管理會計在企業全面預算管理中的整合策略

作者簡介：范崢（1987—? ），男，漢族，江蘇鹽城人。主要研究方向：企業財務。

摘? 要：通過將管理會計合理的應用到現代企業的全面預算管理中，巧妙的借助管理工作從企業不斷發展的過程中去提取相關的數據資料，再根據數據資料準確的對企業的經營情況進行判斷，并將真實準確的數據應用到實時模型中進行運算，有效提升企業的全面預算管理水平。本文通過具體論述管理會計在企業全面預算管理中的應用意義，深入分析管理會計在企業全面預算管理中應用的問題，并根據實際情況提出管理會計在企業全面預算管理中的整合策略，為推動企業穩定健康發展提供可參考的資料。

關鍵詞：管理會計;企業應用;預算管理;整合策略

管理會計通過對企業各方面資源的合理使用，并在具體工作執行過程中做到權責分明，故能在極大程度上調動職工工作的直觀能動性，從而達到調控企業經濟活動的目的。通過將管理會計合理的應用到企業全面預算管理中，對推動現代企業更加健康發展創造了良好的條件。

一、管理會計在企業全面預算管理中的重要性

在企業的內部管理過程中，全面預算管理是一種非常重要的方法，也是企業強化集權管理的重要途徑。通過落實全面預算管理，不但能夠提升企業的發展水平，推動企業更加穩定健康的向前發展，而且還能夠促進企業內部各個部門之間相互協調和溝通，最大限度增強企業日常的工作效率。

（一）為制定計劃編制預算提供支持

為確保企業經營目標制定的合理性，則必然要確保經營預算方案編制的合理與全面。而全面的經營預算方案除了要找出企業目前于經營過程中存在的問題以及對不合理的預算予以修正外，尚需加強對預算相關數據的研究與分析，以切實建立起具有彈性的預算編制來確保預算的合理、完整且真實。企業的預算編制需務必同時做好差異性分析，并積極開展管理會計工作，以便能更好地進行財務經營預算控制，繼而為企業制定各項發展策略提供重要的理論支撐。

（二）管理會計有助于提供更加合理的預算目標和考核標準

通常作為企業的高級管理人員主要是從企業的整體角度和長遠利益出發，在預算管理工作開展的過程中主要是以企業的發展戰略作為重要的導向。但是，一些企業的下級管理者在日常的工作中則過多考慮的是個人或者是小團隊的利益，即在預算管理的過程中存在著大量的利己行為，這樣便很容易在預算管理的過程中出現部分管理者因受到不確定因素或者是因失誤而難以完成預算目標的情況，甚至還會采取低估收益性指標的行為來保留預算工作的彈性。因此，通過將管理會計合理的應用到企業預算管理過程中，在對企業發展形勢進行評價的時候，不能夠僅僅只是以個人或者是小團體作為單位，還應該堅持立足于企業發展的整體角度，將員工個人的利益和企業發展效益統籌結合起來，讓企業內部的管理人員也能夠從整體的角度出發，從而有效緩解現代企業管理人員與中小層管理人員因目標不一致而發生利益沖突。同時，因管理會計具有分離預算指標的評價功能和從企業整體發展形勢出發的預算功能，從而能夠有效降低預算執行人員的壓力，讓企業內部的高級管理層與中小層人士因目標不一致而發生利益沖突，全面減少預算編制和考評過程中出現的扯皮現象，從而有效節省全面預算編制的時間，讓預算松弛情況所造成的負面影響降到最低，以此推動企業穩定發展。

二、管理會計在企業全面預算管理中應用存在的問題

（一）缺乏專門的預算管理機構，缺乏統籌安排

企業在不斷發展的過程中，由財務部門代理執行全面預算管理的各類事項，而財務部門的主要管理人因對企業的所有業務缺乏全局性的了解，無法從全盤的角度考慮問題，且一些事項的控制尺度過于嚴謹，比如在預測月度稅費時，受到自身在發展中的銷售規律的影響，從而直接導致企業的實際入庫稅金偏低和企業的整體稅負率較低。同時，企業的一些項目因稅收指標不達標，從而被動放棄。只能通過放棄了較大數額的退稅，逐步讓企業在發展過程中的實際入庫稅金和稅負率恢復到正常的水平，從而更好的滿足企業在項目申請上的需求。但是，這種方法在一定程度上加重企業現金流壓力，讓企業在籌資和其他項目方面的資金安排付出較大的代價。

（二）管理會計體系不健全、未得到完善

因為管理會計是從西方引進的理論，而國內外經濟、社會大環境的差異性決定了不能完全照搬國外的理論。由于其引進時間較短，且未引起各專家學者的充分重視，企業尚未建立起完善的管理會計的理論體系，更未能很好地指導企業實踐，再加上其本身沒有確切的衡量標準，企業在經營過程中不常使用，對其理論的認識和理解不夠深刻，對其體系的建立健全不夠重視，因此，在企業經營管理過程中，管理會計體系不健全、未能得到完善。

（三）全面預算執行不到位，增加了企業的運營風險

通常一些企業在不斷發展的過程中雖然建立了預算管理機制，并設立了管理機構，所以在具體的預算執行過程中缺乏有效的管理。同時，在編制預算方案之后，相關負責人尚未認識到預算執行的重要性，部分相關人員的責任心和業務水平較弱，這樣則難以保證相關部門真正將各項業務落到實處。這樣一旦發現數據在收集的過程中出現偏差或者是形成差異的情況時，則會導致整個預算在執行的過程中偏離預算目標，從而無法將預算管理的作用充分凸顯出來。同時，還有一些企業只是簡單的安排財務部門來進行預算執行數據控制，甚至還尚未安排專人進行監督，從而最終導致預算工作難以真正執行下去，甚至讓預算流于形式，嚴重增加了企業在不斷運行過程中的風險性，不利于企業更加穩定健康的發展。

（四）只做短期預算，留有預算余寬

企業在全面預算管理的實踐過程中，只做預算年度一年的預算，所以不管是在銷售預測，還是在各項費用、現金預測方面都只是考慮的是預算當年的需求，也就是尚未考慮一些特殊的情況以及以后年度的預算需求。同時，在考核的過程中也只是將企業在預算年度的數據作為重要的考核依據，而這樣則導致每個部門在預算的過程中都留有余寬，不利于調動企業員工的積極性和主動性，從而阻礙企業的長遠發展[5]。

三、管理會計在企業全面預算管理中的整合策略

（一）建立健全理論體系，優化管理會計模式

管理會計模式是一種通過對客體及目標行為的觀察與思考，并結合企業的全面預算管理現狀來予以前景預測，繼而在參與決策過程中確保企業各方面資源均能得到合理、優化的配置和使用，以幫助企業獲得最佳經濟和社會效益的管理模式。而為確保管理會計作用于企業全面預算管理中的充分發揮，則必然要做到以下兩點：一是基于如今這種信息化時代，企業的信息化建設已然關系到企業的健康成長，而就信息化的具體建設而言，與財務相關的工作主要集中在財務信息共享服務中心以及相關數據庫的建設之上;二是企業管理者客觀評價企業當下的財務管理狀況，從而找出企業當前于財務管理方面所存在的問題，以及時提出解決或改善的思路。繼而促進企業你不控制、預算管理、財務會計以及管理會計之間的信息資源共享，以切實滿足單位內部的管理及運行等不同方面需求。

（二）確定全面預算管理指導思想，構建良好的全面預算觀念

1.將長期目標與短期目標相結合

企業應該將預算直接調整為全面預算，并同時延伸制作概預算，讓企業在發展過程中的短期目標與長期目標緊密結合起來，讓短期需要不但能夠符合企業的發展情況，又不損害企業在長時間發展過程中的利益。同時，企業管理者在對相關部門和崗位下達考核指標的過程中還需要延長企業年度內的預算指標，有效減少企業的預算余寬。

通常企業的全面預算管理目標的準確性將直接影響到企業全面預算管理的實效性。企業全面預算管理目標就是企業發展戰略在預期內的一種具體的表現。因此，企業的發展戰略目標應該作為一種重要的目標導向，再根據實際情況制定合理的年度預算目標，充分凸顯出年度預算目標的可操作性，堅持將眾多的利益相關者結合起來。同時，預算就是一種“權利共享下的適度分權”，并根據實際情況確定全面預算的管理目標，積極做好全面預算目標分解工作，并將部門或者是個人的經濟利益統籌結合起來。因此，為了切實保證管理會計在企業全面預算管理中的應用效率，則需要在確定全面預算管理目標的過程中將企業內部的關鍵利益結合起來，堅持從觀念上、制度上、信息化系統方面來規范全面預算管理，以此來提高全面預算管理的預見性。

2.預算控制和內部控制相結合

企業在不斷發展的過程中應該嚴格按照企業所制定的全面預算管理流程，充分重視預算審批工作，強化全面預算的執行情況，并根據實際情況合理調整企業的全面預算策略，嚴格落實企業的預算考核方案，從而保證企業的全面預算管理目標能夠非常順利的實現。

（三）設置全面預算管理機構，統籌負責全面預算管理工作

1.決策機構

企業在發展過程中所設置的全面預算管理決策結構的組成部分是由總經理辦公下設預算管理委員會，而組成成員又主要是由部分總經理辦公會成員和各個部門的負責人共同組合而成。總經理是全面預算管理實踐工作的第一負責人，而企業的全面預算管理委員會下可設預算管理辦公室，其主要是負責企業的日常預算管理工作。

（1）預算管理委員會。預算管理委員會的主要工作職責就是組織企業全面落實預算管理工作，綜合審議全面預算管理的相關規定和制度;審計企業全面預算管理中的預算方案和預算調整方案。

（2）全面預算管理辦公室

全面預算管理辦公室的主要負責職責是負責擬定全面預算管理方面的制度和規定，負責安排企業全面預算編制工作;負責企業全面預算方面的審查、匯總編制預算方案和預算調整方案，并根據實際情況上交到企業的全面預算管理委員會進行審議。

2.執行機構

企業的全面預算管理執行機構是實施全面預算管理的重要承擔主體，其主要的職責是為了預算啟動、預算編制和修改，以及超預算審批、預算執行分析和調整工作的開展。

（四）做好預算審核與分析，降低全面預算偏離度

將管理會計應用于企業的全面預算管理中時，針對預算審核主要是在預算形成過程中，由企業的上級單位對下級單位的預算情況進行統籌審核，這里所提及的規范性審核就是對預算報表的基礎要求進行審核，而實質性的審核內容主要涉及到基礎審核、編制情況審核、具體報表審核和其他審核等內容。因此，如果作為全面預算審核分析工作，真正實現預期的審核結果，則能夠有效減少預算結果發生偏離度的現象。

通常預算分析就是對預算編制方案的執行結果所作出的具體分析，這是財務人員必須所做的工作，也是最沒得底線的一項工作。作為企業的全面預算管理人員應該立足于宏觀和微觀的角度進行原因分析，并根據分析的結果來判斷是否需要改進全面預算方案。同時，在對企業的全面預算管理執行情況進行分析的過程中應該緊密結合企業的發展情況，找出全面預算管理方案出現問題主要是因為發展戰略的原因還是執行過程中出現的原因，統籌落實全面預算改進措施，強調財務指標分析和非財務指標分析。一般分析的內容需要從差異性、一致性、例外事項、差錯和進度幾個方面著手。對于公司的全面預算審核責任需緊密結合各個預算單位的經營情況、預算執行情況和公司全面預算執行情況，將預算偏離的原因直觀的分析出來，以此來優化全面預算編制方案，為提升管理會計在企業全面預算管理中的應用效率提供重要的參考資料。

（五）優化企業全面預算編制，指導全面預算工作開展

就預算管理而言，具體包括預算管理的決策機構、管理機構、編制機構、執行機構以及預算信息反饋機構。在組織機構和職責明確的情況下，預算目標應如何確定，預算從合同簽訂、信息反饋、預算調整直至最后的預算考核都要經過系列程序。具體包括預算管理機構及其權限劃分、預算目標的確定與分解、預算編制程序以及準備工作、業績合同簽訂、預算調整、預算信息反饋與考核等內容。

企業在全面預算管理的實踐方面，預算編制主要涉及業務預算、資本預算、財務預算和專項預算等幾項內容。通常全面預算編制的時間為一年，而會計的年度一致，延伸的預算編制期一般為5年。其中，在預算編制的過程中應該采取自上而下、自下而上的程序。然而，在準確確定了企業的全面預算編制程序之后，各個全面預算管理的執行主體應該采取針對性的方法編制企業的全面預算內容。通常企業在全面預算管理的資本上支出預算編制中主要采用的是零基預算方法，而業務預算編制過程中主要應用的是彈性的預算方法。同時，在費用預算編制的過程中則主要應用的是固定預算方法。因此，各項預算編制的具體內容如下：

一是財務預算。財務預算主要涉及到現金預算、資產負債預算、稅金預算和投資收益預算等幾項內容，所以財務部門和投融資部門在編制財務全面預算內容的過程中則主要是根據業務預算、資本預算和籌資預算。二是業務預算。業務預算主要涉及到銷售預算、生產預算、制造費用和管理費用預算幾個方面。其中，針對銷售預算方面的內容主要是由各個地區的銷售部門和辦事處根據對市場經濟的發展情況、產品銷售結構和銷售價格進行科學合理的編制。所謂生產預算則需要企業在預算時間內合理安排生產數量的預算，并安排生產部門根據企業在銷售過程中對每一個時期的銷售量、計劃期間的存貨量進行統籌計算而得出結果。三是資本支出預算。企業應該在規定的預算時間內對各項資本性的投資活動進行預算，并前面結合本企業的相關投資決策進行科學編制。四是籌資預算。籌資預算則是企業在整個預算的時間內為發展而不斷注入新的借款，并需要預算原有借款的還本付息內容，由融資本根據緊密結合企業的實際情況編制資金需求和借款余額、利率內容。

四、結語

總之，全面預算管理作為企業管理的重點，其在企業管理中的實施將有助于促進企業系統、戰略和人的有效結合。對此，作為中小型企業領導，因務必對自身的全面預算管理工作給予足夠重視，并加強對全面預算管理思想的宣傳與推廣，以促使全體員工均能積極參與到企業的全面預算管理過程中，從而讓全面預算管理能真正給融入到企業的內部控制體系中去，以盡可能減少企業的不必要成本，進而在最大化股東財富的同時維護企業的穩定發展。

參考文獻：

[1]陳志飛.管理會計在軍工企業財務轉型中的應用——“業財融合”賦能財務管理體系調整改革案例與實踐[J].中國總會計師，2020（02）：42-45.

[2]閆本宗.中小企業全面預算管理存在問題及對策研究——以鄭州瑞坤網絡設備有限公司為例[J].科技風，2018（32）：242-244.