G公司混合所有制改革的財務變革實踐

魏綺

摘?要：文章以G公司混合所有制改革為例，闡述了G公司并購輕資產民營企業Z公司的背景，混合所有制改革后企業財務轉型變革的主要做法，以及財務變革的主要成效。通過改革，G公司財務體系重新構建，業財一體化進程加快，財務管理呈現新局面，公司經營業績實現快速、高質量增長。

關鍵詞：混合所有制改革；并購；財務變革

中圖分類號：F530.68文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2023）09-0080-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.09.080

1?混合所有制改革背景

G公司作為國務院國資委第一批混改試點的中央企業，充分發揮自身優勢，以‘改’促‘混’，不斷適應市場發展的機制，優化和調整混改企業利益相關者的責權利關系，激活企業的運營活力和決策效率，提高企業整體效益。

G公司主要提供貴金屬產品供應鏈管理服務，其前身承擔了國家物資部多年的稀貴金屬物資進口計劃和國內需求綜合分配的任務。2000年協助央行和原國家經貿委承接了白銀市場放開、組織白銀現貨上市的重要任務，現已發展成為國內最大的貴金屬資源供應商之一。

Z公司主要從事貴重物品運輸及倉儲服務業務，深耕行業 20 多年，是上海黃金交易所指定的兩家運輸代理公司之一，其白銀出口運輸量占中國出口白銀配額的一半以上。Z公司已經成為行業操作標準的引領者，是行業絕對的龍頭企業。其在廣州、上海、北京等地設有專業存放白銀及其他貴金屬的倉庫，是上海黃金交易所白銀交割唯一指定倉庫和黃金運輸單位。

G公司通過增資擴股的方式，將Z公司并購為全資子公司。在增強G公司資本實力的同時，引進了具有業務協同效應的股東。以最小的代價控制貴金屬倉儲行業的龍頭企業，在補充公司經營性利潤的同時，充分發揮協同效應，借助雙方優勢在現有的基礎上，進一步帶來業務增量，完善貴金屬供應鏈服務，搭建貴金屬交易平臺。

通過并購，可以提高G公司的市場地位、增強企業的行業影響力和綜合盈利能力，加速戰略目標的有效實施。G公司依靠央企背景，聯合上下游技術領先、資源雄厚的優質企業，以現有人員、固定資產和核心業務為基礎，利用Z公司倉儲監管網絡，搭建貴金屬行業產業聯盟，打造資源循環利用產業閉環，創造國內最知名的貴金屬供應鏈綜合服務品牌，成為一家具有國家相關產業職能的、具有上下游關鍵資源整合能力的綜合產業公司，引領國內行業的快速發展，提高行業運營效率，形成與著名跨國貴金屬企業的競爭優勢。

2?轉型變革的主要做法

2.1?整合財務機構

G公司財務部根據改革發展的需要，在財務人員革新的基礎上，改變母子公司財務部原來各自獨立管理的模式，統一標準，統一流程，使財務管控上下一體，垂直化管理。充分發揮財務管理的效能，提高財務核算質量，提升風險管控能力，確保公司穩健發展。

2.2?梳理制度流程

在機構和人員整合的基礎上，隨著國資委巡視組制度“廢改立”工作的進行，G公司與Z公司在財務制度流程上實現初步統一。制度建立和完善后，公司通過講制度的方式組織集中學習，將新編制和修訂的制度和管理流程在全公司范圍內進行宣貫，為建立新的財務制度體系和內控長效機制打下了堅實的基礎。

2.3?推進集中一貫管理實踐

2.3.1?提升資金管控效率

（1）整合資金賬戶，控制新開賬戶數量。根據G公司銀行賬戶管理制度和資金管理情況，針對Z公司銀行賬戶多且分散的現狀，成立銷戶小組，注銷無合作的銀行賬戶，并對新開賬戶實行請示報告制度，調整銀行賬戶管理層級。同時，著手司庫建設，對銀行賬戶授權資金歸集，掌握各銀行流水明細，不斷提高資金管理水平，集中資金資源，對資金資源進行實時監控和統籌調度，提高資金運營效率，全力提升財務管理精益化、集約化、智能化水平。

（2）替換高息負債，降低融資成本。Z公司依靠G公司央企品牌及豐富的融資經驗，逐漸擺脫民營企業借款難、成本高、強擔保的困難局面，不斷增強自我造血功能。G公司總部財務部采用信用貸款的融資策略，發揮集團優勢，拓寬融資渠道，積極爭取貸款利率下浮，優化資金結構，促進高質量發展。

（3）加強“三金”管控，完善信用管理體系。不斷通過完善“三金”壓控長效機制、優化客戶信用評價體系，強化存貨管理質量，改善經營活動現金流量，進一步提高企業管理水平。G公司財務部不斷深化“三金”分類管理，對三金進行重點分析，提高對庫存商品和應收賬款的管理能力。

2.3.2?強化預算協同

（1）健全預算體系，強化業務協同。G公司按照“精細化”管理的要求，在預算編制過程中，要求以全員參與、增盈減虧為基本原則進行編報，充分體現了全面預算的管理思想，以預算管理為總抓手實現增收節支、降本增效的經營目標。

（2）在費用壓降方面，著眼預算全過程、全環節，主要以人工成本、倉儲運費和財務費用為管控為重點，一方面嚴控薪酬預算總額，配合人力部門優化薪酬考核方案；其次尋求更優的運輸渠道，利用集合效應降低運費成本；另外，通過多元化融資渠道和綜合授信品種，降低資金成本，在成本管控上創效益，不斷建立成本費用壓降的預算協同機制。

（3）在財務數據基礎之上，對公司的經營情況做出分析，對比各月、各季度的差異，分析存在的問題；對各業務板塊的數據進行比較，分析利潤情況，挖掘潛在利潤空間；分析預算執行情況，找出存在的差距；分析各項財務指標，了解企業償債能力、營運能力、盈利能力以及現金流狀況，合理評價公司財務狀況和經營成果；對子公司的財務數據進行了解，對數據的合理性和合規性進行把控和監督。

2.3.3?推進信息化系統整合

（1）通過整合融合財務系統，構建G公司標準財務系統，可以實現G公司財務管理理念、財務管理模式、管理流程的快速移植［2］；可以解決由于會計核算分散、核算標準不統一、人為干預等因素導致的數據差異問題；可以提高會計信息的準確性、及時性、透明度。G公司通過建設財務共享中心，將Z公司分散在各地的財務機構標準統一，付款單據和憑證編制等核算工作交由財務共享中心處理，數據更準確高效。

（2）通過整合財務、業務系統，提高財務與業務系統的集成度，提升財務全流程管理，進一步降低運營風險，提升運行效率。G公司通過財務共享系統與業務ERP系統進行對接，將財務系統與業務系統打通，財務工作貫穿業務全流程，由原來的事后記錄改變為事前計劃、事中控制和事后分析，讓財務從后端的支持部門轉變為前端的作戰小組，不斷為企業創造管理效益。

3?財務變革的主要成效

3.1 促進向管理會計轉型

面對財務信息化、標準化的變革背景，財務人員不斷更新財務理念，提高戰略高度，通過信息化手段，以數字化邏輯，把基礎的財務工作和財務管理相結合。在整合財務機構過程中，全面設計公司的運營模式和組織形式，構建整個財務業務體系組織架構的協同。從被動變為主動，從提供財務信息變成提供洞察、分析和戰略的咨詢，并將之形成建設性意見，利用財務集中后的便利和條件，堅持價值創造，幫助公司控制成本、提高效率、提升業績，財務人員逐漸向管理會計轉型。

3.2 推進業財一體化進程

財務更加了解業務，業務也更加重視財務，業財溝通加強，打破了原有的思維壁壘，協同合作，共同制定公司的戰略定位，提高運營效率［2］。

業財一體化之后，G公司的收入、資金、業務數據等通過多維度、多樣化的圖表直觀展示出來，各部門及公司領導可隨時隨地查看經營數據情況，可通過影像在線審查經濟業務的合理性、合規性和合法性。公司的管理水平得到規范，管理信息透明化，企業管理理念和管控能力得到了全面的提升，推進了G公司業財一體化進程。

3.3 提升企業經營管理效能

從實現財務集中一貫改革以來，Z公司資金管理納入G公司集中管理當中，支撐Z公司獲得免擔保且利率下降的突破，降低了融資成本，置換了高息負債。G公司現金流、帶息負債、融資利率、三項費用和經營指標得到顯著改善，創造了可觀的經濟效益。并購以后，公司經營性利潤實現翻番，經營活動現金流實現翻3倍，資產負債率由之前的56%降至38%，“三金”占用比例大幅降低，公司競爭力逐步增強，企業經營管理效能提升，公司實現高質量發展。

參考文獻：

［1］何宇城，趙瑩，謝輝，等.?中國寶武并購重組的財務變革實踐—以寶鋼股份并購重組武鋼股份為例［J］.財務與會計，2023（1）.

［2］何宇城， 吳偉， 謝輝，等.?鋼鐵企業重組后生產基地的財務變革轉型［J］.冶金財會， 2020， 39（9）：7.