戰略會計下的財務轉型

林舒涵

摘要：戰略會計是指為企業戰略管理服務的會計信息系統，具有傳統財務會計的基本職能的同時，為企業戰略長期發展服務，要求會計人員站在戰略的角度，結合財務信息與非財務信息，為企業管理者提供戰略決策建議。隨著新興會計的發展，會計人員面臨從傳統財務會計的角色向戰略會計的轉型。

關鍵詞：戰略會計;財務轉型;業財融合;企業戰略

1.戰略會計概述

1.1戰略會計的內涵

戰略會計，也稱戰略管理會計，是管理會計向戰略管理的延伸與滲透，運用會計方法，服務于企業的戰略管理，為企業戰略規劃、決策制定提供數據基礎。戰略會計從會計角度收集信息對企業內外部環境進行分析，并提供財務建議，幫助企業管理層制定、實施計劃以實現公司價值最大化。

1.2戰略會計的特征

（1）長期性、整體性和全局性

戰略會計著眼于企業長期發展和公司價值最大化，需要適應形勢的要求，超越單一會計期間的界限，放眼長期經濟利益，數據分析基于企業整體利益，著重于把握企業未來的發展方向，不強調在某一期間追求利潤最大化。適應企業戰略管理需要，將數據范圍擴展至所有與企業戰略決策相關的信息，包括財務數據和非財務數據，數據來源于企業內部所有部門以及企業外部可獲取渠道。

（2）動態性、靈活性

戰略會計站在戰略高度，關注企業外部環境的變化，研究產業鏈中的上游、下游和橫向競爭企業的信息。根據內外部環境的變化，及時進行分析，以使企業戰略決策根據環境的變化及時做出相應調整，保持企業決策與環境相適應。因此，戰略會計需克服傳統會計的缺點，提供諸如供需量、市場占有率等非財務信息，運用較為靈活的分析方法體系，對成本和盈利性進行動態分析，為企業洞察先機、改善經營和競爭能力、保持和發展長期競爭優勢創造有利條件。

2.戰略會計與財務會計的區別與聯系

財務會計體現公平性，是對企業經營活動的合法合規進行衡量與約束，強調規則與底線，戰略會計偏向于實用性，強調引導作用。但是傳統會計與戰略會計并不是相互獨立，不能簡單將兩者割裂對待，戰略會計負責用收集到的信息進行數據分析提供決策建議，管理層根據建議進行經營決策，開展經營活動，財務會計對整個經營活動進行監督與核算，形成經營結果，戰略會計根據經營結果進行分析，結合其他非財務數據，為下一輪的經營決策提供合理建議。

3.財務轉型的必然性

隨著財務共享模式的普遍實施，財務集約和會計電算化的推進，越來越多的企業致力于推動企業財務轉型，將財務管理從基礎會計核算中解放，降低財務管理人力物力成本，通過資源與流程的整合達到規模效應，以適應市場發展需要。

財務部門通常由于其專業性，與業務部門之間的溝通會形成天然的專業壁壘，看同一問題會有不同的角度與想法。為了打破專業壁壘，降低溝通成本，提高工作效率，業財融合的理念應運而生，財務人員需要學習業務流程，在分析財務數據的同時，加入業務數據的分析。

因此，財務轉型成為了企業財務管理改革的必然趨勢，要求財務人員由日常的事務性工作轉向戰略性的專業化管理工作，強化資源配置、過程管控和信息導航三個職能。

4.戰略會計下財務轉型的路徑

隨著財務理念的轉變，財務角色定位由最初的核算人員，向價值創造者發展。成為一個企業的價值創造者，必然要求財務人員懂財務的同時，更需要懂業務，能夠為企業提供有價值的貢獻和指導，因此在戰略會計下的財務轉型需要逐步建立起以企業發展戰略為導向，優化配置企業資源為核心，以持續創造企業價值為目標的財務管理模式。

4.1轉變財務觀念，提升專業素養

戰略會計在我國屬于成長起步階段，企業財務人員構成僅有10%從事管理會計。企業管理層、財務人員對戰略會計的認識不足，大多數企業中無論是管理層還是基層會計人員都是重財務輕管理，一些企業注重短期利益，忽略了長期戰略發展，財務人員的職能僅為守好財務底線做好核算工作，戰略管理的作用無法得到體現。普通高校會計專業的教育也以財務會計為主，管理會計為輔，甚至為選修課程。這些因素都成為傳統會計轉型為戰略會計的阻力，因此，要順利實施財務轉型，首先需要轉變對傳統財務的固化觀念。

財務人員自我觀念需要轉變，增強自身的管理意識與能力。自身工作保留財務處理方面的同時，需要主動參與企業管理決策中，例如，大多數企業預算管理僅停留在財務預算階段，以戰略為依據編制預算、根據戰略實施成本管理、業績評價的全面預算管理還任重而道遠。戰略會計對財務人員的要求較高，財務人員需要提高自我專業素養，國內外注冊會計師考試已經將戰略管理列為重點考試科目，管理會計師考試在我國也開始興起。戰略會計人員不僅要有會計工作者的基本素質，還需要有管理人員基本的數據分析能力、溝通能力和應變能力。企業管理層也需要轉變對財務的觀念，提高重視程度是財務轉型的重要保障。

4.2加強業財融合，改進財務組織形式

為了積極推進財務高效轉型，支持公司戰略發展，更有效的保障經營目標的實現，財務相關組織，例如財務部、戰略發展部等，應加強與業務部門的協作與溝通，強化企業的可持續發展能力。強化風險管理能力，提高識別風險與預防風險的能力，采取多種措施進行風險管理。高效運用信息，轉化為數據對決策支持進行優化，實現成本效益最優化。

戰略管理需要滲透到企業的方方面面，在企業各個階層中推廣戰略會計理念，也就要求戰略會計需要前置到業務前端的同時，也要兼顧到中后臺支持部門。因此，業財融合要求財務人員跳出財務專業領域，運用財務理論結合實際業務內容，為業務部門提供財務支持，融合業務數據與財務數據為企業管理層提供其進行有效決策的數據信息。協同業財融合的價值，統一發展目標。

4.3運用戰略管理工具，組織實施戰略會計

要實現戰略會計下的財務轉型，必須要推進戰略會計的應用，靈活運用戰略管理工具。戰略管理工具包括：環境分析、成本管理、業績評價。

（1）環境分析

環境分析包括企業內外部環境分析，分析外部環境時包含對宏觀經濟環境、市場發展動態、監管環境、競爭對手進行分析，分析內部環境時包含對企業自身優勢與劣勢、資源配置能力、核心競爭力、企業自身的關鍵成功因素（CSF）、可持續發展能力進行分析。

運用價值鏈理論分析外部環境時，分析行業整體的價值鏈，全面分析商品或服務在生產全過程中所創造的價值，以及競爭對手的價值創造點。分析企業內部環境時，著重分析企業價值鏈上每一個活動的聯系，一項活動對其他活動的影響程度，例如，一項投入更多設計成本與高質量的產品能減少售后服務的需求。

戰略會計可以通過研究企業內外部環境，獲取信息對比自身企業與行業內其他企業之間的競爭優勢與劣勢，外部環境可以帶來的機會以及會使企業面臨威脅的事件，綜合考慮各方面因素匹配企業可采取的戰略，評估資源的可獲取性，為管理層進行戰略決策提供管理建議。

（2）成本管理

細化成本分類，分為銷售成本、制造成本與管理成本，運用目標成本法強調對成本管理的過程控制。管理成本中人力成本與營業收入相協調，資產成本與運營費用加強管控。銷售成本實行閉環管理，嚴設預算帽，對重點科目進行專項管控。制造成本強化對標監測，縮小與同行業差距，推動科技應用，壓縮非常規損耗成本。通過管控成本，對戰略實施過程進行有效控制，充分利用企業現有的有限資源，合理進行資源配置。

（3）業績評價

全面預算管理是對戰略會計轉型的必經路線，全面預算包含了財務預算與非財務預算，戰略會計可運用平衡計分卡等業績評價工具，對預算的執行情況進行追蹤與評價，及時對企業可能面臨的風險進行預警分析，為全面預算編制和業績評價提供依據，幫助企業及時調整戰略。

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