淺談中小型國有企業(yè)人才隊伍培養(yǎng)研究

作者簡介：劉暢（1983— ），女，漢族，北京人。主要研究方向：傳統(tǒng)國有企業(yè)人員激勵和培養(yǎng)、不同用工性質人員管理。

摘 要：隨著知識經濟時代的到來，人才越來越成為眾多企業(yè)競爭的關鍵點，人才隊伍更是成為支撐國有企業(yè)發(fā)展的不竭動力，如何吸引和留住優(yōu)秀的人才不僅是企業(yè)自身的義務，更是當今乃至未來需要做的工作。只有將人才機制落實到位，才可以更好地促進企業(yè)的發(fā)展。國有企業(yè)作為我國經濟發(fā)展的重中之重，發(fā)揮著中流砥柱的作用。但是，在國有企業(yè)自身的發(fā)展中，卻存在諸多的問題，對于人才的培養(yǎng)和管理便是眾多問題的所在。為了使得當下的國有企業(yè)能夠在社會發(fā)展所帶來的諸多不確定性因素的影響下永葆青春活力，始終在市場中立于不敗之地，便必須對整個國企中的員工素質進行全方位地提升，帶領員工們學習先進知識，尤其注重要加強對青年員工的培養(yǎng)力度。此外，國企的發(fā)展方向不僅局限于國內，更是要在世界上取得更優(yōu)異的成績。面對當下整個世界的競爭大環(huán)境，人才的競爭才是企業(yè)發(fā)展的保障。因此，筆者建議，我國國企在全面提升企業(yè)內員工的素質的同時，更應當著重招募當下社會的高精尖人才，創(chuàng)新人才培養(yǎng)機制，為自身全面發(fā)展做不懈努力。

關鍵詞：國有企業(yè)人才;培養(yǎng)策略;機制創(chuàng)新

“人才是重要的發(fā)展力”，人才更是一個企業(yè)發(fā)展的第一資源，好的人才培養(yǎng)制度可以為企業(yè)的未來可持續(xù)發(fā)展添加動力，而不合時宜的人才培養(yǎng)政策則會導致人才的流失，進而給企業(yè)的發(fā)展帶來損失。中小型國有企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中實現穩(wěn)步發(fā)展，就應該制定符合自身發(fā)展的人才激勵培養(yǎng)政策，加強對人才的管理，建立健全人才培訓機制，為企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展夯實基礎。為此，本文就以中小型國有企業(yè)人才隊伍培養(yǎng)為主要的研究對象，對其人才隊伍培養(yǎng)中存在的問題進行分析，并提出有針對性的措施。希望可以促進中小型國企中的員工能夠得到良好的培養(yǎng)，機制能夠得到有效改善。

一、中小型國有企業(yè)人才培養(yǎng)的現狀分析

（一）對于人才重視程度方面的現狀

在現存的多數中小型國有企業(yè)，對于人才的管理和重視程度不足。在招聘的環(huán)節(jié)中，有些小型國有企業(yè)甚至好幾年都沒有進行招聘環(huán)節(jié)，企業(yè)的員工大多數都是一些中老年人員。這樣不利于國有企業(yè)的未來發(fā)展，更不利于整個人才隊伍的更新換代[1]。其次，有些中小型國有企業(yè)不重視人才的培養(yǎng)和發(fā)展，工作業(yè)績考核沒有相對完善的標準。有些員工都處于“半工作”的狀態(tài)中，有些企業(yè)多年業(yè)務板塊、工作效益、職能設置、崗位職責都沒有變化，相應的沒有引進人才的迫切需要，也沒有對現有員工職業(yè)技能和知識提升的迫切要求。最后，由于一些國有企業(yè)的規(guī)模較小，而且多數的工資都是上級撥款的形式，人員工資上漲幅度無法及時契合地方經濟發(fā)展和物價水平，也直接導致部分技術人才和管理人才的流失。

（二）在人才培養(yǎng)目標方面的現狀

在我國的一些中小型國有企業(yè)中，由于其規(guī)模較小，經濟效益不是十分理想，在市場中的競爭力較差，所以對于人才隊伍培養(yǎng)的需求不明確，關注程度不高。往往將人力資源工作歸并到行政辦公室統(tǒng)一負責，定位不高，或者將人力資源工作與單純的勞資工作劃等號，簡單應對。例如，在有些企業(yè)的人力資源管理部門中，往往都是由一個人甚至幾個人共同完成整個人力資源管理工作，并沒有進行細致的劃分，更沒有單獨的培訓崗位集中精力專門做人才隊伍建設。也正是由于多方面的原因，導致國有企業(yè)對于人才培養(yǎng)的目標不明確，一人擔任多個職位，或者職位概念模糊已經成為常態(tài)化[2]。

（三）在人才隊伍分布上的現狀

目前，多數中小型國有企業(yè)中的員工屬于老員工，這些老員工擁有相對穩(wěn)定的工作，且流動性較低，并且，這些員工個人的知識水平相對滯后。因此，很多國企目前面臨企業(yè)內人才文化水平較低的情況。筆者經過對某大型國企中隨機抽取50人進行調查研究后發(fā)現，具備本科與研究生學歷的人數達到流程，而專科及以下學歷的人數竟達到四成。觀其表面很難發(fā)現其中存在的問題，但是，究其實際后可以發(fā)現，在具有六成本科學歷的員工中有超過半數的人員是后期工作后通過繼續(xù)教育而獲得的學位。總而言之，當下我國部分國企內的員工存在知識水平相對偏低的情況，這較為嚴重的阻礙著國企的良性運轉。

二、中小型國有企業(yè)人才培養(yǎng)存在的問題分析

（一）人才評價和分配機制不完善

在我國的中小型國有企業(yè)中，人才評價機制往往是不健全的，為此，也導致了國有企業(yè)人才培養(yǎng)機制的不完善。完整而有效的績效評價機制沒有建立，就導致企業(yè)中的員工不能按照相關指標體系進行考核和分類，員工的能力和差別就無法進行明確的區(qū)分，時間久了，就會導致員工在能力水平、工資、升職空間方面的不公平。同時，中小型國有企業(yè)自身也會因為員工能力區(qū)分不明顯，出現重資歷，輕能力，注重人情的問題發(fā)生[3]。公平、合理且有效的利益分配體現了一個企業(yè)對于人才的重視和對自身價值的感受，更是激勵員工創(chuàng)造價值的重要方式。評價和分配機制的缺失或不完善會嚴重影響員工的工作積極性。在當今機構制改革的大背景下，如何推動中小型國有企業(yè)的市場化改革，推動科學技術的進一步發(fā)展，是國有企業(yè)自身面臨的重大課題。

（二）重點部門人才培養(yǎng)欠缺，儲備人才不足

國企若想在時代發(fā)展的浪潮下能夠真正做到永葆青春活力，儲備大量的優(yōu)質人才并加以妥善管理是十分必要的。擁有掌握核心技術的技術人才，可以促進企業(yè)技術的更新換代，大幅度提升。擁有一位高效能的管理人員，可以促進國有企業(yè)的機構改革，促進企業(yè)自身的發(fā)展。一旦，核心人員流失或者退休，無法在其工作崗位創(chuàng)造更多的價值，那么產生的后果在短時期內是無法彌補的[4]。然而，完備的崗位培養(yǎng)機制在我國當下的發(fā)各國企中并未得到有效建立，對于相關崗位人員的培養(yǎng)和管理還不到位，后備人才的管理還很欠缺，這在很大的程度上不利于國企本身的良性運轉。

（三）激勵政策匱乏，員工工作積極性不高

如今，在我國國企當中，普遍存在的問題是人才緊缺、人才工作積極性不高。而這樣狀況的產生，主要的原因在于國企內存在的不合理、不完備的激勵政策。員工們在沒有激勵政策的刺激下，很難對自己已從事多年的幾乎重復的工作有太大的熱情。并且，國企中有很多工作人員的收入穩(wěn)定，類似于公務員制度中所提到的“鐵飯碗”，這種情況更加降低了公司員工的工作積極性。如此相對低下的工作熱情，加之激勵政策的嚴重匱乏，導致企業(yè)的效益低下。甚至出現有的企業(yè)激勵政策不合理，晉升評判標準以及薪資報酬不符合工作實際的現象。如此這樣的現象時而發(fā)生，進而逐漸導致企業(yè)內人才的大量流失。

（四）專業(yè)人才教育培訓形式化

中小型國有企業(yè)對于人才的教育和培訓往往過于形式化，無法真正的落實于實踐中對人才進行歷練和打磨。同時，由于體制的原因，也缺乏相關的專業(yè)人員對人才進行培訓和管理，無法根據不同的崗位，來培訓相應的職業(yè)技能，無法根據不同的發(fā)展方向，制定人才的職業(yè)發(fā)展路徑[5]。在實際的培訓過程中，往往都是對其進行“內容化”的管理和培訓，多數是采用講PPT、講稿，相關教材等進行培訓，培訓的內容和形式一成不變，缺乏系統(tǒng)和針對性。大多重視理論的灌輸和方法的引入，而對實踐中如何動手做，如何提升實踐能力方面，有所欠缺。也正是由于以上培訓人才的方式，導致了很多員工在培訓期間信心滿滿，久而久之，缺乏上進心和爆發(fā)力，對于工作沒有更多的熱情，無法從根本上促進知識的升華[6]。最后，由于培訓方式的單一，培訓重點的不足，培訓內容的多而分散，員工并不能形成系統(tǒng)化的理念，相關受培訓人員無法在形式化的培訓中真正獲得知識和技能。

三、中小型國有企業(yè)人才培養(yǎng)途徑

（一）明確人才培養(yǎng)目標、制定人才發(fā)展規(guī)劃

中小型國有企業(yè)要重視對于人才的招聘和培養(yǎng)工作，從根本上意識到人才對于整個企業(yè)未來發(fā)展的重要性作用。將人才的培養(yǎng)和管理工作納入到企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃中[7]。首先，國有企業(yè)可以建立“人才強企”戰(zhàn)略，將人才的培訓和管理納入到整個企業(yè)的發(fā)展系統(tǒng)中，提升其重要性。其次，在招聘的環(huán)節(jié)中，要將有限的編制指標用來招收專業(yè)技術性和管理性的人才，提升對人才的重視和吸引。同時，中小型國有企業(yè)要定期舉行招聘，及時地進行更新發(fā)展，保持對不同人才的管理和吸引。最后，國有企業(yè)要建立健全人才任用機制以及培訓機制。尤其需要對工程技術崗位，生產操作崗位等制定切實有效的績效考核指標和體系，將績效考核的結果與員工的激勵和選拔有效的掛鉤，建立公開、透明的任用和選拔機制[8]。關于人才培訓，國企內要制定細致的工作目標，結合各部門工作實際，采取集針對性、全面性、科學性于一身的培訓策略，進一步培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展相適宜的高素質人才。具體應當注重以下方面。第一，著重培養(yǎng)企業(yè)員工形成較強的溝通、組織、領導技能。第二，強調對企業(yè)員工專業(yè)技能的培訓，讓員工對自身工作或所屬領域更專業(yè)、精細。第三，企業(yè)要充分引入科學的理論思想，用更加先進的思想意識武裝員工頭腦，使其從思想到實踐均得到較大程度的提升。第四，完善激勵制度，全面激發(fā)員工的工作熱情。

（二）優(yōu)化人才結構，合理分配人力資源

首先，中小型國有企業(yè)要對于自身緊缺的人才進行培養(yǎng)，對于急需型人才進行吸引。國有企業(yè)應該制定出每年的規(guī)劃，對于各個崗位的緊缺性型人才進行培養(yǎng)，制定相應的人才培養(yǎng)和管理政策。同時，在選拔任用相關人員時，需要嚴格遵循相關規(guī)定，例如“公開選拔，民主流程”的原則進行，杜絕一切“走后門”的形式，只有在選拔的過程中更加公平、公正才可以為企業(yè)的未來發(fā)展選取更多有用的人才。其次，國有企業(yè)要逐步地擴充或者重視企業(yè)中人力資源管理部門的發(fā)展，建立一套完整化系統(tǒng)化的人力資源管理體系，尤其是在招聘的環(huán)節(jié)中，要積極改變以往的傳統(tǒng)和流程，樹立新興理念，重視吸引人才，更重視培養(yǎng)人才。

（三）建構完備科學的人才考核機制，妥善實施獎懲

想要讓國企內的員工對在該公司從事的工作更具積極性，便需要讓其充分擁有獲得感、歸屬感、認同感。對此，筆者建議，全面化鋪開建構完備的人才考核機制，以妥善的獎懲措施來激發(fā)公司員工工作的積極性，提升公司員工的認真度。并且，該機制的建立必須始終保持公平公正，不能因為任何理由而使得評判結果有失標準。在制定并具體實施規(guī)范的考核機制時，對于在工作中表現突出、成考核結果優(yōu)異的員工予以對應標準的獎勵，獎勵可包括精神上的嘉獎以及物質上的獎勵。由此，能夠在整個公司樹立起模范榜樣，讓模范榜樣發(fā)揮出巨大的作用，激勵其他員工更加進步，不斷奮斗。反之，對于低于最低考核標準分數的員工，應按具體的規(guī)范進行懲罰，充分讓員工們真正意識到考核的重要性，進一步增強員工的競爭意識和努力意志，為企業(yè)在日后的發(fā)展中提供幫助。

（四）增強國有企業(yè)文化的建設，提升凝聚力

俗話說：“十年企業(yè)依靠經營，百年企業(yè)發(fā)展需要依靠文化”由此可見，一種積極有效的文化氛圍對于整個企業(yè)的影響和帶動作用。優(yōu)秀的企業(yè)文化發(fā)展離不開優(yōu)秀的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化是促進企業(yè)發(fā)展的核心動力和活力源泉。而企業(yè)文化的建立和發(fā)展的主要推動力也是人。在市場經濟活躍發(fā)展的今天，國有企業(yè)要想取得持久性的勝利就離不開優(yōu)秀文化的奠基和助力。其次，進一步提煉企業(yè)文化，使企業(yè)中的所有員工都推崇共有的價值理念，都自愿接受相同制度的約束，不出現“走錯走偏”的情況。最后，還可以將企業(yè)文化實踐化，只有經得住實踐考驗的真正融合在員工行為準則的文化才可以真正的促進企業(yè)自身的發(fā)展，才可以為企業(yè)人才的培養(yǎng)和管理工作作出更多的貢獻。

（五）完善黨管人才機制

中小型國有企業(yè)要堅持黨要管人的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，加強組織對人才的管理與領導，保障黨對企業(yè)中重要干部及年輕干部的管理和培養(yǎng)工作，努力做好對于人才的選拔、招標、任用和培養(yǎng)工作。同時，要不斷的探索黨管人才的新方式，積極探索建立健全人才政治素養(yǎng)，工作能力檔案管理工作，全面真實客觀地記錄重大企業(yè)員工在重大問題中的立場和態(tài)度問題，以及在企業(yè)重大方向調整，實施策略等方面的擔當和作為。確保人才在政治立場上靠得住，在工作效能上有作為，在組織發(fā)展中有方向。

四、結語

我國國有企業(yè)處于市場經濟形勢下，要想取得持久性的勝利，就需要大力培育人才，加大對人才的重視，人才是推動企業(yè)發(fā)展的關鍵。為此，在今后的發(fā)展中，我國中小型國有企業(yè)可以增強自身企業(yè)文化的建設，提升凝聚力;可以建立健全績效考核制度，規(guī)范人才晉升途徑;可以優(yōu)化人才結構，合理分配人力資源;可以明確具體的人才培養(yǎng)方向，妥善制定合理的發(fā)展遠景規(guī)劃。如此，方可全面化、系統(tǒng)化、整合化推進國企自身人才培養(yǎng)，并在市場經濟大力發(fā)展的今天不斷的促進自身的發(fā)展。

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