EPC項目合同管理及變更管理分析

朱粉旻

摘要 本文以EPC項目合同管理以及變更管理為切入點進行研究，首先闡述EPC項目模式的概念，然后對現階段我國建筑工程項目合同管理以及變更管理普遍存在的問題進行分析，最后針對問題提出幾點有針對性的建議，旨在促進EPC項目合同管理以及變更管理效率的提升，促進項目順利開展和完成。

關鍵詞 EPC項目;合同管理;變更管理

現階段，EPC總承包模式已經得到了很多業主企業的廣泛應用。由于項目承建企業接受業主企業委托之后涉及設計、采購、施工及開車服務等多方面內容，相對于傳統施工項目管理模式來說管理難度更大，管理內容更加復雜，且具有動態性特點，所以承建企業必須加以重視。

一、EPC項目模式的概念

EPC總承包模式現階段已經被建筑施工企業廣泛應用，模式內容趨于成熟，其指的是業主企業通過與總承包企業（包括承包商聯合體）簽訂包括工程設計、施工、設備采購及運營交鑰匙工程合同的方式，將工程項目建設委托給總承包企業，由總承包企業基于業主企業對整個工程的要求來開展建設工作。EPC項目管理內容不僅包括工程質量管理，還包括進度管理、安全管理、合同管理以及費用管理。這種模式可以將設計、采購、施工的各個環節融為一體，不僅有利于總承包商主觀能動性的發揮，而且還能提升工程實施進度和成本管理質量，促進業主單位各類資源的優化配置[1]。

二、我國建筑工程項目合同管理以及變更管理普遍存在的問題

在EPC項目模式下，我國建筑工程項目合同管理以及變更管理普遍存在一些問題，這些問題直接影響著整體管理的質量，不利于工程項目的順利開展。問題主要包括以下幾個方面：

（一）合同風險防控以及變更管理意識薄弱

首先，EPC項目的合同簽訂節點在初設階段，但是這一階段項目施工方案設計不僅存在深度不夠的情況，而且在簽訂時還有可能出現一些客觀或主觀層面的不確定因素（如不可抗力、地質變化等風險因素）。在這種情況下，總承包企業就會承受一些設計或者后期的不確定因素風險，進而增加后期總承包企業合同管理的難度。同時，一些EPC項目總承包企業還存在對合同變更管理重要性的認識不夠的情況，隨著設計深度的逐步增加，一些之前簽訂的合同內容就需要變更，但是企業沒有將項目設計深度與合同變更緊密聯系起來，對初設工作的重視度不夠，不利于資源的優化配置。同時，一些企業的合同變更管理機制不完善，合同變更管理工作流程過于隨意，導致合同變更滯后于合同執行，補報變更情況嚴重，使得評審工作失去其應有的意義，合同變更評審變成變更項目通知，合同變更缺乏實質性[2]。

（二）總包合同交底管理機制不完善

EPC項目總承包企業存在總包合同交底管理制度不完善的情況，在合同簽訂之后的交底環節缺乏合理性，沒有相應的規章制度作為管理的支撐，具體問題是：在總包合同交底管理制度中缺乏對項目管理人員的要求，沒有在規章制度中明確項目經理、項目班子成員、項目中層以及各部門管理人員在合同執行過程中承擔的合同責任、工程范圍以及法律責任。這不僅體現為項目經理、主管經理沒有及時向項目各部門負責人進行合同交底，沒有對合同的主要內容及存在的風險作出解釋和說明，而且各部門負責人也沒有就管理目標對本部門具體業務執行人員進行講解和分析，導致具體人員對合同主要內容、各種規定及要求、管理程序不甚了解，不利于合同管理工作的順利開展[3]。

（三）分包合同內容缺乏謹慎性

一些EPC項目總承包企業在分包合同管理上缺乏謹慎性，為后續與分包企業矛盾的發生埋下一定的隱患，具體表現在以下幾個方面：

1.分包合同內容缺乏嚴謹性。一些EPC項目總承包企業在分包合同擬定上對于一些內容文字的使用存在不合理的情況，容易出現理解歧義或者誤解的情況，使得合同履行存在爭議。

2.合同條款存在前后矛盾的情況。一些項目的分包合同存在條款內容前后不一的情況，不利于合同執行力的提升。比如某項目合同專業條款規定“當混凝土級配或強度等級發生變化時，只相應地調整直接材料價差”，而合同技術條款規定“由于設計修改而引起某項混凝土標號發生變化，這種改變不屬新增單價，按改變后的混凝土標號與原混凝土標號的水泥用量差的凈價，在原合同單價的基礎上增減后作為結算單價。混凝土級配和齡期的調整，原合同單價不作改變”。在這里專業條款和技術條款就存在矛盾，前者是對整個混凝土單價進行調整，而后者則是對水泥價差進行調整[4]。

3.分包合同內容缺乏全面性。一些項目的分包合同在工程進度款上僅僅約定了時間，沒有確定進度款的專項用途。這樣一來，一些進度款在支付之后，如果分包單位存在材料、人工以及設備機械租賃等欠款情況，但是又沒有專項資金支付憑證或約定，就會影響資金的配置效率。

三、對我國建筑工程項目合同管理以及變更管理的幾點建議

（一）增強合同風險防控以及變更管理意識

首先，EPC項目總承包企業應當重視合同風險防控，加強合同管理，在合同簽訂環節要將合同簽訂與項目施工方案設計緊密聯系，充分考慮不可抗力、價格調整、地質變化風險等一些客觀或主觀層面的不確定因素，完善合同內容，為后期總承包企業合同管理奠定堅實的基礎。

其次，企業應建立健全合同管理以及變更管理相關規章制度，不僅要完善溝通交流機制，通過書面形式完成合同管理和變更交涉，將工程中合同雙方的任何協商、意見、請示、指示都落實在紙上，還要明確與業主以及分包企業的交涉事項，尤其是一些經常性的工作，要具體到細節上，確保合同管理工作的有序開展。對于合同變更管理，企業應當強化變更評審會議，基于工程進展情況定期召開總包、監理、分包人共同參加的變更評審會議，實現合同變更項目的批量評審，縮短變更文件流轉時間，避免由于信息不對稱而出現工程量簽認不及時的情況。同時，企業還應當明確變更程序及辦法，并由合同管理人員按變更單價審核辦法審定單價，然后與工程部人員協作完成計量簽證工作，實現變更單價確認及工程量簽證的同步進行。

（二）完善總包合同交底管理機制

要想實現工程項目目標，合同交底工作是重要保障。鑒于此，EPC項目總承包企業應當完善總包合同交底管理機制，具體可以從以下方面進行：企業應當在交底工作上嚴格要求項目管理人員，在交底制度中明確項目經理、項目班子成員、項目中層以及各部門管理人員在合同執行過程中承擔的合同責任、工程范圍以及法律責任，項目經理及主管經理應當及時向項目各部門負責人進行合同交底，合同交底的內容要全面涵蓋工程概況，合同工作范圍，合同關系，各方權利、義務、責任，工期總目標及控制目標，合同執行規范、標準、驗收程序，材料、設備、機械采購以及驗收，違約責任，索賠機會和處理策略，文檔管理等內容，并對存在的風險作出解釋和說明。同時，各部門負責人應當就管理目標對本部門具體業務執行人員進行講解和分析，使具體人員對合同的主要內容、各種規定及要求、管理程序有全面的了解和掌握，促進合同管理工作的順利開展。

（三）完善分包合同內容

1.提升分包合同內容嚴謹性。EPC項目總承包企業應當安排合同管理人員對合同擬定工作進行反復校對，對于存在歧義或者容易造成誤解的部分要進行更換或者注釋，避免出現理解歧義或者誤解的情況。

2.實現合同條款的統一性。企業合同管理人員應重視專業條款與技術條款內容的核對，對于不一致之處要及時上報，由領導層商議確定之后進行內容調整。

3.實現分包合同內容的細化。針對項目分包合同工程進度款撥付等重要內容不明確的情況，要確認其時間、用途等，實現資金的優化配置，為項目的順利開展提供一定的保障。

在建筑施工行業蓬勃發展的大環境下，EPC項目總承包企業應當認識到合同管理的重要性，針對現階段合同管理普遍存在的問題，可以采取增強合同風險防控及變更管理的意識、完善總包合同交底管理機制、完善分包合同內容等方式進行風險防控，為項目順利推進夯實基礎。

（作者單位為常州英科環境科技有限公司）

參考文獻

[1] 項目管理協會.項目管理知識體系指南[M].北京：電子工業出版社，2018.

[2] 鄧云霞.冶金工程項目合同風險的管理與控制[J].產業科技創新，2019（04）：77-79.

[3] 尹遠鐘，康延領，唐文哲，等.國際工程EPC項目合同管理案例研究[J].項目管理技術，2019（07）：123-126.

[4] 康瑋.高速公路建設項目合同管理研究[J].工程建設與設計，2017（05）：100-104.