校長引領學校內生優質均衡發展的探索

摘要：內生發展是義務教育均衡發展的核心路徑。校長從構建成長型、開放型、安全型教育生態著手，構建無界化管理體系，靈活執行調控措施，建立綜合評價制度，通過向實際要實效、向創新要實效、向過程要實效等三項措施來壓實常規工作，實現實踐與理念的融會貫通、現實與理想的雙向鎖定、服務與需求的多元整合，從而完成自身成長，以應對未來學校發展的諸多挑戰。

關鍵詞：內生；教育生態；均衡發展；多元整合

內生發展是義務教育均衡發展的核心路徑。學校內生發展需要挖掘內部潛能，凝聚全校師生的智慧和力量，培育自我發展的潛力和競爭力，并不需要借助掠奪區域其他教育資源而壯大自己，因而它是生態的、可持續的發展。內生發展應該是學校發展的前提和基礎，也必將成為學校發展的最終追求。這種追求催生具有體制改革者和社會活動家特質的魄力型校長，不斷提高自身專業水平，努力做知識上的傳播者、教學上的領路人、管理上的專家。

校長領導力是引領學校發展的引擎，對教師專業發展、學生學習、學校效能等均會產生深刻影響。在基礎教育優質均衡愿景下，校長應發揮專業引領力，從而推進學校內生優質均衡發展。

一、校長構建良好教育生態

優質均衡愿景下學校內生發展的根基在于擁有良好的教育生態。教育生態理論源自生態系統理論，將教育系統視為一個充滿生機、多方互動、助力成長的生態圈。在教育生態理論視角下，人們把事物看成一個完整的生態系統，看到系統內部各個因素、各個部分之間的相互關聯，同時在解決問題的過程中，強調一種動態平衡的觀點。“綠水青山就是金山銀山”，支持學校內生發展的“綠水青山”包括構建成長型、開放型、安全型教育生態。

（一）構建成長型教育生態

成長型生態有利于推動教師隊伍建設，進而提升學校教育教學質量。校長應從“人治”走向“文治”（文化治校），引導全校教師通過愿景確立、價值培育等形式，樹立發展信念，激發內在潛力，凝聚向心力。校長應引導教師建立正確的發展觀和正能量的價值體系，在工作中釋放每一位教師的潛能，打造能征善戰的優良團隊。

（二）構建開放型教育生態

學校的教育生態系統應是開放與兼容的。教育優質均衡與名校回歸社區有一定關聯，盡管各個社區的構成還存在客觀差距，但是學校小生態沉浸于更加多元的社區大生態是教育發展的必然方向。學校、家庭和社區之間建立的教育共同體是實現教育公共治理的有效途徑，能真正形成以生為本、適應力強的自主發展路徑。建立學習共同體，打破校園的圍墻，讓學校成為社區文化中心，這是新時代賦予校長的大教育觀。

（三）構建安全型教育生態

校長要保護學校的生態。毋庸諱言，學校生態常常面臨被各種因素破壞的危險，尤以劣質化的公權力和短視化的社會習氣破壞性最強。比如，在形式主義之下，教師要做很多無用功，在無限責任的重壓下，想做的事情不敢做、該做的事情不能做。在這種情況下，校長應該全力織就讓教師潛下心來教書育人的安全網，引領學校建立生態保護準則，構建安全型教育生態環境。

二、校長精準有效賦能

在內生優質均衡發展的情境下，校長的關鍵作用不是能人效應，而是賦能增值。在過去幾十年內，很多學校憑借粗放的“準特色”發展，靠著“人無我有”，取得了很好的成績。但是在優質均衡時代，學校特色被重新定義，即內容的有無不再是特色的主要因素，而是以工作模式及其效能作為關鍵衡量因素。這時，校長的賦能增值就是學校持續發展的關鍵力量。

（一）構建無界化管理體系

在內生優質均衡發展的進程中，很多優質學校紛紛通過集團化等方式擴大規模，這大概是優質均衡的一個捷徑。但是，捷徑往往有基礎不牢的危險，怎樣壓實這條路基呢？筆者所在的學校，建校20余年發展成一校五址的教育集團。歷任校長始終把管理升級作為學校發展的第一要務，從最初的扶持弱校、引領新建校到掛牌成立獨立法人校，復合樣態的集團化辦學模式不斷促進學校管理文化的兼容并蓄和課程文化的革故鼎新。五個校區合縱連橫，建立起七大業務中心，形成條塊相輔、縱橫交錯的無界化管理體系，讓集團下的每一所學校都能在清晰的管理構架中尋找到各自的定位和方向，打破“以塊為營”的日常管理，建立“以條為陣”的業務統領，從而提高管理效能，實現集團的高位發展。

（二）靈活執行調控措施

校長之所以要賦能，就意味著不必事必躬親，而應頭腦清醒地有所為、有所不為。校長要在重點事務上體現親力親為，對集團進行整體的關注與調控。在實際工作中，為突出某一項工作的重要性，人們習慣用各種詞匯定性工作，于是“為首、第一、中心、生命線、重于泰山”等詞匯堆在一起，這就考驗校長的智慧。在日常管理工作中，校長要有所取舍，抓重點、難點問題，靈活執行各項措施。

（三）建立綜合評價制度

賦能是否精準，需要靠效果來驗證。這里的效果，既有過程的精彩，又有結果的扎實。評價是校長職能的重要內容，對學校發展有著指引和牽動作用。內生動力是學校辦學質量提升的原動力，要培育、保護和增強這種動力，需要科學的評價來保駕護航。校長應準確地認識、理解師生的發展與需求，樹立科學的評價觀，建立綜合評價制度，把評價嵌入日常教學，融入教師專業素養之中，使其成為教學閉環的重要環節。教師層面，可以運用現代信息技術手段植入評價情境，實現學生評價的完整數據畫像，讓評價成為學生發展的應有之義，最終真正增強學校辦學的內生動力。

三、校長壓實常規工作

學校內生優質均衡發展的本質特征是堅守學生成長規律的“靜待花開”與深植校本的“開拓創新”相結合。校長就如樂隊指揮，要把握節奏和掌控力度，讓內生有養分、有動能、有目標、有后勁。從當下的需求來看，壓實常規工作的主要著力點在以下方向：課程建設，激活教師的課程意識；教學效能評價，減輕學生的課業負擔；教研科研，實行有效的行動研究。校長可通過向實際要實效、向創新要實效、向過程要實效這三個策略來壓實常規工作。

（一）向實干要實效

我校師生執行工作具有行動迅速、見效迅速的特點，但有些成效不顯著。比如，多年來，我校“減負”措施層出不窮，但是學生負擔卻層層加碼。這就需要校長沉下心來，透過“圖譜”、細則等準確了解師生的實際需求。課程需要校本化，師生需求同樣需要校本化。就如“雙減”下的作業管理，不僅僅是一個時長就能一概而論的，不同學情必然會有不同需求。因此，校長從統一的標準中找到學校實際需求的那把尺子，實施符合學校師生需求的校本化路徑。

（二）向創新要實效

壓實的關鍵便是創新。當我們把教育教學的細節看清、優劣理清，就為創新做好了鋪墊。學校創新應當是長久又富有成效的，能夠源源不斷地輸出力量，切實解決教育教學中存在的痛點、難點問題，為學校教育教學帶來看得見、摸得著的轉變。在學校內生優質均衡發展的背景下，校長通過創新教育管理，提高辦學效益。

（三）向過程要實效

我校這些年來的科研課題，從申報、立項、開題、小結，到驗收、結題，處處留痕，步步規范。但是，課題成果貢獻率不足。校長首先得做到自檢，明確工作開展過程中是否關注細節、落到實處。因為，唯有向過程要實效才能確保結果的科學性與合理性。

四、校長實現專業成長

校長自身的專業成長既是學校內生優質均衡發展的組成部分，同時也有重要的帶動、示范作用。俗話說，技不壓身。校長多掌握一項本領就多一分管理學校的底氣。校長應具有穿透微觀、中觀、宏觀層面的學校文化理解能力，連接過去、現在、未來的發展規劃能力，兼顧個體、群體、社會的需求整合能力。

（一）理念與實踐的融會貫通

目前，多數校長會經歷崗位交流或進入集團化辦學序列，于是部分校長產生疑問：學校的發展路徑和校長的職業生涯變動過于動蕩，會不會最終傷及教育的整體發展？這事實上給校長的職業素養提出了更高要求，即在優質均衡的視野下，校長必須有能力在現有的學校文化、辦學理念、實踐模式基礎上，融會貫通地理解教育本質內涵的能力。在一個成熟的職業校長看來，學校文化的文字表達更多的是一種精神符號和管理工具，在辦學實踐中各項任務是殊途同歸的，而透過“殊途”看“同歸”是校長應有的職業眼光。

（二）現實與理想的雙向鎖定

心中沒有未來的樣子，行動就會迷失方向；腳步不踩實大地，中途就會摔倒。我們這一代職業校長的成長過程，大致都經歷過體制機制改革和課程改革兩個標志性的過程。筆者個人的職業反思是：理想化情緒高漲時就會回避現實問題，矛盾纏身時就會減退理想動力。幸運的是，每個人都會有多個重新開始的機會，成熟的職業校長應該把理想刻在腦子里、托在手心上。機制建設和課程建設是校長職業生涯永恒的主題，校長要做的不是從表面上裝飾現實，而是從內涵上規劃現實、改進現實。

（三）服務與需求的多元整合

教育需求的多元化是優質均衡發展的必然走向，敬畏需求、理解多元是職業校長有效開展工作的基礎。在這個意義上，學校內生優質均衡發展就是服務多元化和服務優質化的過程。校長的一切工作都將表達在學校的服務能力上，以下是筆者的重點選項：開放的課程資源，對位學生的自主選擇；廣譜的課后服務，解決家長后顧之憂；友好的菜單服務，滿足個性化需求；延伸的社會與家長服務，提高在社會化學習中的貢獻率。

當然，內生優質均衡發展不是閉門造車。基于內生優質均衡對校長提出一系列挑戰，強調校長在扎根校本、尊重師生、堅守規律、對位需求的基礎上樹立良好學風、建立文化自信，以應對未來社會對學校教育的更大挑戰。

參考文獻：

[1]曾宣偉，林霞.走向內生：“雙減”背景下學校課程體系的重塑[J].教學月刊·中學版（教學管理），2022（5）.

[2]薛彥華，李佳.校長領導力作為學校改進內生動力的內涵、依據與策略[J].教學與管理，2022（3）.

（責任編輯：趙春艷）

作者簡介：張艷麗，沈陽市皇姑區童暉小學高級教師。