集團企業績效管理實踐及思考

張睿睿

摘 要 在全球經濟一體化、集約化的浪潮下，有著緊密上下游和橫向關聯的集團化企業要在新的競爭環境下實現長久的良性發展，對優質人才的依賴性日趨凸顯，而高素質人才的吸納和管理，又離不開規范、科學、有序的績效管理體系。因此，加強集團企業的績效管理已經成為集團企業一個核心的競爭手段。本文闡述集團企業績效管理的重要性，通過對現階段集團企業的績效管理中出現的主要問題進行分析，提出加強集團企業績效管理的可行性建議，為集團企業增強競爭力提供借鑒。

關鍵詞 集團企業 績效管理 對策建議 人才競爭

一、集團企業加強績效管理的必要性

（一）集團企業績效管理的內涵

集團企業績效管理即是現代大型企業集團運用各種科學的管理和考核方法，以定性和定量的方式，通過對企業在一定時期內的戰略導向、經營目標、關鍵業績指標等項目的評估，對集團及其各子公司人員的經營管理活動做出系統、全面的評價和考核，以不斷提高企業經營效率和員工工作成效的管理過程。其目的是以科學化管理替代人治管理，以標準化、系統化的考核模式和管理方式，高度配比各層級的勞動付出和報酬激勵，使各部門員工對企業發展的模式、方向、文化、愿景、價值觀等產生趨同。并由此積極發揮各崗位在實現企業戰略目標上的優勢和不可替代性，通過企業的發展和成長，帶動全員個人價值的實現，從而促進集團整體戰略目標的實現及長遠發展。

（二）集團企業加強績效管理的重要性

在現代化的企業中，績效管理越來越成為企業經營管理的重要組成部分和有力武器。科學高效的績效管理，可以實現人、事、物的和諧統一和良性循環，通過發現問題、提出方案、解決問題，幫助企業加強各個環節的過程控制，盡早規避經營中的不足，促進其在市場競爭中獲得先發優勢。

1.有利于促進企業戰略目標的實現。相關研究結果顯示，在企業成功突破行業壁壘進入新市場、通過研發創新獲得市場先發優勢等方面，高績效管理下的團隊相對低績效團隊的工作效率平均高出54%;而在規劃企業長期發展戰略、促進員工核心價值觀的形成等內部管理機制上，高績效團隊同樣更容易達成目標。由此，高水平的績效管理，衡量的有效性，完善的運行體系和價值理念，以及與企業戰略方向密切相關的關鍵性評估指標的系統化建立，對集團各部門的健康發展、各項營運活動的持續進行、企業價值的可持續成長，都有著重要的作用。

2.有利于推動企業高效模式的形成。信息的無縫傳遞和價值觀的互通，是衡量集團企業縱向和橫向之間密切度和契合度的關鍵考量點。信息對稱、傳遞順暢的管理，可以有效避免工作中的低效性和重復性，有助于提升總公司對各個職能部門和子公司的了解和把握程度;及時了解和掌握它們的發展情況和亟須解決的各種問題，能在此基礎上制定符合集團和各部門共同發展要求的目標和策略，并保障高層設計方案的一貫通達。

3.有利于推動核心價值觀的建立。高效、優質的人才已成為現代化企業中毋庸置疑的核心競爭力。企業高質量人才的數量和可繼性，直接影響到企業的可持續發展和創新能力。因此，通過科學、系統的績效管理體制，最大限度地人盡其用，人崗契合，是企業發展中一個重要的問題。完善的績效管理，可以促使企業通過對經濟形勢、行業趨勢和自我發展方向的分析，制定合理高效的考核評判和獎懲體系，滿足員工不同發展階段不同層次的需要，激發員工對待工作的熱情和責任，促使員工個人價值的實現與企業的發展目標達成高度一致。

二、集團企業績效管理實踐中存在的主要問題

在新的經濟形勢和日新月異的企業發展理念下，集團企業績效管理的制度越健全，體系越完善，對企業持續健康穩定發展所發揮的推動作用也越凸顯。但就目前我國集團企業績效管理的現狀來看，主要存在以下幾方面問題：

（一）績效管理考核指標設置較為單一

重表象輕實質，重數據輕內涵，重短期輕長遠。在企業管理的實踐中，很多企業因為短期目標的偏向性，會在某一個時期內特別偏重某部門或某方面的提升、發展力，在這種導向下就會把績效管理的重點放在較單一的所謂重點績效指標上。然而，這種績效管理模式無法真實、科學地反映出集團及各子公司全面的內部控制及人員績效情況，容易造成考核結果的失真、失效以及和企業發展目標的偏離。這種影響在短期對企業的發展可能不會突出顯現，但從長遠來看，很容易導致某項單一環節的發展占據企業各層級各部門的絕對資源，而企業發展的全面性和可持續性被忽略，造成發展中的短板，長期來看，這對集團內部管理的統籌、協調、穩定發展非常不利。

（二）子公司績效管理目標的設定與集團整體戰略關聯度不高

集團企業的一個主要特點就是母公司與子公司作為組成企業的兩個主體，二者互為影響又密不可分，其發展戰略和目標的高度一致才能夠帶來整體價值的最大化。因此，圍繞集團總體戰略目標出發的，為集團整體發展服務，應是子公司績效管理體系建立的初衷。但在實際操作中，由于相互之間信息的不對稱性和對小團體利益的考量，大多數子公司并沒有把自身融入集團的整體利益去考慮，更多的是關注和強調自身利益。短期來看，這可能對子公司自身競爭力的增強具有一定的促進作用。但從長遠和持續性來看，與集團整體的發展戰略目標之間的脫軌，必將導致集團和子公司這兩個主體的發展出現斷層。階段性成果的體現、最終價值觀的融合出現困難，甚至會出現互相矛盾、互相掣肘的情況，從而影響到集團整體戰略目標的實現。

（三）績效管理的標準設置不合理

在績效管理考核中，由于企業內部各公司的行業類別、經營模式、盈利模式等因素存在差別，因此其績效考核指標的基數設定也應該有所區別。例如，在集團中，崗位設定和分工的不同，決定了有些職能部門為經營性質，有些為后勤管理性質，其盈利能力以及對企業的貢獻程度就不能用統一的標準來衡量。但在績效管理中，如果沒有考慮到這種因素，采用“一刀切”的考核和管理模式，就會造成某些部門職能的弱化和價值分配的不均，也會嚴重打擊后勤工作人員工作的積極性和對企業的認同感。同時，由于這種不公平的考核模式，人為劃分出所謂的好差部門，為企業內部人員的流動制造了壁壘，對公司人才的保留和整體的發展造成不利影響。

三、完善集團企業績效管理的對策建議

（一）設置全面科學的績效管理體系和考核指標

大多數的集團企業經營管理范圍很廣，在部門職能方面，基本都會涉及供應鏈、生產計劃、研發、營銷、人力資源、財務管理、行政后勤等。在績效指標設置時，需要從中選取能夠充分反映企業經營特點和未來發展需求的指標，然后按照各個指標在企業發展中體現的權重，設計出可以兼顧全面又突出重點的管理和考核體系。例如，銷售收入可以作為規模指標，反映企業市場占領和規模擴大的趨勢;凈利潤可以作為盈利指標，反映企業獲利率的多少;經濟增加值可以作為衡量盈利能力的績效指標，反映股東利益。另外，在衡量企業發展中，研發投入、技術成果轉化數、現金周期獲現能力等，也可以作為增強競爭力、技術進步、提高運營效率的考核指標。需要注意的是，設置業績指標，要根據企業千差萬別的行業類別和自身特點，從企業實際情況出發，并兼顧全面性、系統化和可操作性的要求，才能充分反映企業發展不同階段、不同層級的實際效率和營運狀況。

（二）將子公司績效管理融入集團總體發展戰略

集團公司和子公司是一個互為牽扯、密不可分的整體。一方面，集團發展戰略是子公司績效管理體系建立的基礎和原則。子公司要主動融入集團整體的戰略布局中，結合自身的特點，并在更高的角度考慮自我的發展定位和方向;在集團績效管理模式中找到與本身發展相融合的契合點，提高自身績效管理與集團發展戰略之間的關聯度。同時，總公司應根據每一個子公司不同的行業特點和經營模式，充分了解子公司發展中存在的薄弱環節和發展優勢，為子公司指明方向，引導子公司調整優化發展方向和管理理念;對其戰略發展情況進行及時評估和調整，充分發揮集團的導向作用，帶動其整體價值觀的趨同。同時，要充分考慮子公司的發展定位、行業特點、發展優劣勢各方面，遵循區別化原則，增強集團對子公司的激勵約束性，實現子公司服務總公司大局，總公司帶動子公司價值實現的協調、統籌關系。

（三）以人為本，不斷完善績效考核方式和標準

員工績效管理考核的基本原則是科學合理，考慮到企業和員工雙方的利益，最大可能實現雙贏的局面。不同崗位特點不同，效益體現的關鍵點不同，考核的指標設定也應該有所不同。因此，績效考核要結合不同崗位的具體特點進行區分和調整，這種科學、靈活的考核方式，可以更好地促進企業的發展。更重要的是，績效考核也必須同時起到保護絕大多數員工利益的作用。合理的設置標準要像一桿秤，能夠體現出大部分員工的工作效能。對于達到績效標準并且表現突出的員工，要給予獎勵;如果有個別員工在多次考核中都沒有達到績效標準，也需要采取適當的懲罰措施。這樣才能使績效考核落到實處，起到監督、約束的作用，也能最好地保障企業的利益。

四、結語

任何體系的建立都不是一蹴而就和一勞永逸的，集團企業績效管理體系的建設也是一個需要持續完善、不斷提升的過程。在績效管理實施的過程中，企業要充分考慮自身的規模大小、市場趨勢、發展目標、預算決策等因素，并以此為基礎，制定科學合理的績效管理戰略方針;根據企業發展的實際情況和階段性目標，不斷進行評估和調整。通過上下聯通、科學合理的績效管理，促進企業的穩健發展和價值的不斷提升，實現個人工作價值與企業戰略目標的雙贏。

（作者單位為大眾交通集團有限公司）

參考文獻

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