電網企業以規劃與計劃一體化管理為核心落實提質增效的配電網投資管理

摘要：通過開展以提質增效為目標的電網投資規劃與計劃一體化管理，超前謀劃、科學決策、精心布局投資項目，為電網企業高質量發展增添強大動力，為經濟社會健康發展貢獻國企業力量，提高國有資本效率，確保國有資產保值增值，彰顯央企社會責任擔當。

關鍵詞：投資規劃;組織架構;投資

隨著“一帶一路”、長江經濟帶、新時代西部大開發等國家戰略在重慶疊加，重慶戰略地位愈加凸顯。成渝“雙核”驅動的布局必然會給重慶經濟帶來廣闊的發展前景，電網企業（以下簡稱“企業”）也將迎來電網升級，電量增長等巨大發展機遇。為滿足重慶經濟社會發展的要求，“十四五”期間，需對電網保持穩定的投入。

一、主要做法

1.建立組織架構，落實層級職責

為強化管理工作執行力，需構建公司、部門兩級組織管理體系，成立以公司領導為龍頭，以各專業部門為主體的投資規劃計劃管理機構。管理機構分為領導小組和工作小組。其中，領導小組以公司總經理為組長，分管規劃、計劃、建設、營銷、財務的領導為副組長。工作小組成員涵蓋規劃、計劃、建設、營銷、財務部門主要負責人及其相關專責。領導小組總體負責投資管理機制、戰略方針的制定以及進度推進監督工作，負責對接區級政府領導落實相關投資立項建設問題。工作小組負責投資全過程管理的具體業務實施。

2.樹立“一體化”理念，明確“提質增效”目標

以實現提質增效為目標，貫徹規劃與計劃一體化管理理念，通過持續開展精準投資管理，將投資導向由“高速增長”轉為“高質量發展”。同時，落實外部監管要求，結合生產經營實際，立足當前、著眼長遠，保障國家及企業戰略規劃有效落地。管理需遵循以下三項原則：

一是明確“規劃與計劃一體化”理念。將傳統的規劃—計劃的“單線程”工作模式，轉化為規劃、計劃同步進行的“雙線程”工作模式;人員分工也由原本的“各司其職”轉變為兼顧規劃、計劃，但各有側重的“雙向監管”模式。在信息流互通的背景下，規劃、計劃專業同步推進立項工作，并從專業角度提出工程內容、規模大小、總控目標、計劃時序等各個層面中的存在問題，同時反饋至立項流程中規劃、計劃環節，再共同提出解決方案。上述管理模式在流程方面統籌了工作時間，在協同方面達成了信息共享，在管理方面實現了縱橫聯動，避免了因制度差、時間差、管理差以及信息不對稱帶來的重復工作，有效提升了立項效率。

二是明確規劃與計劃工作方向。規劃方面，科學把握企業供電服務區經濟社會發展脈絡，以電網建設適度超前為原則，以投資風險和收益評估為依據，依托并服務于地方經濟發展，以提高供電可靠性為目標，提升發展理念，堅持統一規劃、統一標準，通過規劃引領計劃，建設與改造并舉，全面建設結構合理、技術先進、靈活可靠、經濟高效的現代配電網。計劃方面，樹立“杜絕低效無效投資、堅持投資必有效益”的投資理念，落實工作要求，以提升效率效益為原則，確保計劃源于規劃，進一步突出投資重點，把有限資金投向能夠解決安全問題、確保投資效益和提高市場占有率的項目，切實提高投資精準性。

三是順應電力體制改革，統籌投資能力和效益水平，研究制定有針對性、差異化的投資策略，保障企業健康可持續發展。合法依規、積極參與市場競爭，注重供區內工業園區、高新開發區的增量電網項目投入，服務地方經濟發展。

3.縱橫聯動協同共享，做精項目規劃儲備

一是嚴把規劃項目出、入口關。按項目性質分類，將待入庫項目分為網格化項目、非網格化項目兩類。網格化項目按照“一單元一報告”的原則編制專項規劃報告。報告依次由發展策劃部、分管領導、規委會審核通過后，方可將對應該項目納入規劃庫，項目不得調整。非網格化項目不需形成專項規劃報告，但仍需發展策劃部組織運維檢修部進行審查，并經分管領導、規委會審核通過后方可入庫。

二是以企業電網發展診斷為基礎，以電網規劃設計技術指導為依據，著眼投資成效，突出儲備重點，提高規劃項目利用率。按投資成效分類，允許納入規劃庫的項目包含“滿足電網發展需要”、“滿足市場發展需求”、“滿足電網安全運行”、“臨時安排的緊急項目”四大類。所有項目均需滿足網格化規劃的要求，且符合提質增效的要求。凡不滿足精準投資要求、錦上添花的項目，不允許入庫。

4.靈活編制剛性執行，提升計劃管控質量

一是結合項目輕重緩急，將新開工項目分為A、B、C三級。A級項目為當年投產項目，該類項目中，涉及網格化規劃落地、業擴配套以及地方政策性投資的項目將被作為“重點項目”隨投資計劃項目明細下達;B級項目為跨年項目，其緊迫性相對較低，投資類別不限，工期不得超過12個月;C級項目的年度投資計劃之和占年度投資比重不超過5%，該類項目具備開工條件，但緊迫性較B級項目低。在年度投資不變的前提下，C級項目的年度計劃將按照“放管服”管理要求，結合A、B級項目的進度進行優化增減。

二是兼顧計劃編制靈活性與執行剛性，在常態進行優化調整項目明細的同時，設置調整計劃考核邊界條件。在編制來年投資建議計劃時，將年度資金分為常規項目、業擴項目兩類作為計劃編制質量依據分別進行評價。投資計劃調整從年計劃值、項目數兩個維度進行管控。計劃值調整率原則上不高于5%（含5%），項目數調整率原則上不高于10%（含10%）。計劃值調整率高于5%（不含5%）低于10%（包含10%）或項目數調整率高于10%（不含10%）低于15%（包含15%）時，需報分管領導審批許可后方可調整，且歸口管理部門將被考核。計劃值、項目數調整率分別不得超過10%（不含10%），15%（不含15%）。

三是按照“三率合一”管控要求，從投資進度、財務進度以及投產項目數入手，編制整體管控要求高于“三率”考核標準的分月計劃，作為年計劃周期管控的標尺。分月計劃指標包括本年度、自開工起項目的進度完成情況，且充分響應“三率合一”管理要求，不僅對“黑名單”項目提前預警，更對“預警”項目提前預警，確保工程管控流程可控、在控。

5.雙重維度投資評價，實時追蹤事事落地

根據投資進度，差異化開展統計分析、通報預警、疏通協調、評價考核工作。一是針對年度計劃完成滯后于時間進度的項目進行預警，二是針對自開工財務進度完成率低于自開工形象進度完成率的項目進行預警：完成率相差15個百分點（不含15個百分點）以上，20個百分點（含20個百分點）以下進行黃色預警，相差20個百分點（不含20個百分點）以上進行紅色預警。針對預警項目，發展策劃部督促建設部、運維檢修部、營銷部、財務資產部分析工程現狀、阻工因素、投資、財務進度滯后原因，并提出整改措施、預計整改時間以及需協調解決的問題。發展策劃部按月匯總各部門上報資料后，生成月報下發至各部門通報完成情況，以便自查并協同其他部門解決潛在問題，解決確保“事事有落實，件件有回音”。其中，重點項目要求按月管控，每月通報其“三率”進度，并逐項對其現狀和阻工因素進行分析，其他項目則按季度管控。對于未及時反饋潛在風險和需協調解決的問題，導致投資進度滯后或計劃無法完成的情況，將對責任部門進行考核。

6.閉環管控雙重評價，規劃計劃雙向提升

一是以電網發展診斷結果為依據，以規劃項目清單為基礎，以投產項目為抓手，比對規劃成效及投資成效，通過分析投資是否達到預期成效，評價項目質量，提升效率效益。

二是每年定期召開管理流程討論會，各部門反饋本專業在年度投資規劃計劃管理流程中制度、立項、時間節點等方面的問題并商議解決方案，汲取教訓，總結經驗，為指導來年投資計劃編制及管理辦法修編工作提供重要參考。

二、結束語

2021至2025年是我國開啟全面建設社會主義現代化國家新征程的第一個五年，也是電網企業向戰略目標闊步邁進的關鍵五年，企業面臨新的形勢、新的任務，機遇與挑戰都前所未有。從國際來看，世界百年未有之大變局進入加速演變期，國際環境錯綜復雜;從國內來看，我國經濟面臨諸多新挑戰，但仍然處于重要戰略機遇期;從行業來看，“碳達峰、碳中和”目標倒逼能源加快轉型，電網升級的要求更加迫切;從國有企業來看，新階段新格局賦予新使命，企業高質量發展的任務十分艱巨。通過開展以提質增效為目標的電網投資規劃與計劃一體化管理，將滿足電網對地方經濟發展支撐的需要、滿足企業優質服務持續提檔升級的需要、滿足企業精準投資以及提質增效的需要。

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作者簡介：張伊（1988-），男，本科，工程師，主要從事投資計劃管理工作。