企業經營風險防控體系的構建

付超

【摘要】隨著鐵路企業市場化的加深，面臨的外部競爭越來越激烈，企業發展前景的不確定性越來越大，所面臨的經營風險也隨之增加。文章在分析經營企業現狀后，通過開展單位的內外部調研分析，尋找企業經營主要風險點，從全面風險管理五個方面構建企業經營風險防控體系，同時輔以績效管理，構建可持續的考核機制。通過建立適應鐵路企業特點的風險防控體系，提高企業的經營管理水平。

【關鍵詞】經營管理；市場開發；風險防控；績效管理

【中圖分類號】F275

一、X公司經營管理現狀

（一）單位基本情況

X公司是一家有限公司制企業，主要從事置業項目、大宗貨物商貿及物流、物資采購供應、公網覆蓋、通信基站、房屋出租等業務，屬于典型的鐵路經營企業。迄今為止，X公司認真落實“全資產開發、全資源利用、全方位創效”的經營理念，努力構建“高標引領、專業經營、市場活力、有效管控”的經營管理體系。其中企業的優勢是國有企業信譽保障、便利的鐵路運輸條件以及雄厚的資金保障。缺點是原有的國有計劃經濟烙印較重，經營型、業務型專業人才和法律人才力量薄弱，各種相應公司制管理制度與市場化運營能力尚有差距，缺乏業務運營的核心競爭力，追求的是收入指標和利潤指標短期最大化。隨著國家經濟形勢的轉變，行業競爭加劇，企業經營出現瓶頸。

（二）管理現狀分析和存在的主要問題

回顧X公司成立幾十年來的歷程，其管理體制沿襲國有企業特點，X公司于近兩年剛剛改制成為有限公司制企業，但仍舊每年按照上級下達的預算目標完成生產任務，追求短期利潤的最大化，短期內公司的市場經營和管理能力難以壯大，因此面臨很多困難。

近些年來受國內外經濟形勢波動的影響，企業面臨的競爭壓力逐步增加，由此帶來的經營風險同步遞增。

鐵路經營單位缺乏市場化經營管理的人才和經驗，核心競爭力不足，在業務鏈條中常常處于被動地位。

1.外部誘因

經濟下行市場環境越來越復雜，企業經營難度增加，鐵路企業受上下游企業擠壓，前些年為完成產值的商貿業務多數處于被動地位。

其次商業欺詐，有些企業把國企當成“唐僧肉”，以共同發展或幫助國企完成收入利潤指標等作為借口，騙取或套取國有資產，形成大額風險債權。

還有法律訴訟維權阻力大，個別地區“地方保護主義”嚴重，一定程度上阻礙了企業運用法律手段維護自身的合法權益。

2.內部誘因

（1）企業經營專業化水平低

首先是根深蒂固的慣性思維使得企業風險防控意識淡薄，關心每單業務、完成指標任務的思維模式仍舊占據主導地位，缺乏系統的考察合作企業，經營合同的簽訂也常有瑕疵。

其次，在業務鏈條中沒有主動權，企業多數未形成優質產品、供銷渠道等核心競爭力，常處于被動地位，不能有效控制業務運行，很容易造成資金損失。

再次，風險管理內部控制不到位，企業內部有管理脫節現象，沒有形成從業務發生到款項完整收回的良性機制，部門之間缺乏及時有效的溝通、責任界定不清。

最后，企業法律追繳能力有限，公司內部的法律事務部門力量比較薄弱，法律手段解決問題的能力和水平還有待提高，對事前風險的防范措施有時流于形式。

（2）企業管控有待提高

企業內部預算管理、內控管理、創新激勵、子（分）公司管控等方面，對照集團公司規范管理要求和現代化企業標準還有明顯差距。

二、企業經營風險防控體系的構建

（一）組織架構運作方式

一是成立風險管理領導小組，制定工作計劃和工作方案；二是設立經營風險管理綜合部門，組織日常工作，每月對經營風險進行專題匯總和分析，及時反饋給領導小組，為領導小組下一步工作部署提供信息；三是各部門設立風險評估職能崗位，在風險管理工作計劃安排下組織自身具體工作，及時將情況反饋風險管理綜合部門（見圖1）。

公司董事長和總經理擔任領導小組組長，總會計師、副總經理任副組長，經營部、綜合和法律事務部、財務部、人力資源部經理組成領導小組。綜合部門設在經營開發部，經營開發部經理具體負責日常工作，其他相關部門設專人負責風險管理工作。

（二）開展企業的內外部調研分析

1.決策環境分析

決策組織是否有足夠的決策能力，是否有嚴密的決策制度，是否存在過于重視經營指標的完成而不認真考察對方資產、經營狀況、生產規模、信用程度等情況。

2.調研論證環節分析

經營決策的調研論證是否取得全面、真實可信的資料，調研論證是否科學合理，是否形成書面資料等。

3.決策立項環節分析

決策立項是否符合審批制度和流程，有無決策手續的記錄；合同簽訂是否條款公平、清晰、合規等。

4.業務執行環節分析

人員配備是否合理，內部控制是否嚴密；決策執行是否嚴格履行相關規定和合同要求，對方是否有怠于履行合同等行為，發現違約行為是否及時處置，處置是否得當；對于責任人是否能清晰界定等。

5.風險控制環節分析

部門之間是否及時有效溝通、協調行動；是否及時保存證據并訴諸法律；對于債務方的狀況及抵押物監控是否到位；是否落實追繳計劃進行專人追繳；財務監督是否及時有效等。

6.檢查監督環節分析

檢查監督工作是否按計劃認真履行，是否認真執行考核制度等。

7.形成風險分析報告

歸納風險點（見表1）上報風險管理領導小組。

（三）建立經營風險防控體系模型

按照全面風險管理框架要求，從軟環境、目標、識別和應對、管理改進、信息等方面入手，根據重要性原則，從企業實際情況出發突出重點事項，建立全面風險防范體系，實現風險管理效益最大化。

1.風險治理和文化方面

從治理機制和文化建設入手，約束和引領公司完善制度管理，創造積極和諧的工作環境。一是完善制度建設和執行。修訂健全企業制度，嚴格制度執行的考核機制。二是實行問責機制，對每項業務明確責任人，對造成風險的責任人進行調查和追責。三是發揮黨委、紀委等治理監察檢查以及內外部監察審計等職能，強化治理力度。四是加強人文道德建設，遵守職業道德，改善工作愿景和氛圍。五是給予人才業績獎勵政策，改善人才結構，吸引專業經營人才和管理人才。

2.戰略和目標設定

公司在戰略方面受機制和能力的影響，經營行為存在局限性。一是結合當前的業務環境，做好業務布局和規劃，保證企業的持續發展。二是對經營環境進行評估，確定風險承受能力，樹立合理的經營目標。三是業務決策有科學的決策程序、調研、論證和審批。四是強化市場經營意識，主動預測和規避風險。

3.識別風險、評估風險的嚴重程度、執行風險應對措施

總的說來，事前對風險有敏感的識別能力，對風險有相對準確的評估能力，以及對已形成風險的處理執行力，是風險防控體系的主要內容和重中之重。

4.審閱與修訂

一是跟蹤業務執行。業務責任人保持實時管理，監控債務方的狀況及抵押物情況，發現違約行為及時匯報并研究采取有效措施。財務部門堅持對資金進行日常監控，及時清算并反饋風險問題。二是做好內部控制。甄選有相應業務能力的人進行操作，經辦、審核、驗收各負其責，確定經營業務執行的責任人。三是落實責任和考核。落實決策者對風險問題的責任承擔，避免由于資質調查和業務流程等決策失誤形成問題；項目運作負責人負有領導責任，經辦人負有直接責任，不同影響和不同標的項目確定不同級別的責任人。四是監察控制。重點關注企業運作，定期進行日常的檢查，針對典型和重點問題進行重點調查；紀檢部門宣傳法律知識和違紀案例，對特殊案件及時介入，對于給企業造成重大損失的進行查處。五是審計監督。將經營風險管理納入重點審計計劃，將風險管理作為重要內容進行檢查和披露，對發生、追繳和處置進行全過程審計，從制度管理、論證決策、業務處理、追繳過程和責任追究等各方面進行審計，查明形成原因、責任歸屬以及管理漏洞。

（四）加強績效管理，構建可持續的考核機制

1.原則明確

考核堅持公平、公開、嚴肅、上級考評下級、獎懲結合、反饋及時、差別考核等原則，兼顧對業績和工作行為的考核，保證可持續的考核進度。

2.精準考核

考核按照職責性質和履職行為的不同界定責任，明確各崗位的責任和要求，做到全面分析和評價，以維護經營風險防范機制的準確性。

3.閉環考核

按照自評、考核、監督考核、申訴與舉報、匯后分析的總考核順序進行，形成閉環考核，保證考核有效性。

三、企業經營風險防控體系預期效果

（一）能夠加強風險管理意識

促進公司整體經營風險防范意識提高，業務部門與管理部門融合加強，形成公司上下嚴控經營風險的氛圍，風險管理制度得到完善，風險管理水平得到提高，企業價值創造能力得到提升。

（二）促進企業管理水平的提升

各部門明確風險管理職能和職責，完善各項控制制度，各流程環節認真執行風險管理措施，輔之績效考核，形成風險管理的閉環管理，促進公司整體管理工作的提升。

（三）為單位戰略制定、管理決策提供保障

公司建立風險防范體系后，可以積累較多企業內外的信息，為公司戰略制定提供重要的參考依據；對經營風險進行評估和應對，為公司管理決策提供依據和參考，最大限度避免經營風險，為決策順利實施提供保障。

（四）提高單位績效管理水平

提高風險管理水平更能找到問題、明確責任、提出對策和督導實施，為企業績效管理提供依據，進一步完善績效管理體系。績效考核督導了風險防范措施的落實，引導和調動了風險防控工作的積極性。

主要參考文獻：

[ 1]李麗陽.基于ERM框架的H公司風險管理體系構建研究[ D].蘭州：蘭州財經大學，2017.

[ 2]李占國，黃逸洲.企業財務風險的成因分析及其防范措施[ J].勞動保障世界，2015（21）：32-33.