提升基層高素質專業化干部人才隊伍建設思考

雷麗娟 王柏靜 吉振宇

摘要：發現培養儲備優秀的高素質、專業化企業干部人才是加強領導班子和干部隊伍建設的一項先導性基礎工程，是落實黨中央、中國石油有關干部人才隊伍的具體舉措，是關系國有企業后繼有人和高質量可持續發展的重大戰略任務。

關鍵詞：干部;培養;高素質;專業

三年來，公司黨委始終堅持黨管干部原則，在干部隊伍建設方面不斷推陳出新，大膽嘗試，逐步打通兩級干部晉升調整和青年人才培養接續的通道，摸索出了一條符合公司實際的“重實干重實績、打破身份限制、儲備人才培養”的干部隊伍建設之路。

一、2017-2019年干部隊伍建設存在的問題

一是科級干部老齡化，后備嚴重不足。2017年，公司科級干部18人，平均年齡50周歲，5年內將退出領導崗位10人，3年內將退出三分之一以上，而科級后備只有4人，接續問題凸顯。

二是基層正職年齡偏大，基層技術干部嚴重缺員。2017年隊級干部46人，其中50歲以上人員占70%，5年內將退休6人。具備正職條件人員太少，后備力量不足，而且出現基層副職及技術干部斷檔情況，為基層長遠發展帶來隱憂。

二、提升高素質、專業化干部人才隊伍建設途徑和方法

（一）調整政策導向，不拘一格選拔，激活后備力量

1.堅持黨管干部選人用人原則不動搖。突出黨委在干部選用工作中的把關定向作用，不斷完善干部選拔任用、考核評價、管理監督、激勵保障等機制，出臺并執行《科級干部管理實施細則》、《干部問責實施細則》和《青年人才管理實施細則》，建立既能為油氣儲運生產經營等主營業務服務，又能保證黨委發揮核心作用的選人用人制度支持。

2.堅持“事業為上、客觀考察、掛職鍛煉、入庫培養”的選用科級干部工作總基調。實行民主推薦、黨委把關，選擇年齡段在40歲以下之間，學歷、專業、工作經歷、業務水平和政治覺悟等綜合條件突出的干部，進行定向培養和組織考核，擇優納入公司人才后備庫，先后下派10名后備干部到基層掛職鍛煉一至兩年，隨時跟蹤考核。

3.打破身份限制，基層隊自主選拔技術干部，破格啟用操作崗大學生。針對基層專業技術干部缺乏，合同化專業技術后備力量明顯斷檔的問題，我們打破工人與干部身份限制，下放基層技術干部提名權，經過組織考察和試用考核，大膽聘用市場化大學生為基層技術干部。經過近三年的經驗積累和政策調整，目前公司的市場化基層技術干部已達到36%，基本上七個輸油氣隊均配有1-2名市場化技術干部。

4.獎懲并施，下放基層人員調配和薪酬分配權利，提高基層班子履職能力。基層班子是公司決策執行和生產經營管理的基礎，我們這屆班子為把基層班子建設成為宣傳黨的主張、貫徹公司各項決定、領導基層治理、團結動員群眾、推動改革發展的堅強戰斗堡壘，一直把提高基層班子組織力建設放在首位，把改革推行成果作為基層班子業績考核的重要指標。通過制定《員工定、轉、調、復崗補充實施細則》、重新修訂《績效考核實施辦法》，充分下放基層隊人員調配和薪酬分配自主權，拉大前后線績效差距2.3倍，實行工資總額、編制承包，有效解決了邊遠缺員問題;我們通過制定《操作員工崗證管理實施細則》，鼓勵小工種人員一人多證，多取一證，公司給予1000元的獎勵或按照達到特殊小工種的比例人數給予基層隊0.5-1萬元的獎勵，兩年中第二工種申報增加6倍多，通過率達到60%，基層員工取得第二、第三工種人數達到操作員工總數的30%，持特殊工種操作證達到操作員工總數的81%。目前大工種改革在公司七個輸油輸氣隊全面推開，基層站隊班子可以根據需要研究確定崗位員工參與取得哪類第二工種證件，2019年節編50余人的情況下，各項工作推進有序。

（二）多渠道、多手段培養，為年輕人提供發展平臺

1. 充分利用團青工作渠道發掘優秀青年人才。 “利用大賽機制發掘基層員工中的青年可用之材。操作員工技能大賽是操作員工的技能和能力的展示平臺，在2018-2019年技能大賽中有13名員工直接聘為技師或技能骨干，為技術骨干搭建展示自己的平臺。

2. 提出“黨建+團建+培訓”的操作崗大學生培養方式，激活后備力量。“黨建做實了就是生產力，做強了就是競爭力，做細了就是凝聚力”，新入廠大學生的培養我們作為“一把手”工程來抓，入廠教育增加黨政一把手思想政治教育授課和座談，指導大學生樹立正確的擇業觀和價值觀; 為了提高新分配操作崗大學生的操作技能，制定了詳細的《新入職大學生培養方案》和《新入職大學生導師帶徒激勵方案》，設置基層隊培訓學習大綱，選擇重點基層站隊和10多個崗位進行輪崗鍛煉，組織新入職大學生參加公司技能大賽、生產安全課件制作和各項應急演練等磨練技能，每階段考核分理論、現場操作和基層表現評價，最終考核考核公開透明，公平公正。經過正確的引導，2018-2019年有7名新畢業大學生透過考核脫穎而出，走上技術員崗位，成為以后新畢業大學生培養的典范。

三、著眼于未來三年高素質、專業化干部人才隊伍培養和選聘

1.建立基層正職后備庫。利用3年時間為基層培養10名左右正職后備力量，通過民主推薦、組織考察、業績考核等手段把一些具備基層管理經驗的中青年人才納入到基層正職后備庫進行定向培養，形成80后成為中堅、90后走向后備的接續人才梯隊。

2.將高級專業技術人才培養提上日程。儲運技術研究所承擔了公司科研及項目攻關任務，在職干部15人，但具有科研攻關能力、工藝、信息管理水平過硬的人才較少。2019年儲運技術研究所增加了管道完整性項目管理工作，工藝、信息管理人才需求量進一步增大。擬借鑒科研院所技術人才培養模式，通過績效考核政策考核激勵、立項和科研成果掛鉤，優勝劣汰，力爭培養工藝技術、信息自動化（互聯網）專家3-5人。

3. 擴寬市場化大學生成長空間。“有本事就有崗位，有能力就有舞臺”，公司40歲以下青工有96人，占員工總數的14%，80%以上都是市場化大學生，他們是公司發展的希望。由于干部身份改變限制，市場化大學生發展空間非常有限。按照現在政策，打破身份限制，市場化大學生可以充實到基層技術干部崗位，或者基層正職崗位，給予業務精湛、業績突出的市場化大學生更多身份轉變的機會。

四、結論

習近平總書記強調“對有培訓前途的優秀年輕干部，要不拘一格大膽使用”，著眼于可持續發展的需要，筑牢國有企業干部人才理想信念“壓艙石”，實現干部隊伍的有序接替，繼續為今后10年的高素質、專業化人才培養架好每一步梯子。