戰略人力資源管理視角下企業績效管理的創新思考

劉銳銳

摘 要：現階段，企業處于VUCA時代下，面臨著多變的、不確定的、復雜的外部環境，企業間的市場競爭變得愈來愈激烈，企業要想在日益激烈的市場競爭中生存和發展，就必須順應市場環境的變化，實現企業內生動力的升級轉變，這主要取決于企業績效。績效是企業保持競爭優勢的關鍵因素，績效管理是企業執行戰略的重要動因。只有使績效管理和企業戰略密切結合和高度匹配才能使企業在激烈的市場環境中保持競爭力，進而使企業長期穩定地生存和發展。因此，本文通過結合戰略人力資源管理和績效管理的相關內涵，從企業戰略人力資源管理的視角，提出了現階段企業績效管理所面臨的困境以及解決路徑，為現代企業的績效管理策略提供參考。

關鍵詞：人力資源管理;戰略人力資源管理;績效管理

一、引言

新時代下，企業的外部環境變得更加復雜、多變，企業所面對的市場競爭日益激烈，以往的人力資源管理模式不再適用于企業。要想在復雜多變的市場環境生存下去，企業必須創新管理模式，否則將會被激烈的市場環境所拋棄。戰略人力資源管理是從企業戰略的角度，將企業的人力資源管理與企業的總體目標相結合的一種創新模式。績效對于企業的發展起著舉足輕重的作用，它決定著企業績效，是企業長期穩定發展的重要決定因素，而從戰略人力資源的角度去分析績效管理會極大地提高企業績效。因此，在新時期下，企業要想在復雜多變的市場環境中保持競爭優勢進而穩定地生存和發展，必須使績效管理與企業制定的企業戰略高效地結合起來。

二、相關概念概述

1.戰略人力資源管理概述

Walker于1978年就指出企業的人力資源管理要和企業戰略相結合，要使其戰略保持一致。而最早提出戰略人力資源概念的是Devanna，在1981年，他提出企業在面臨復雜多變的市場環境時，應該對其戰略和人力資源管理及時做出相應的改變以適應變化的外部環境。1992年，國外學者Schuler認為戰略人力資源管理是指企業通過一定方法使人力資源管理與企業戰略保持一致，從而使員工肯定企業人力資源管理的過程。1998年，Delery認為SHRM它其實注重的是人力資源管理活動中完成組織目標而承擔的戰略作用。強調人力資源管理在組織達到其目標時所扮演的重要戰略角色。1992年，Wright和Mcmanhan提出SHRM是為了達到組織發展目標而圍繞其展開的人力資源管理工作。1998年，國內學者趙曙明認為SHRM實質上是通過企業戰略來制定人力資源戰略并通過人力資源管理活動來實現組織戰略目標的一個過程。張正堂在2005年提出戰略人力資源管理是通過將人力資源活動與企業戰略相聯合，使人力資源各項活動相互配合的過程。綜上，本文認為戰略人力資源管理是一種將人力資源管理與企業戰略相融合，在人力資源管理過程中以企業戰略為基石，通過一系列人力資源管理活動來實現組織目標的過程。

2.績效的概念

績效（performance）是人力資源管理活動中一個關鍵的概念，它在不同的企業類型、不同崗級的企業員工、不同類型的部門的定義都有所差異。英文對于績效的理解是從工作的執行、行動、結果來進行的。現階段，學術界對于績效的定義還未作出統一的定論，但主要分為三個導向：第一種觀點認為績效實質上是一種結果，認為績效是指企業根據記錄的員工以往工作內容來衡量員工完成既定目標的效果情況，這種觀點認為績效就是用來對企業員工及部門所進行的工作進行評價的工具。1984年，國外學者伯納丁認為績效涉及的是個人層面，它是指企業在規定的時間內對特定部門、特定崗位的人在自身工作崗位所進行的工作結果記錄;第二種觀點是把績效當作一種行為來看，認為績效就是員工的一種行為體現，而這種行為與員工所在的企業和組織具體情況相關。早在1993年，國外學者坎貝爾、麥可洛、奧普勒和薩格等提出員工本人所產生的行為是受多方面因素共同決定的，也就是說，影響員工行為的因素是多維的，員工不一定是因為要實現組織目標而去產生工作行為。他們認為績效的產生不是由于工作結果，而是一種行為;第三種觀點認為，績效不僅僅是對員工完成的工作所進行的一種評價，它同時還能決定員工在未來工作效果的提升，它同時包含了已經完成工作的結果、工作過程的行為以及對未來工作效果的影響。

3.績效管理的概念

關于績效管理的概念，最早是在20世紀70年代。1995年，國外學者Walters指出績效管理是企業依據績效要求對員工進行指導、使員工高效率完成工作的管理活動。他指出績效管理是企業提高績效的關鍵管理活動，在整個管理過程都起著至關重要的作用。1988年，理查德認為績效管理是為了提升員工工作效率而進行的一種管理活動。在2005年，國內學者牛成喆指出績效管理是指企業領導通過把公司目標、員工績效考核目標等下達至下屬，指導支持員工為了達成績效完成工作目標從而實現組織戰略目標的一系列管理活動。在2018年，方振邦和唐健認為績效管理實質上是指各個管理者和職員一起參與績效目標制定、溝通以及評價，從而使企業和個人達到組織所規定的績效目標的一系列管理過程。綜上，本人認為績效管理是指管理者依據企業所規定的組織績效目標，通過指導和支持員工，提高員工工作績效從而使企業實現戰略目標的管理過程。

三、現階段企業績效管理中的困境

隨著社會經濟的快速發展，在互聯網時代和VUCA時代雙重背景下，企業所面臨的市場環境發生了翻天覆地的變化，同行業的潛在競爭者越來越多，企業各個環節的管理模式遇到了前所未有的重大挑戰，而績效管理作為企業管理中的重要一環，其問題也逐漸凸顯出來。現階段，企業在績效管理中的困境主要體現在績效管理脫離戰略目標、老員工不易接受新管理模式、績效管理溝通不暢等三個方面。

1.績效管理過程脫離企業戰略目標

在VUCA時代，企業所面臨的外部環境愈來愈激烈，但是很多企業對于員工的管理模式還是一成不變，停留在以往的管理模式上。在這種管理模式下，績效管理所囊括的對員工的考核內容比較片面，往往是依據員工的業務水平、出勤概況以及職業技能等方面對員工進行考核，考核內容大多都沒有將其與員工自身的職業生涯發展有機地結合起來，更沒有與企業的戰略目標完美地結合，使企業的績效管理越來越脫離企業目標。隨著時間的推移，會使得員工墨守成規地按照傳統的考核標準去開展工作，對待工作缺乏創新性和主動性。在企業面臨不確定性很大的市場環境下，企業潛在威脅者增多，競爭變大，企業要想發展就必須進行創新和變革，而傳統人力資源模式下的績效管理使得員工失去了創新性，這是嚴重阻礙企業健康發展的，會導致企業的員工流失。

2.老員工不易接受績效管理新模式

在絕大多數的企業中，都存在著一些工作年限較長的員工，我們習慣稱之為老員工。老員工由于在企業工作年限較長，對于組織所實行的一系列管理措施以及方案早已習慣，他們認為新的管理模式會損害他們自身的利益，而出于利己心理，他們不愿意接受企業一些新的管理模式，甚至他們會做出抵制行為，而由于他們的阻礙，企業的績效管理工作不能全面展開。然而，績效管理實質上是一個首尾呼應的循環系統，其中任意一個環節出現卡殼都會導致績效管理活動實施的失敗。老員工作為企業中的重要力量，他們在績效管理過程中抵制，就會使得其他員工跟風，從而導致企業績效管理活動無法順利開展，嚴重影響企業發展。

3.績效管理過程中溝通不暢

在傳統人力資源管理的模式下，很多企業在制定績效考核方案之前不與員工溝通，而在制定績效考核方案之后同意也不會主動告訴員工，這就導致了雙方信息的不對稱，使得在績效管理活動實施的過程中出現較大的偏差。現有很多企業的管理者對績效管理不以為然，員工對于上級領導所制定的績效考核內容也一無所知，這就造成了上司與下屬之間對工作目標產生不同理解和出現偏差;在績效管理過程中，直接主管領導對員工的過程控制做得不到位，他們不會去控制員工在工作過程中的績效，員工也就根據自己對工作目標的理解開展工作，這當然就導致雙方在工作上的考核標準不一致。此外，很多企業在對員工進行績效考核后缺乏對員工的結果反饋，員工在績效考核結束后仍然不知道自己上次工作的效率與問題，這會導致他們下次的工作與之前的相脫節，這勢必會大大削弱員工工作的積極性和主動性。

四、企業績效管理困境的解決路徑

績效很大程度決定著企業的生存和發展，是企業管理活動中的重要環節，現階段企業在競爭能日益激烈的市場環境中面臨著困境，本文從績效目標體系的構建、考核方案的設計、管理職責的分工以及實施流程四個方面提出解決績效管理困境的路徑。

1.應構建合適的績效目標和考核方案

新時期下，企業所面臨的市場環境日益變化。首先，企業應該依據戰略目標為每個部門和員工設立對應的績效目標，讓員工意識到自身工作崗位和內容的重要性。企業應通過以往發展和市場份額等相關信息制定出企業的戰略目標，企業各部門應該根據戰略目標制定本部門的團隊績效目標，再據此為員工設立合理的績效目標;其次，在為部門和員工設立明確的績效目標之后，企業應構建高效的績效評價方案。企業應該根據自身發展狀況和所設立的績效目標設計合理的績效考核標準，細化評價體系的評定細則，將各項考核標準進行量化，使考核標準更加客觀化，減少因主觀因素而對考核結果產生的影響，保證考核結果的公平性和公正性。最后，只有建立完善的績效目標體系和高效的績效考核方案，才能促進企業提高績效，進而保持市場競爭力。

2.應設立績效考核工作組

現階段，企業普遍存在績效管理難以推進的困境，要想解決現階段績效管理過程中的困境，企業需要設立一個專業化的績效管理工作組，這個工作組可以是設立在人力資源管理部門之下，也可以是一個專門化的工作組，專門負責企業的績效管理活動的落實實施。績效管理工作組可以通過對企業老員工進行專門的管理技能知識培訓，并對其進行必要的、科學的心理輔導，使老員工逐漸接受企業人力資源管理的新模式。績效管理活動是一個系統性的工作，只有使企業所有員工都認可績效管理活動，企業才能更加高效地完成績效考核的工作。因此，企業不僅要制定績效管理計劃和制度，還應該設立專門的績效管理工作組，使管理工作順利開展下去，促進企業績效的提升。

3.設計高效的績效管理流程

企業要想擺脫現有困境，還應優化績效管理流程，以期保證管理者與員工之間溝通的順暢性。首先，績效考核工作組應對各個層級的管理者和績效考核人員進行相關培訓，使各個部門管理者掌握本部門績效管理相關事宜，確保考核人員能夠本著客觀公正的原則對員工進行評價，不能摻雜任何主觀色彩;其次，在相關部門對員工進行考核完成之后，企業應對員工的工作績效進行等級評定，并與其薪資體系直接掛鉤。在考核結束之后，企業應將考核結果及時反饋給員工個人，讓員工明白自身工作的優缺點以及需要改進的地方，以提升他們在此之后的工作績效。因此，企業應優化自身的績效管理流程，保證在這個過程中溝通順暢，從而有效促進企業績效的提升。

五、結語

VUCA時代下，企業所面臨的外部環境變得復雜多變以及不確定，各企業間的競爭愈來愈激烈，要想在此種外部環境中保持競爭優勢，走出管理困境，企業應該根據企業戰略實施績效管理活動，只有這樣，企業有效地提高員工的工作績效，使企業能持續保持競爭優勢，進而長期穩定地生存和發展。本文從構建合適的績效目標體系和高效的考核方案、設立績效管理工作組以及設計高效的績效管理流程等三個方面提出了解決現階段基于企業戰略視角下績效管理困境的解決路徑，為現代企業的績效管理策略提供參考。

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