展困難、資本市場下行時期，企業價值越低甚至得不到應有的體現。對于融資企業來說，企業價值越高時，少量的股權可以換取更多現金，融資越有利，對投資企業來說，則在被投資企業價值低估時進入才更加有利，但有時也不盡然，投資企業看重更多的是其盈利模式、行業壁壘和潛在成長性，盡管明知道會付出更多溢價，反而是不收入麾下則不快。這就是在資本市場上我們看到，資本市場上升時，企業定向增發投融資需求旺盛，在資本市場下行筑底時，產業并購旺盛，前者是融資企業主動出擊，后者是投資企業主動出擊弱勢企業被動吞并。

因此，企業價值時機選擇，是股權融資的財務戰略邊界，在企業價值低迷時，進行股權融資是非常不合適的。

（3）股權質押比例選擇，關于資本市值管理。如前所述，在企業融資時往往需要控股股東提供股權質押擔保，如果企業過度負債引發債務危機，控股股東質押股權存在被清償轉移的風險，從而失去公司控制權。對于上市公司控股股東股權質押率過高，容易因企業經營困難、資本市場下行等因素引起股價大跌而觸及平倉的風險，不僅控股股東失去企業控制權，而且如前文所述，股票被強行平倉被動減持，股東價值折損慘重，資本市值管理失敗。

因此，控股股東股權質押率不能過高，財務戰略邊界是其風險控制的最高比例。

二、投資的財務戰略邊界

廣義投資包括對內生產經營投資和對外股權投資及產業并購投資。

投資與融資緊密相連，投資戰略需要融資戰略提供支持，投資戰略的方向和規模決定了融資的方式和數量，融資的能力和數量又影響著投資的時機和進度，而投資戰略的決策成敗和盈利狀況又影響著企業的再融資能力及財務戰略風險控制。另一方面，投資戰略既是財務戰略的一功能部分，同時，投資戰略也是企業戰略的載體和延伸，是企業戰略意志和策略得以實施的有力承擔者，企業戰略是通過投資戰略來主導完成的。

正是投融資榮辱與共的傳導性，引致投資戰略失敗的重大風險因素即是財務戰略邊界。或者說，投資戰略須堅持基本的風險控制策略，不能超越突破財務戰略的支撐范圍，財務戰略在提供資源支持的時候，不能盲目被動跟隨，必須堅守財務風險控制的底線，識別和控制投資戰略的決策風險。實務中，企業投資戰略只要陷入以下決策誤區，基本無一例外直接導致財務戰略失敗的風險。

1.經營性投資的財務戰略邊界

（1）核心主業經營戰略失敗的風險。企業都有核心主營業務，是開拓市場支撐企業運營的主要競爭力量，經營性投資戰略要識別項目經營風險，檢討項目的盈利模式，經得起市場檢驗。如環保綠化等行業PPP項目，有很多項目名不符實，并不具有經營回收投資的運營模式和穩定可靠的現金流量，也顯然超越當地政府財力負擔，僅憑政府平臺立項甚至還沒有啟動招標程序，即被冠以PPP項目貪多冒進一哄而上，在企業投資戰略失策的情況下，更嚴重的是財務戰略被動跟隨，在明知資金困局中不思戰略調整，埋頭進行項目融資，多渠道加杠桿補充流動資金，終將撐破財務戰略邊界，出現資金枯竭的財務風險，拖垮企業總體戰略。一些環保綠化行業龍頭上市公司因PPP項目觸發債務危機連續多日跌停，市值揮發，引致控股股東股權高質押率的平倉風險，不得不在市值低位割舍股權引入國資背景企業的戰略投資者接盤紓困，掙扎在破產邊緣，正是經營投資戰略失敗帶來的風險。

經營性投資戰略要充分結合財務戰略的動態調整。特別關注存貨、應收賬款周轉速度，資產負債的流動性指標異常，當出現重大財務指標異常時，不是簡單融資救援，而是要檢討經營之道，及時反向引導調整企業戰略。

（2）偏離主業經營，盲目擴張的風險。經營性投資戰略要突出產品和服務的核心競爭力，在盈利能力強的項目上資源適度集中，不能簡單地為分散風險而投資，才能與財務戰略的現金牛策略保持一致。一些企業在發展過程中往往被暫時的勝利沖昏頭腦，急于求成，片面追求規模擴張，甚至偏離主業經營，進行一體化并購投資和多元化擴張，過度分散企業資源，進入跨行業陌生領域，最終突破財務戰略邊界。

2001年2月27日，國有企業猴王集團宣布破產：猴王集團自1994年6月成立以來，由于投資失誤、違規炒股、無序擴張、高息借貸等原因，截止到2000年12月底，累計虧損25.08億元，資產總額3.71億元，負債23.96億元，資產負債率高達645.53%，短短6年時間，下屬企業擴張到84家。

（3）追求大而全的企業生態，高舉高打的企業戰略風險。“樂視網”在網絡電視取得巨大成功，賈躍亭的夢想是建立涵蓋互聯網及云生態、內容、手機、大屏、體育、汽車、互聯網金融等7大“生態化反”效應的龐大帝國，“樂視七個子生態缺一不可”，追求大而全的企業生態，高舉高打的企業戰略。然而在主營業務無根基，各子生態的業務未做強做好，樂視卻不合時宜地采用了極速擴張的發展模式，新建業務線、開拓國際市場，短短14個月，樂視員工從8000多猛增到20000多！其錯綜復雜的關聯公司多達上百家。樂視債務危機如約而至。

“樂視網”曾經1700億市值創業板第一權重股，在經歷融創系孫宏斌“白衣騎士”150億救駕，恒大系許家印20億美元投資FF曲線救國均遭失敗后，終于迎來退市邊緣暫停上市，總市值僅73億，距離最高點已經跌去96%。財務戰略的蒼白支撐不起企業戰略的野心與繁華，“樂視網”突破財務戰略邊界支撐而終“為夢想窒息”。

2.對外投資并購的財務戰略邊界

（1）投資戰略沒有建立或遵循科學務實的決策程序和方法，盲目投資的風險。任何投資決策離不開項目評估，特別是財務經濟可行性分析評價，投資戰略需要充分考慮投資項目的凈現值、收益率、回收期和現金流量等財務指標。但是，投資評估的財務可行性分析評價不能走形式，不能投資沖動先入為主，財務評價被動跟隨，將是掩耳盜鈴的自欺欺人。因為在投資價值評估過程中，有兩個變量指標折現率的選取，特別是現金流量的估計策略直接影響投資項目的價值判斷，這就是企業內部投資決策的財務可行性分析評價與《商業計劃書》就同一項目出現較大差異的地方，《商業計劃書》是以對外展示價值融資為目的，必然有所粉飾，而財務評價是以評估投資風險、進行經濟可行性的內部壓力自檢測試，必然需要科學務實。

因此，如果企業沒有建立或遵循科學務實的決策程序和方法，投資戰略先入為主心意已決，只看到投資的收益和優勢，看不到風險和資源短板，財務評價必然隨波逐流，一葉障目，得出錯誤甚至完全相悖的結論。

（2）強力推行財務戰略的從屬性，過度透支財務戰略資源的風險。財務戰略雖然是職能戰略，對企業戰略提供資金支持，居于從屬地位，但是財務戰略有相對獨立性，財務戰略目標是企業戰略的核心目標，財務風險管理的全局性決定了財務戰略的核心主導地位。強力推行財務戰略的從屬性，不顧財務戰略邊界的支撐范圍，過度透支財務戰略資源，忽視財務風險指標控制，投資戰略必然處于失控的風險。

在無視財務戰略的企業戰略引領下，投資戰略直達管理層的個別偏好，橫沖直闖，率性而為，資本結構失衡，多方加杠桿，資產負債率高，投資期限錯配，短債長投，忽視財務基本指標的約束，必然引發財務戰略風險。

（3）跨行業并購投資，整合力不足的風險。一般地除了財務性投資外，其他對外股權投資或并購投資都存在戰略整合問題，特別是企業進入不相關跨行業并購。而且并購往往投入較多資源，會動用各種融資手段，財務戰略已竭盡所能，如果巨額的溢價并購投資不能達成戰略協同，標的公司業績對賭承諾失敗，大量計提“商譽”減值損失，將直接拖垮公司財務流動性。市場這種情況比比皆是，有的是主動出擊，有的是被動轉型，一朝出現企業戰略坍塌，無一例外都是資金流動性問題。

2018年10月，熊續強以295億元一躍成為寧波首富。一年之后的6月17日，上市公司ST銀億發布公告，為妥善解決資金流動性問題，銀億集團、銀億控股申請破產重整。

自2006年起，熊續強深知地產的黃金時代將結束，企業再不轉型就是等死，銀億主業逐漸轉型高端制造。2016年，銀億開始大力實施“房地產+高端制造”雙主業戰略，他認為汽車市場將迎來新的發展機遇，斥巨資120多億，收購了三家行業領先地位的國外汽車零部件制造商。

企業戰略可謂深謀遠慮，可是公司轉型力度大，120億大并購擴張觸雷，銀億股份當年銷售額為61億元，大肆收購并無充足自有資金，他選擇了舉債與股權質押來支撐公司的轉型需求，股權質押比高達95.02%，還有70.7億巨額商譽懸頂，可是并購沒有帶來預期的增長，雙主業營收毛利雙降。在資金鏈吃緊、金融去杠桿、資本市場大幅波動影響下，銀億股份股價一路下跌，從2018年5月10.3元高位跌至2019年6月1.67元，市值蒸發83.8%，其控股股東因觸及平倉線被動減持股票。企業轉型戰略遭遇重大失敗。

（4）股權高質押率，資本市值管理失敗的風險。在資本市場，股權高質押率都與過度投資擴張相聯系，企業投資戰略已經窮盡財務戰略邊界，沒有留下任何回旋余地，一旦遭遇市場調整，必然帶來潰堤的風險。

2018年6月初以來一個月時間，數百家上市公司核心股東的股權質押觸及平倉線，其中不乏被強制平倉者，300多只個股控股股東質押比例超80%，多家公司大股東質押率接近100%，數十家公司股價出現“閃崩”，連續數日跌停市值蒸發。高比例股權質押，過度投資帶來企業戰略潰敗。

三、收益分配財務戰略邊界

收益分配是對股東回報的支付政策，其實也是企業內部融資的一部分。企業決定多少盈利用于分配，多少留存企業，除了滿足股東的回報需求，決策依據和出發點就是企業的內部融資需求，是企業融資、投資活動的邏輯延續。對于股東來說，即使利益得到滿足，當然希望分配越多越好，對于企業來說，因為受制于企業持續經營、投資擴張和長遠發展要求，必須留存部分積累，以支持企業戰略整體需要。因此，收益分配的財務戰略邊界是企業必須留存的股利分配政策的限制范圍。

1.資本限制。收益分配不能減少資本金，債權人要求必須保持有足夠的權益資本。

2.財務狀況和償債能力限制。企業須有較好的財務狀況和現金流量，股利支付不能使企業喪失償債能力。

3.內部積累限制。企業盈利要滿足法定提留，股利不能過度支付，也不能長期一毛不拔，過度積累被視為影響股票市場價格幫助股東逃避稅收。

4.債務合同條款限制。出于保護債權人或優先股股東權益，企業須滿足一些限制性條款，才可進行股利分配。

5.股東控制權保證。控股股東出于控制權考慮而限制股利支付。

6.宏觀環境和企業戰略。一定時期宏觀經濟環境和企業經營戰略影響股利分配政策，如較好的投資機會等。

四、財務戰略邊界的核心管理層次

財務戰略邊界是企業財務資源支撐企業戰略的最大能力范圍。認識財務戰略邊界極限，了解企業資源鞭長莫及的短板和制約因素，可以幫助科學務實地制定企業戰略目標，規避企業戰略失控的風險。財務戰略和企業戰略一經制定，仍然有必要考察財務戰略邊界，進行財務戰略邊界壓力測試和風險管理。營運資金管理是所有財務戰略邊界風險識別的起始點和歸宿點，雖然最終都以營運資金管理為依歸，但在企業運營的不同層面，有不同的核心管理目標。

1.經營投資層面的營運資金管理。如前所述，企業生產經營過程中，正常的運營狀態是流動資產足以覆蓋流動負債，資產周轉率強勁，營運資金平穩。在企業追加經營投資后，也要納入日常營運資金管理，長期資產與長期負債結構匹配，償債能力和流動性指標正常，說明新增經營投資決策正確，已經形成良好的經營戰略協同，取得了規模效益;如果投資后產生流動性阻滯，觸及財務戰略邊界，說明生產經營異常，產品差異性不足，存貨積壓，應收賬款逾期，新增投資決策失誤，或者在經營管理上失去活力。

2.股權投資層面的盈利能力管理。無論是股權財務性投資，還是戰略性股權投資，盈利能力管理是核心目標。一項股權投資是否成功，最終都是通過被投資企業的經營狀況和財務成果來體現的，可能不及時或不需要了解其經營過程中每一個細節，包括企業的流動性，但可以通過其財務成果的盈利和分紅判斷投資的成敗得失，離開了投資項目的盈利能力，經營流動性也只是無源之水，而且只有項目盈利，才說明投資項目匯入被投資企業的生產經營體系，產生了戰略協同效益;如果長久沒有盈利，說明投資項目具有較大風險，一旦投資失利，將因資產質量問題計提減值損失，直接影響企業資產流動性，觸及財務戰略邊界，讓企業承受重大損失。

3.產業并購層面的戰略協同管理。無論是相關性并購還是不相關跨行業并購，都存在并購后期戰略協同問題。企業需要在經營模式、管理程序、財務、人力、文化等方面進行磨合融入，以實現并購標的資產融入企業經營管理體系中并發揮協同效益，才是成功的并購投資。而且并購一般都動用了企業較多資源，債務及股權融資多渠道方式基本上傾盡所有，甚至還給予較高溢價計入商譽，一旦并購后出現戰略協同問題，對企業的資產質量和流動性將產生重大影響，而且拖累企業自營業務，觸發財務戰略邊界。因此，對并購前期的投資決策和后期的戰略整合非常重要，財務戰略要充分評估經濟可行性和資源支撐范圍，對并購后營運資金監測可以充分檢驗并購戰略協同風險。

4.集團層面的財務比率及現金流量管理。如前所述，營運資金管理是所有財務戰略邊界風險識別的起始點和歸宿點。無論是財務戰略的融資、投資還是收益分配，無論是經營戰略的生產經營、股權投資還是產業并購，無論是子公司還是母公司，最終都要匯入企業集團體系。因此，除了對個體單元的財務戰略邊界進行識別和管理，更要以企業集團的角度，運用財務風險比率指標和現金流量指標，全面動態監控集團層面的財務戰略邊界，以支撐起集團企業戰略，并做好戰略修復和調整。

5.戰略預留與動態調整。戰略決勝于未來，必然伴有風險性，戰略的風險性無須固步自封，也不能漫無邊際，必須做好戰略預留和動態調整。如前所述，企業的良性發展以經營性自給自足的第一財務戰略邊界和充分利用財務杠桿適度負債經營的第二財務戰略邊界之間區域為最佳狀態。輕易不要加杠桿融資，觸及甚至突破第三財務戰略邊界，除非關于企業重大技術改造轉型、重大技術資質壁壘的并購投資，在確保決策正確的情況下，及時進行業務整合和戰略整合，盡快回復到安全的財務戰略邊界范圍內。

五、結語

財務戰略邊界是企業財務資源支撐企業戰略的最大能力范圍。認識財務戰略邊界極限，了解企業資源鞭長莫及的短板和制約因素，可以幫助科學務實地制定企業戰略目標，規避企業戰略失控的風險。在建立企業戰略時，必須兼顧財務戰略邊界，有所為、有所不為，做到張弛有度、收放自如。

作者簡介：周漢兵，本科，深圳澳建裝飾集團有限公司，會計師，財務副總，研究方向：資本市場及資本運營