基于供應鏈管理視角的企業成本控制探究

陸莉

摘 要：隨著市場經濟的發展，企業之間的競爭也逐漸轉變為供應鏈競爭，注重找準供應鏈競爭節點擴大競爭優勢，從而爭取市場主動。而企業成本控制作為供應鏈管理競爭重點領域之一，能夠有效控制成本范圍，擴展企業利潤空間。為此，本文詳細分析了企業供應鏈成本的現狀問題，并從相關方面提出控制策略，以期提高企業綜合實力。

關鍵詞：供應鏈管理；企業成本；成本控制

21世紀，世界經濟的快速發展帶動了全球范圍的市場競爭，企業成本控制有了新的內容和含義，發展到了更深的戰略層面，即供應鏈管理視角上。供應鏈管理為企業成本控制提供全新思路和發展方法，是當代企業改革管理模式、拓展利潤空間以及提升綜合實力的必要手段。為此，新時期，探討基于供應鏈管理視角的企業成本控制問題具有重大現實意義。

一、供應鏈成本管理概述

供應鏈的概念最早來自制造業，主要是指制造企業從采購原材料、生產轉換、銷售到傳遞用戶的整個過程，它包括了生產及流通的整個過程，是上下游企業形成的組織網絡。供應鏈成本管理則從供應鏈管理概念衍生，主要是指以成本為核心的采購、生產、物流、庫存方面整體管理過程。具體來說，供應鏈成本管理包括四個方面的內容：一是直接成本。企業在生產過程中投入的物力、人力和財力所產生的成本，比如，原材料成本、設備成本、勞動力價格成本等。二是作業成本。作業成本是指在生產、交易過程中所產生的管理成本，其核心要素包括資源、作業、成本對象和成本動因。資源、作業、成本對象是成本的承擔者，是可分配對象。成本動因則是導致生產中成本變化的因素，只要能導致成本發生變化，就是成本動因[1]。具體來說，包括單位作業、批別作業、支持作業等。三是交易成本。是指在企業開展交易活動中產生的相關成本。主要包括交易成本、議價成本、決策成本和搜尋成本等。四是社會成本。企業為了實現既定的經營目標，維持日常經營活動所必須支出的成本。比如因環境污染問題產生的相關成本。供應鏈成本管理能夠降低企業成本空間，助力企業可持續發展，以最大化提高企業的競爭優勢[1]。

二、基于供應鏈管理視角的企業成本控制現狀

（一）重視程度不夠

從管理者層面來看，盡管企業管理者重視從供應鏈管理視角創新成本管理工作，但是實效卻收效甚微。比如有的管理者表示由于現代運營環境中的人工比例大幅下降，生產過程產生了諸多以往未曾預料的間接費用，導致自己在對項目成本計算過程中容易出現信息疏漏，影響企業成本計算的精確度和真實性。同時，鑒于傳統成本控制觀念慣性，管理者傾向并擅長計算內部生產過程中顯性成本，對企業上游供應商和下游客戶的聯系不夠、統籌不足，不清楚二者在整個生產流通過程中的具體要求和實際情況，為此無法有效探明或挖掘整個供應鏈系統中的潛在成本，其成本控制工作覆蓋范圍不全面，實際作用不明顯，缺乏管理上的戰略性意義。從員工層面看，企業員工普遍缺乏成本管理意識與責任感，認為成本控制是管理者和財務管理人員的工作責任，并非自身職責，導致企業經營過程中存在很多資源浪費、公費私用、包庇推諉等現象，嚴重影響了企業的成本控制[2]。此外，員工過度關注自身績效成長與薪資報酬，對供應鏈成本控制問題缺乏足夠的重視和關注，沒有“成本控制與自身發展息息相關”的戰略思維，導致相關工作獨成“口號”，沒有形成基層對上層的外部環境分析的有力支撐，導致企業搜集市場信息能力被弱化，相關活動價值被耗費，無法捕捉市場經濟環境的新動態，整個成本控制工作處于“不完全”狀態[2]。

（二）控制力度不強

企業成本控制力度不強，主要表現在三個方面：第一，成本控制主體模糊。企業的生產經營活動極易受到經濟體制、市場環境等的影響，使得成本控制工作不再是單獨某個部門的職責，必須明確相關主體責任。但是，由于缺乏必要的制度與機制，企業多數人員只將成本管理工作歸于財務人員與決策人員的工作，忽略自身工作范圍內的成本控制責任，從而導致成本控制工作割裂，成本管理范圍過窄，未能意識到供應商、銷售商以及競爭企業的價值鏈研究與分析的重要性。比如認為成本控制由總會計師負責，成本管理由財務部分負責，導致企業成本控制職責定位不準確，操作界限模糊。第二，沒有具體實施計劃。企業雖然確定了成本管理目標，卻沒有制定具體的實施方案，導致成本目標過于形式化、隨意性。一旦企業出現利益調整或者情況變動時，原本設定的目標將會首當其沖，被迫妥協于“現實狀況”，從而喪失目標的權威性、穩定性價值，降低了企業內部對成本控制工作的重視與期待。第三，成本控制執行不足。部分企業雖然有完善的供應鏈成本控制規劃，但囿于自身經驗不足、能力缺乏等問題，在實際控制管理中仍然傾向關注自身成本管理、人員控制等問題，對相關規劃執行不夠徹底，管控效果不理想，甚至對一些能源損耗和成本浪費行為采取放任不管的態度，嚴重影響了企業供應鏈成本管理質量水平。

（三）控制方式落后

企業供應鏈成本控制方式落后，主要表現在核算方式落后、智能化不足兩個方面。從核算方式來看，部分企業只單方面采取逐步結轉或平行結轉方式，致使核算過程受到諸多限制，在核算原材料費用、人工費用和生產費用等指標時，沒有充分考慮到產品價格標準與價格差異。同時，過度關注財務成本核算，沒有采取供應鏈價值分析法綜合評估外部環境因素對成本大小的影響，導致諸多管理問題的出現。同時，部分企業核算成本時，嚴重割裂實物與半成品聯系，導致月末成本與實際結存數據差異較大，增大了成本估算誤差，嚴重影響了后續相關工作。從智能化方面來看，雖有相當部分企業已然引入信息技術輔助成本核算工作，但只能解決成本核算“公式”問題，對供應鏈下的成本核算系統本身的合理性缺乏科學依據和有效參考。比如，針對公共成本分攤問題，不同企業有不同的分攤方法（主要有成本動因、工時比例、業務量比例等），然而，無論采取何種方法，該類成本使用對象復雜、成本發生過程零碎以及因果關系繁亂等問題都是客觀存在的，需要建立一個融合上下游企業的供應鏈網絡，共同解決上述問題，破解成本核算難題[3]。

三、基于供應鏈管理視角的企業成本控制策略

（一）提高成本控制戰略性思維

供應鏈成本管理在企業中的應用實效取決于人的根本思維，也就是對成本管理本身的系統性、戰略性認識。要從根本上改善當前成本控制管理形態，就必須深入經營實踐，通過加強學習、人員培訓以及對外交流等各種途徑提高整個供應鏈企業對成本控制管理的重視。為此，可以從以下三個方面入手：

第一，提高管理人員的認識。管理人員引領企業經營活動的方向，其意識形態、行為特點以及工作規范無時無刻不影響著整個企業的行為底色，直接作用企業執行層的一線操作人員，可謂意義重大。供應鏈成本控制必須從管理人員入手。一方面，加強供應鏈企業之間的管理交流。企業要積極組織涵蓋供應鏈企業交流大會、探討會或者線下沙龍，將各企業的管理人員聯合起來探討有關成本控制管理的相關話題，主動分享經營信息與數據，并針對目前各企業之間的信息壁壘提出解決方案，爭取行動的一致性和協調性，促進彼此的相互學習與優勢互補。同時，供應鏈企業之間還應就信息系統的建立問題進行探討實施，聯合各企業專業技術人員和管理者創建供應鏈成本管理系統，借助大數據技術、移動互聯網技術實現管理者之間的線上連接。另一方面，加強外部學習。企業應當聯合其他優秀企業管理者、高校教授等進行各種形式的培訓、交流活動，輸送內部優秀管理者經常性參與學習，做好學習報告，制定管理方案，以此深入體會供應鏈成本管理的重要意義和價值，結合企業管理實際問題進行優化整改，增進自身工作效益。

第二，共享先進的管理理念。供應鏈成本控制不只是管理人員單方面的責任，還是供應鏈企業所有成員的共同責任。要想增強供應鏈成員的集體責任感，就必須共享先進的管理理念，改變傳統“以上輸下”的意識方式，突出個體成員在企業發展與建設中的地位和作用，重視基層人員的管理思想與管理建議。企業可以通過平臺官網推送有關供應鏈成本控制的最新報告，并積極開通線上互動平臺，平行化組織交流，為一線操作人員建言獻策提供便利的上輸渠道，并通過獎金、榮譽和福利等方式鼓勵個人提出更多的成控管理方案，建立企業新型的上下互動形態，確保供應鏈成本管理理念推廣至所有人員內部。此外，還要加強供應鏈成本管理人才培訓。鑒于企業管理人員工作的綜合性、復雜性，一味要求管理人員放下日常工作進行新的學習不切實際。加上供應鏈成本管理作為新型管理理念在實踐上還處于無人區，管理人員要想踐行新的管理方案，必然面臨較大的試錯成本和實施責任。為此，要組織專業的供應鏈成本控制團隊，讓該團隊深入供應鏈成控工作的實踐困境不斷研究新思路、新方法，以提升企業供應鏈成本管理的專業化水平，提振整個供應鏈成本控制的信心。

（二）完善供應鏈成本管理制度

制度是供應鏈成本控制的前提和基礎，能夠引導和規范組織行為與工作方式，確保組織整體的有序進行和工作開展。供應鏈企業成本控制需要完善的制度確保工作方向與質量，保證相關工作能夠在科學性的指導依據下有條不紊地持續進行，以推動供應鏈內的企業成本控制效率的提升，實現資源的共享。為此，可以從以下兩個方面進行：

第一，搭建成本管理框架。首先，以“互補”為原則。開展供應鏈成本管理控制工作必須找準供應鏈成員之間的共同需求和互補優勢，借助成員間彼此依賴、互相增利的關系搭建合作協議，制定相關制度。同時，在找到供應鏈企業互補關系的基礎上，還要注意繼續深挖產業市場，了解當地市場需求，完善企業自身內部制度建設，才能在提升自我實力的前提下與互補性強的合作伙伴形成良性循環。其次，創建協同合作機構。供應鏈成本管理是一項專業性強、耗費時間精力的綜合性工作，要想整合整個供應鏈企業的人力、物力資源，就必須配置專門機構、設置專業人員進行專業發展。供應鏈各企業要抽調一定比例人員組成供應鏈合作機構，通過自身制度建設理念和實踐經驗強化機構設置，量化成本指標，使整個供應鏈企業朝著最低成本方向發展，增進內外“雙循環”。最后，設置績效考核制度。績效考核與薪酬體系是員工最為關注的兩個領域，要想提高員工供應鏈成本管理意識，強化員工成本控制責任，就必須將成本控制指標對接員工利益，提高供應鏈內企業的利益分配水平。

第二，優化成本控制流程。供應鏈企業成本控制管理方法多樣，包括了目標成本法、定額成本法、作業成本法、標準成本法以及改善成本等，這些成本法為成本核算與管理提供了科學指導與模式參考，在企業前期業務流程中發揮著重要作用。但是，企業成本控制不僅是一整套的公式計算，還要結合企業自身的經營狀況和外部環境變化做出適時補充與調整。為此，要充分挖掘供應鏈成本控制流程因素，基于整個供應鏈中的“成本足跡”生成客觀性、可視化流程，將鏈條上尚未制度化但已存在的客觀流程加以優化調整，針對成本控制痛難點制定合理的策略和應對措施，在找準降本機會點的同時推進精益化成本管理，推進供應鏈各成員之間合作關系的制度化、科學化。

（三）提升成本控制信息化水平

數字化時代的發展，企業生態系統不斷復雜化，其成本控制范圍不僅包括企業內部成本，還要綜合考量和控制企業外部成本，以實現利潤空間的擴大。當前，供應鏈企業成本控制管理工作復雜，數據量大，不能一味依靠傳統的管理經驗和知識，而是需要運用創新技術和工具實現全方位的成本控制管理，提升相關工作信息化水平。

第一，推進成本核算信息化。供應鏈企業成本控制管理數據龐雜，每日都運轉著大量“看不見、摸不著”的數據流，存在著多種環節、節點的成本支出和資源消耗。為此，只有推進供應鏈企業成本管理數字化發展，才能統籌整個鏈條生態，實現成本控制系統化、線上化。應當積極籌措建立供應鏈財務管理系統，借助數據導入、輸出、鏈接功能實現供應鏈企業成本數據的大面積輸入與精準核算。同時，將經營過程的各具體數值統一歸納進系統數據庫，可以借助互聯網技術實現資源信息共享，以全面提升供應鏈成本管控效率。

第二，創建成本控制信息化系統。供應鏈企業成本控制系統分為企業內部與企業外部運營生態，具體包括了企業、員工、項目等層面的應用設置，有著項目收入、材料設備、勞務人工、機械設備、項目管理等多個運行主線的數據存儲。創建成本控制信息化系統就是將供應鏈條上多個企業配備合理角色，找準多個運營節點進行界面設置，以此統籌整個鏈條成本信息，打破供應鏈各企業的信息比例，實現數據的動態化、在線化、實時化以及共享化。

結束語

從供應鏈視角開展成本控制工作能夠有效整合供應鏈上下游，提升企業資源利用效率和整體競爭優勢，在很大程度上決定著一個企業的成敗。供應鏈成本控制工作不是一蹴而就的，需要各個企業結合自身發展狀況深入實踐探索，始終以用戶和消費者為中心進行價值增值。為此，各市場參與主體應當鼓足信心，不斷提升企業的綜合實力。

參考文獻：

[1]黎俊華.供應鏈視角下企業成本管理研究[J].全國流通經濟，2022（05）：73-75.

[2]姚杰.基于供應鏈管理的HF企業成本管理優化研究[D].蚌埠：安徽財經大學，2020.

[3]劉萬茂.供應鏈視角下企業采購成本控制研究[J].今日財富，2021（19）：49-51.