人力資源數字化轉型研究

【摘" 要】隨著數字技術的廣泛應用，以及企業整體數字化轉型的逐步推進，人力資源數字化轉型成為一項當務之急的工作。論文首先從提高人力資源工作質效、適應企業數字化轉型需求兩方面入手，論述了人力資源數字化轉型的重要意義;其次，對轉型的現狀進行了分析，發現企業主要面臨方向不明晰、步伐不一致、評價不到位等挑戰;最后，針對現實挑戰，提出了明確且細化轉型行動方案、穩步推進轉型步伐、完善轉型評價機制等轉型策略，以供企業參考。

【關鍵詞】人力資源管理;數字化轉型;問題導向

【中圖分類號】F272.92;F49" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0122-03

1 引言

隨著數字化技術的快速發展，企業面臨著前所未有的挑戰和機遇。為應對這些變化，提升管理效率和市場競爭力，企業人力資源數字化轉型已成為一種必然趨勢。企業人力資源數字化轉型不僅僅是技術的引入，更是管理理念、組織結構和業務流程的全面革新[1]。雖然技術的發展和應用，降低了企業人力資源數字化轉型的門檻和難度，但要想真正樹立數字化管理理念，對組織結構和業務流程進行優化甚至重塑，仍面臨較大的困難。因此，企業需要結合數字化轉型的方向和需要，以問題為導向，探索科學的轉型策略。

2 人力資源數字化轉型的重要意義

2.1 提高人力資源工作質效

人力資源是企業發展的重要資源，不僅是企業運行的基礎，更是推動創新、提升競爭力和實現長期發展的核心動力。在數字化轉型的背景下，企業利用先進的技術手段，能夠大幅提升人力資源管理的效率和質量，進而提高整個組織的運行效能。首先，數字化技術能夠簡化和自動化傳統人力資源管理流程，如招聘、績效評估和員工培訓等。通過智能化的招聘系統，企業可以更加高效地篩選和匹配候選人，減少人工篩選的時間和成本。此外，數字化平臺能夠實時提供員工績效數據，幫助管理者更精準地進行績效評估，避免傳統評估中的主觀性和偏差，從而提高決策的科學性和公正性[2]。其次，數字化工具能夠實現人力資源管理的數據驅動，使得企業能夠依據大量的員工和業務數據進行精細化管理。通過數據分析，HR部門可以深入了解員工的工作表現、需求和潛力，進而制定個性化的培訓與發展計劃，提高員工的滿意度和工作效率。通過自動化和數據化的管理方式，企業能夠減少人為錯誤和冗余操作，提升整體工作效率，降低管理成本。最后，數字化轉型能夠改善員工體驗，增強員工的參與感和歸屬感。

2.2 適應企業數字化轉型需求

數字經濟時代，企業的數字化轉型已成為實現高效運營、增強市場競爭力的重要戰略，而人力資源的數字化轉型是企業整體數字化轉型的重要組成部分。通過人力資源管理的數字化轉型，企業能夠更好地適應快速變化的市場環境，支持業務模式的變革，為實現數字化戰略提供強有力的人才保障。首先，人力資源的數字化轉型能夠為企業的數字化轉型提供必要的人才支持。在數字化浪潮中，企業既需要大量具備數字技術能力的人才，如數據分析師、人工智能專家等，也需要現有員工具備適應數字化轉型的能力。通過構建數字化的人才招聘、培訓和發展體系，企業可以更高效地引進和培養數字化轉型所需的人才，從而為數字化戰略奠定基礎[3]。其次，數字化人力資源管理能夠與企業的數字化戰略深度協同，支持業務目標的實現。例如，通過數據驅動的人力資源分析，企業能夠實時監測員工的工作績效和技能匹配度，優化組織結構和人力資源配置，確保各業務部門的用人需求能夠及時滿足。此外，智能化的薪酬管理、員工滿意度調查等工具，可以為管理者提供精準的決策支持，提升企業整體的管理效率。最后，數字化人力資源管理還能夠幫助企業更快地適應市場變化和技術進步帶來的挑戰。在傳統的人力資源管理模式下，調整組織結構和管理流程往往需要較長的時間，而數字化工具能夠實現快速調整和優化。

3 人力資源數字化轉型面臨的挑戰

3.1 轉型方向不明晰

人力資源數字化轉型的涉及面較廣，需要各部門、各崗位員工的共同參與和齊頭并進。然而，企業在實際推進人力資源數字化轉型過程中，往往存在行動方向不明確、不具體的問題，導致轉型目標模糊，行動出現偏差。第一，企業層面轉型方向不明確。雖然企業會在數字化轉型的整體方案中提到人力資源轉型的目標，但這些目標過于抽象，缺乏與企業實際情況的結合，導致轉型的具體路徑和實施方案不明確。例如，企業雖然引入了招聘管理系統或員工績效評估平臺等技術工具，但沒有系統性地考慮這些技術工具如何與企業戰略目標對接，以及如何在各個環節中實現優化和提升。由于缺乏清晰、細化的戰略規劃，企業在轉型過程中容易迷失方向，導致轉型效果難以量化，甚至可能出現資源和時間的浪費。第二，部門層面行動方向不具體。數字化轉型中，各部門雖然有各自的目標和關注點，但往往缺乏明確的行動計劃和可執行的細節，導致各部門的行動方向不夠具體。例如，人力資源部門希望通過引入招聘管理系統提升招聘效率，但沒有明確該系統在不同環節的具體作用衡量標準，也缺乏與IT部門的具體協作方案。由于缺少具體的實施細則和跨部門的配合計劃，轉型過程中可能會出現重復工作、資源浪費以及協調不足的情況，最終影響整體轉型的效果。

3.2 轉型步伐不一致

受轉型方向不明晰、轉型認知不統一等因素的影響，企業內部各部門在數字化轉型方面的步伐存在不一致的情況，限制了人力資源數字化轉型的整體進度。第一，不同部門進度存在差異。在數字化轉型過程中，不同部門的進展往往不在同一節奏上。例如，人力資源部門可能會較早開始使用數字化招聘系統，但技術部門在數據安全、系統集成方面的準備較為滯后，導致招聘系統無法有效連接其他業務系統，影響了轉型的整體效果。第二，業務部門與人力資源部門進度不協調。人力資源部門的數字化轉型往往以提升招聘、培訓、績效等管理效率為主，但其他業務部門對人力資源管理系統的需求緊迫性較低，未能積極配合人力資源部門的轉型計劃，甚至對系統的培訓和使用缺乏興趣。第三，不同層級員工接受度有差異。企業內部各層級員工在數字化轉型中的接受度方面存在差異。高層管理者和技術團隊通常能夠迅速理解并推動數字化轉型，但普通員工特別是在基層崗位的員工，可能因技能不足、對新技術不夠熟悉等問題，接受和應用新技術的速度較慢。這種層級上的接受度差異，會導致企業在轉型過程中形成“高層推進、基層滯后”的局面，影響整體轉型效果。

3.3 轉型評價不到位

內外部環境形勢的復雜性，決定了企業要按照“以評促改”的思路推進人力資源數字化轉型工作。但是現階段，企業所實施的數字化轉型評價往往具有滯后性，難以幫助相關部門和人員發現真正存在的問題，影響了“以評促改”的效果。第一，缺乏量化的評價標準。轉型中，企業更多關注技術系統的上線和基礎設施的建設，而忽視了對轉型效果的全面衡量。例如，沒有設定明確的指標來評估數字化招聘系統的效果，或者沒有對員工適應新技術的情況進行具體的評估。這種缺乏量化標準的做法，導致企業無法準確了解轉型是否達到了預期的效果。第二，未對轉型結果進行持續跟蹤和評估。在轉型的初期階段，企業會進行一定的效果評估，但隨著時間的推移，評估機制逐漸弱化，無法及時發現轉型過程中出現的問題或調整方向。第三，缺乏多維度評價。企業往往僅從單一角度出發，對數字化轉型的情況進行評價。例如，僅從技術或系統的角度進行評估，卻忽略了轉型過程中其他重要因素的影響;僅從技術人員或高層管理者的角度評估數字化轉型的成效，而忽視了普通員工在日常操作中的使用感受。這種片面的評價視角會導致評估結果的偏差，無法全面反映數字化轉型的實際效果和問題。

4 人力資源數字化轉型的策略

4.1 明確且細化轉型行動方案

為確保企業內部沿著正確的方向有序推進數字化轉型，企業不僅要針對人力資源數字化轉型制定專門的行動方案，還要對方案內容進行細化，使各部門甚至各崗位人員都能夠準確理解行動重點。第一，成立專項小組，統籌推進轉型行動。企業應成立由人力資源部門、信息技術部門、財務部門等多方代表組成的人力資源數字化轉型專項小組，負責從整體層面推進人力資源數字化轉型行動。第二，明確且細化轉型目標與關鍵任務。在推進人力資源數字化轉型的過程中，需要根據整體戰略目標，明確具體的轉型目標，并將這些目標轉化為可操作的關鍵任務。專項小組應確保每個轉型目標都具體、可衡量，并且有明確的責任人和時間節點[4]。例如，在提升招聘效率的目標下，企業可以將關鍵任務進一步細化為優化招聘流程、引入智能推薦系統、采用AI進行簡歷篩選等。同理，在優化績效管理體系方面，可以將行動任務細化為搭建數字化績效管理系統、采用數據驅動的績效評估方法，并為每一項任務設定執行標準。此外，在細化目標時，應同步制定明確的考核標準和驗收指標。例如，要求在新系統運行的前6個月內，招聘周期縮短一定比例，或者績效評估的準確性提升至某一水平。第三，細化各階段的行動方案。專項小組需針對不同階段制定具體的執行步驟、資源需求、預期成果以及驗收標準，確保各部門在不同階段的任務都能清晰理解并高效執行。例如，在第一階段（0～3個月），企業可聚焦于“數字化招聘工具的選型與測試”，重點是研究并篩選適合企業的智能招聘平臺，進行小規模測試，并根據反饋優化系統;第二階段（3～6個月）則可以集中于“員工績效管理系統的集成與應用”，確保企業在完成績效系統的部署后，能有效整合相關數據并進行試點運行;第三階段（6～12個月）可關注“數據分析能力的建設與推廣”，通過搭建數據分析平臺，整合招聘、績效、培訓等關鍵數據，從而推動人力資源管理由經驗決策向數據驅動的科學決策轉變。每個階段的行動方案都應詳細列明實施步驟、所需資源、責任人以及考核標準，以保證轉型工作的可控性與高效性。

4.2 穩步推進轉型步伐

木桶理論表明，企業人力資源數字化轉型要瞄準整體進度，確保不存在短板。針對當前的情況，要注意保持數字化轉型的同步性。首先，細化分工，確保職責明確。人力資源數字化轉型涉及多個部門和崗位，為避免責任不清、工作交叉或遺漏，專項小組應細化分工，確保各成員的職責明確，形成高效的執行體系[5]。在此方面，專項小組需根據企業的轉型目標，制定詳細的工作分工表，明確小組內各成員的具體職責，確保各部門在轉型中的角色和任務清晰。其次，強化跨部門協同，確保信息流通。專項小組應設立定期溝通機制，每周或每月召開跨部門會議，確保人力資源部門與技術部門、業務部門、財務部門等保持密切合作。專項小組需要建立信息共享平臺，使各部門能夠實時了解轉型進度，并隨時反饋遇到的問題。例如，在招聘系統的上線過程中，專項小組應協調技術部門與人力資源部門，共同測試新系統的穩定性和兼容性，確保招聘流程的數字化改造不影響正常運營。此外，專項小組還需設立問題反饋機制，允許各部門在轉型過程中隨時提交需求或困難，并由專項小組安排專人負責協調解決，確保各環節能夠無縫銜接[6]。最后，優化資源分配，保障行動進度。專項小組應定期對各部門的資源需求進行調查和評估，并在此基礎上采用數據分析工具明確各部門在不同階段的短期和長期需求，依據優先級進行資源分配。

4.3 完善轉型評價機制

為達到“以評促改”的目的，企業需要結合人力資源數字化轉型的實際情況，持續完善相應的評價機制。首先，制定量化的評價標準。專項小組應在明確轉型評價核心目標的基礎上，設定一套系統化、可量化的標準，以便對各個環節進行精準監控。評價標準應涵蓋招聘、績效管理、培訓、數據安全等多個方面，確保對轉型效果的全面衡量。此外，要確保這些標準具備可操作性，并建立數據采集與分析機制，減少人為干預帶來的偏差，保證評估的客觀性和準確性。其次，建立持續跟蹤和評估機制。專項小組應制定定期評估的時間表，并組織跨部門會議，對各項數字化工具的使用情況、系統性能、員工適應度等方面進行數據分析與評估。此外，還應建立問題反饋和調整機制，確保評估結果能夠直接指導改進方案，使數字化轉型的實施過程更加精準、高效[7]。最后，拓寬評價維度。為提高評價工作的實效性，企業應建立一個多元化的評價框架，從技術、管理、員工、業務等多個維度出發進行綜合性、全面性的評價。其中，技術評價應側重數字化系統的適用性、穩定性和創新性;管理評價重在衡量數字化轉型對戰略目標實現的推動作用以及管理層對轉型的支持力度;員工評價重在收集員工對新技術工具的使用體驗和反饋，確保他們的適應性和滿意度;業務評價重在評估轉型是否推動了流程優化、效率提升以及客戶滿意度的提高。

5 結語

人力資源數字化轉型是企業提升管理效率、優化人才管理的關鍵舉措。它不僅是技術的升級，更是管理模式和業務流程的深度變革。鑒于當前數字化轉型的實踐情況，企業要成立相應的專項小組，負責統籌推進轉型工作。專項小組要協調技術與業務需求，優化資源配置，完善評價機制，以保障轉型順利落地。只有穩步推進、持續優化，企業才能真正實現人力資源管理的數字化升級，提高運營效率，增強市場競爭力。

【參考文獻】

【1】李韻美.企業人力資源數字化轉型分析[J].商訊，2024（08）：179-182.

【2】焦學嬌，張蘇鑫.人力資源數字化轉型研究[J].中國集體經濟，2024（32）：124-127.

【3】張文晉.數字化時代人力資源管理創新策略分析[J].市場周刊，2024，37（32）：183-186.

【4】岳瀚槭.基于數智化技術的企業人力資源數字化轉型研究[J].黑河學院學報，2024，15（09）：80-82+128.

【5】翁澤欽.新時代背景下企業人力資源數字化轉型的破局之道[J].市場瞭望，2023（24）：117-119.

【6】徐碩，屈永祥.現代企業人力資源數字化轉型發展對策[J].商業2.0，2023（21）：80-82.

【7】徐鑫.企業人力資源數字化轉型的問題及對策研究[J].黑河學刊，2023（02）：24-28+35.

【作者簡介】方嬋嬋（1987-），女，浙江永嘉人，經濟師，研究方向：人力資源管理。