集團(tuán)公司成本管理存在的問題與對策

羅好

摘要：成本管理是公司成長的根本，一個企業(yè)的成本管理理念、技術(shù)、方法及其模式直接影響著企業(yè)的成敗得失，因此，企業(yè)成本問題已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵約束性因素。目前，我國企業(yè)在市場競爭中面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜、多元化，尤其是集團(tuán)多元化的企業(yè);企業(yè)成本管理也亟需隨之改革。文章主要從集團(tuán)公司的角度著手，介紹了集團(tuán)公司成本管理的主要內(nèi)容與方法，探討了集團(tuán)化的企業(yè)在成本管理中存在的主要問題，并提出具體的對策建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化;企業(yè)發(fā)展;成本管理

一、集團(tuán)公司成本管理概述和主要內(nèi)容

集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中，如何實現(xiàn)高速增長，不僅要在銷售渠道方面打開廣闊市場，同樣要在運(yùn)行成本方面給予足夠的重視，實現(xiàn)真正的開源節(jié)流，方能實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化，提高集團(tuán)企業(yè)的市場競爭力。集團(tuán)企業(yè)屬于復(fù)雜的組織系統(tǒng)，正是由于他的復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，區(qū)別于傳統(tǒng)單元化的企業(yè)的成本管理，因此集團(tuán)企業(yè)的成本管理必須站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度做好成本管理的頂層設(shè)計。

（一） 戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃

集團(tuán)公司應(yīng)首先在業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，所謂業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，主要分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。集團(tuán)公司應(yīng)分析內(nèi)外部的環(huán)境，選擇適合自己的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略的選擇影響了成本管理的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇不同，應(yīng)確定成本管理目標(biāo)的整體規(guī)劃。

（二）成本的風(fēng)險管理

傳統(tǒng)的成本管理僅僅關(guān)注日常運(yùn)行過程的降本節(jié)耗，而忽略了從企業(yè)戰(zhàn)略管理層面的成本的管理風(fēng)險。所謂的成本風(fēng)險管理主要包含幾個方面：要避免一味的追求成本最低化，影響了產(chǎn)品的質(zhì)量，從而造成了企業(yè)的負(fù)面影響。要避免過度追求對成本的降低投資，忽略了由于技術(shù)的更新迭代，造成成本領(lǐng)先的優(yōu)勢不復(fù)存在，從而失去競爭力。要避免隨著市場環(huán)境及產(chǎn)品的生命周期不同，原先的成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成的成本優(yōu)勢可能變?yōu)榱觿荨?/p>

（三）成本的價值鏈管理

成本的價值鏈管理，要求集團(tuán)公司不僅關(guān)注產(chǎn)品的制造本身，而應(yīng)關(guān)注總成本的管理;所謂的總成本管理是指這不僅關(guān)注生產(chǎn)制造，更應(yīng)關(guān)注設(shè)計、設(shè)備升級、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營銷、售后服務(wù)等一系列作業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)生的消耗。同時，不僅關(guān)注內(nèi)部的成本環(huán)節(jié)，而且也應(yīng)關(guān)注外部環(huán)節(jié)的價值鏈管理。外部環(huán)節(jié)的價值鏈主要分為：縱向價值鏈管理和橫向價值鏈管理;所謂縱向價值鏈管理，是指在產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度，縱向一體化有助于解約企業(yè)的交易成本，提高產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)出效率。橫向價值鏈管理主要是指現(xiàn)實或潛在的競爭對手對企業(yè)價值創(chuàng)造的活動的影響，比如在醫(yī)藥行業(yè)，對OEM醫(yī)藥公司的價值鏈管理;對GSP醫(yī)藥公司的價值鏈管理。“橫向一體化”的最大優(yōu)勢是發(fā)揮產(chǎn)業(yè)內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（四）成本信息化管理

集團(tuán)公司的成本管理的能否實現(xiàn)管理目標(biāo)的因素之一，就在于能否建立一個快速高效的信息化管理系統(tǒng);現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)的手工核算、單一的會計電算化核算無法實現(xiàn)集團(tuán)化公司的成本管理需求。只有在集團(tuán)的最頂層設(shè)計一套標(biāo)準(zhǔn)化的成本信息資源基礎(chǔ)、成本核算自動化流程、統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)校驗平衡程序，才能提高集團(tuán)成本核算信息化的整體水平。

二、集團(tuán)公司加強(qiáng)成本管理的現(xiàn)實意義

成本管理控制在企業(yè)的運(yùn)行過程中是極其重要的，成本管理控制的有效運(yùn)行，能促使企業(yè)的各個方面的經(jīng)營管理得到及時的改善，從而提高企業(yè)的整體管理水平，因為成本管理中企業(yè)經(jīng)營管理的核心問題。集團(tuán)公司加強(qiáng)成本管理的現(xiàn)實意義主要有以下三個方面。

（一）有利于提高集團(tuán)公司的市場競爭力

企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭選擇成本降低戰(zhàn)略，只有不斷的加強(qiáng)成本管理，形成成本優(yōu)勢，才能在競爭中形成核心競爭力。具有成本降低優(yōu)勢，就可以在市場競爭中實現(xiàn)價格優(yōu)勢，實現(xiàn)價格優(yōu)勢，就可以不斷的提高銷售量，占領(lǐng)市場份額。

（二）有利于增加企業(yè)盈利

企業(yè)的成本管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益二者是息息相關(guān)的;提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，主要方法之一是開源節(jié)流，節(jié)流的最重要的渠道就是加強(qiáng)公司成本管理運(yùn)行，不斷從運(yùn)行過程的各個節(jié)點制定成本降低的措施，實現(xiàn)全流程的成本降低，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）有利于提高企業(yè)內(nèi)部控制水平

加強(qiáng)成本管理，需要對企業(yè)的各個職能部門的參與，對企業(yè)各個運(yùn)行過程的節(jié)點的梳理，通過成本預(yù)測、成本預(yù)算、成本執(zhí)行、成本考核等程序，有利于發(fā)現(xiàn)和防范企業(yè)內(nèi)部控制過程存在的漏洞。

三、現(xiàn)階段集團(tuán)公司成本管理建設(shè)存在的主要問題

現(xiàn)階段，集團(tuán)企業(yè)成本管理中普遍存在的問題是成本意識薄弱、成本管理流于形式、成本考核不夠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)默F(xiàn)象;致使企業(yè)成本管理未能達(dá)到應(yīng)有的開源節(jié)流的作用，無法給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的增長提供應(yīng)有的貢獻(xiàn)度，影響企業(yè)的高速發(fā)展;綜合分析原因主要是企業(yè)在“誰來管”、“管什么”、“怎么管”這三個基本問題上陷入了誤區(qū)，造成管理上的認(rèn)識偏差與行為偏差。

（一）“誰來管”的誤區(qū)

集團(tuán)企業(yè)在成本管理中存在的“誰來管”問題：首先是集團(tuán)與成員公司的管理權(quán)責(zé)分配不清，哪些成本管理屬于集團(tuán)運(yùn)行中心統(tǒng)一管理的職責(zé)，哪些是屬于成員公司的成本管理職責(zé)分配不清;其次是長期以來認(rèn)為成本管理只是財務(wù)部門的責(zé)任，將財務(wù)部門即當(dāng)成運(yùn)動員又當(dāng)成裁判員，忽略了各個市場一線部門、生產(chǎn)經(jīng)營部門才是真正的成本管理的主導(dǎo)者和責(zé)任者。同時對市場、采購、物流、營銷等職能部門的成本管理主體認(rèn)定不清。

（二）“管什么”的誤區(qū)

企業(yè)對成本管理對象與內(nèi)容認(rèn)識不清，仍將成本管理局限于傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間運(yùn)行過程控制，尚未對企業(yè)的整個價值鏈流程成本管理控制。比如忽視企業(yè)頂層的成本管理規(guī)劃設(shè)計、成本的風(fēng)險管理、企業(yè)縱向橫向價值鏈成本管理、人員流失與浪費(fèi)的成本管理。

（三）“怎么管”的誤區(qū)

首先，表現(xiàn)在企業(yè)的成本管理不是全方位、系統(tǒng)化、立體化的管理;目前更多的是偏向于成本的事后數(shù)據(jù)的統(tǒng)計，事后的數(shù)據(jù)加工整理分析，而忽略了企業(yè)運(yùn)行過程中的事前、事中的控制管理。沒有切實從產(chǎn)品的設(shè)計到產(chǎn)品的售出、售后服務(wù)的全過程的成本管理。

其次，是缺少成本管理的信息化系統(tǒng)工程。很多時候仍然是偏向手工的處理成本信息數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)信息量大，繁瑣的人工處理，無法整合滿足市場需要的相關(guān)大數(shù)據(jù)。尤其是集團(tuán)化的公司，涉及各個行業(yè)，成本口徑的統(tǒng)一，數(shù)據(jù)的集中加工處理。

再次，是缺少專業(yè)化的成本管理人才。現(xiàn)代企業(yè)成本管理，不僅僅是一般的成本核算，更多的是需要結(jié)合市場影響、生產(chǎn)過程的及企業(yè)價值鏈的成本管理人才，就要求財務(wù)人員除了具備一般的財務(wù)核算的能力外，還需具備相關(guān)業(yè)務(wù)職能部門的綜合能力。

最后，沒有建立一套完整的成本管控體系。目前普遍沒有一套完整的成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本考核流程制度，同時也缺少配套的成本管理中心的組織架構(gòu)的建設(shè)，仍然局限于單個公司的成本管理組織。

四、集團(tuán)公司優(yōu)化成本管理的對策建議

（一）樹立全員參與成本管理的意識

成本管理必須樹立事前的管理意識，因此需要在企業(yè)中宣貫成本管理的目的、成本管理考核、成本管理作用;將成本管理的意識灌輸至每個人的頭腦中，全體人員在日常經(jīng)營活動中，在經(jīng)營活動前就養(yǎng)成良好的成本管理意識，才能真正推動企業(yè)的全面成本管理的目的。這就需要建立企業(yè)長期的穩(wěn)定的成本培訓(xùn)計劃，讓每個人都能理解成本管理的真正目的，促使企業(yè)樹立投入產(chǎn)出比的概念，成本效益的概念，讓每個員工真正參與到企業(yè)經(jīng)營管理過程中。

（二）梳理企業(yè)成本管理的控制點

成本管理貫穿于企業(yè)的全過程，企業(yè)應(yīng)確立“成本精細(xì)化的管理理念”，對企業(yè)的各個職能部門梳理本部門的成本費(fèi)用管控點;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)將成本指標(biāo)分解到各個機(jī)臺、班組成員，從每個崗位，每個班組抓起，形成全過程控制，點點滴滴降成本費(fèi)用管理氛圍。同時做好各個成本控制點的精細(xì)化核算，只有配套的精細(xì)化核算數(shù)據(jù)，才能真正落實到細(xì)小成本控制點的管理。

（三）建立成本管控運(yùn)行體系

首先，應(yīng)建立集團(tuán)化的成本管理共享中心的組織架構(gòu)，明確成本管理共享中心各個職能部門的成本管理職責(zé)，建立崗位職責(zé)說明書。比如針對單個公司的成本管理組織，建立三級成本管理保障的組織體系，比如建立公司級的成本管理組、車間級的成本管理組、班組級的成本管理小組。站在集團(tuán)公司管理層面，建立集團(tuán)公司成本管理中心，整合各個職能運(yùn)行部門和成員子公司的成本管理組的矩陣的組織架構(gòu)。只有建立完善的成本管控組織的運(yùn)行體系，才能保障公司的各項政策制度的落實執(zhí)行到位。其次，應(yīng)根據(jù)成本管理的流程節(jié)點的梳理，制定相配套的成本決策、成本控制、成本核算、成本考核管理制度流程。比如針對車間管理，建立《車間核算管理制度》、《車間盈虧獎懲制度》、《車間定額管理制度》等。

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（作者單位：江蘇萬德瑪藥業(yè)有限公司）