基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效預(yù)算與評價

摘 要：以目標(biāo)為導(dǎo)向、以成本為衡量、以業(yè)績評價為核心的績效預(yù)算制度是一種“結(jié)果導(dǎo)向”預(yù)算。關(guān)鍵績效指標(biāo)明確業(yè)務(wù)重點及其目標(biāo)，具備業(yè)績評價功能，非僅側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)；預(yù)算主要側(cè)重于財務(wù)指標(biāo)，是計劃的數(shù)字化。兩者有機結(jié)合對資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置，闡明各個經(jīng)營層面的相互關(guān)系，過程中通過預(yù)算控制和績效考核，使戰(zhàn)略、關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算、績效渾然一體，構(gòu)成一個完整的績效預(yù)算管理成本控制模式，確保企業(yè)使命的達(dá)成。

關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo);績效預(yù)算;成本管理;績效預(yù)算考核

中圖分類號： F275文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2024）18-0105-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.18.027

1 引言

1.1 研究的背景及意義

關(guān)鍵績效指標(biāo)和預(yù)算管理的側(cè)重各不同，各自存在一定的局限性，如果將兩者結(jié)合在一起，形成基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效預(yù)算體系，有利于企業(yè)預(yù)算的達(dá)成，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。因此，文章旨在通過成本管理中的幾項關(guān)鍵績效指標(biāo)，闡述KIP目標(biāo)下的預(yù)算編制，提出績效預(yù)算控制和考核方法，以保障企業(yè)績效目標(biāo)的達(dá)成。

1.2 研究方法

文章采用文獻(xiàn)研究法和案例分析法相結(jié)合的方法，對關(guān)鍵績效指標(biāo)和預(yù)算的差異進(jìn)行分析和對比，并提出將兩者相結(jié)合的績效預(yù)算模式。具體方法如下：第一，收集和整理相關(guān)文獻(xiàn)資料，如國內(nèi)外學(xué)術(shù)研究等。第二，舉例說明成本管理下的關(guān)鍵績效模型，通過公式和示例進(jìn)行說明。第三，圍繞關(guān)鍵績效指標(biāo)下的預(yù)算編制舉例。第四，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置，到預(yù)算控制和結(jié)果分析，再到績效評價和考核，將關(guān)鍵績效指標(biāo)、預(yù)算、績效考核整合在一起。第五，提出后續(xù)研究方向。

2 理論綜述

2.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）包括財務(wù)類指標(biāo)和非財務(wù)類指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可衡量的工具，是企業(yè)績效管理的一項標(biāo)準(zhǔn)。

KPI的缺點包括以下四點。

第一，KPI缺乏一套完整的、具有具體操作指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。

第二，KPI的確定是自上而下、層層分解的，容易導(dǎo)致KPI的設(shè)定偏離目標(biāo)。

第三，KPI方法只明確了“考什么”，即用哪些指標(biāo)來考核，而對“如何考”和“誰來考”缺乏足夠關(guān)注。

第四，KPI方法是客觀考核方法，而有些指標(biāo)是無法定量的，必須和一些定性的考核方法一起使用，缺乏可衡量性。

2.2 績效預(yù)算

績效預(yù)算是美國在1949年首次提出的一種預(yù)算方法，是一種績效導(dǎo)向型的預(yù)算管理模式。企業(yè)績效預(yù)算是把資源分配與業(yè)績評估緊密結(jié)合的一種預(yù)算體系，以目標(biāo)為導(dǎo)向、以成本為衡量、以業(yè)績評價為核心。編制步驟分為以下六步：

①下達(dá)目標(biāo)。根據(jù)下一年度企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)來確定各項經(jīng)營指標(biāo)。②編制上報。各預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合自身特點以及預(yù)算的執(zhí)行條件，編制本單位預(yù)算方案。③審查平衡。財務(wù)預(yù)算部門對收集到的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，結(jié)合各預(yù)算執(zhí)行單位的業(yè)務(wù)實際情況提出建議和引導(dǎo)溝通。 ④審議批準(zhǔn)。預(yù)算方案報管理層討論，進(jìn)一步調(diào)整、修訂及批準(zhǔn)。⑤下達(dá)執(zhí)行。將經(jīng)批準(zhǔn)的年度總預(yù)算進(jìn)行分解，逐級下達(dá)目標(biāo)，各預(yù)算執(zhí)行單位認(rèn)領(lǐng)指標(biāo)，并保障各項指標(biāo)的實現(xiàn)。⑥執(zhí)行反饋。周期性對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行對比分析，及時調(diào)整。

2.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)與預(yù)算相結(jié)合

關(guān)鍵績效指標(biāo)與預(yù)算是戰(zhàn)略績效管理體系的兩大基本工具。圍繞戰(zhàn)略導(dǎo)向，KPI明確業(yè)務(wù)重點及其目標(biāo)，財務(wù)類指標(biāo)與非財務(wù)類指標(biāo)相輔相成，具備業(yè)績評價功能，是戰(zhàn)略的初步注釋和落實，側(cè)重于戰(zhàn)略框架；預(yù)算主要為財務(wù)指標(biāo)，是計劃的數(shù)字化，闡明各個經(jīng)營層面的相互關(guān)系，進(jìn)行資源的協(xié)調(diào)和配置，將戰(zhàn)略細(xì)化為彼此相互聯(lián)系的具體行動，側(cè)重于戰(zhàn)略內(nèi)容。

鑒于KPI和預(yù)算中戰(zhàn)略支持方面的以上關(guān)系，可以確定一個整合思路，將KPI和預(yù)算這兩個績效管理工具融合形成全面績效預(yù)算管理。

第一步，對戰(zhàn)略進(jìn)行分析，制定企業(yè)未來3～5年的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。第二步，將業(yè)務(wù)重點轉(zhuǎn)化為KPI指標(biāo)，分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。企業(yè)根據(jù)每年戰(zhàn)略重點確定對應(yīng)KPI指標(biāo)，定義目標(biāo)值，進(jìn)行業(yè)績考核。第三步，圍繞關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，編制預(yù)算。這種方法立足于當(dāng)年預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)和起點來考核新年度預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，很直觀的以財務(wù)數(shù)據(jù)展示出預(yù)算目標(biāo)、提出改進(jìn)方面及預(yù)期結(jié)果。第四步，圍繞非關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，找到驅(qū)動因素，對資源分配規(guī)劃合理的優(yōu)先順序。第五步，把公司績效鏈接到部門績效及個人績效，使整個企業(yè)成為一個預(yù)算整體，周期性對預(yù)算執(zhí)行情況、KPI目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行考評，從而保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

3 成本管理中的關(guān)鍵績效指標(biāo)模型

文章通過生產(chǎn)成本所涉料、工、費，選取以下四個關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行介紹。

3.1 KPI 1 材料成本 - 材料采購價差

材料采購價差總額＝∑（實際采購價-計劃采購價）×物料采購數(shù)量

材料采購價差率＝材料采購價差總額/以標(biāo)準(zhǔn)價計算的總采購額

企業(yè)管理層與采購部門通過目標(biāo)溝通，對預(yù)算年度材料采購價差率達(dá)成共識，定義新預(yù)算年度材料采購價差率和物料標(biāo)準(zhǔn)成本。每個核算期間對實際達(dá)成情況進(jìn)行跟蹤，及時反映運營問題，尋找提升方法。

還有一個“生產(chǎn)損耗率”的關(guān)鍵指標(biāo)，也就是控制生產(chǎn)過程損耗率，它會影響各種物料年消耗量。

投入產(chǎn)出損耗率=產(chǎn)出產(chǎn)品量/投入物料量－1

3.2 KPI 2 人員控制 - 總生產(chǎn)效率

總生產(chǎn)效率是指整個工廠的人均產(chǎn)值，是在產(chǎn)值一定的前提下，來控制工廠總?cè)祟^數(shù)變動的指標(biāo)，是工廠總的業(yè)績指標(biāo)之一。

年總生產(chǎn)效率＝年約當(dāng)生產(chǎn)量/約當(dāng)人頭數(shù)

預(yù)算確定的約當(dāng)生產(chǎn)量是指將企業(yè)不同包裝劑型按照統(tǒng)一包裝規(guī)格折算，以便于不同工廠、不同產(chǎn)品包裝規(guī)格之間進(jìn)行橫向比較。

約當(dāng)人頭數(shù)是按照當(dāng)年實際雇用時間折合成年化人頭數(shù)，使指標(biāo)計算更加精確。

總生產(chǎn)效率量化上突出表現(xiàn)在整個工廠層面精簡人員數(shù)。新的預(yù)算年度要想確保增長率，就必須提高生產(chǎn)效率，尋找工藝的改進(jìn)，縮減直接生產(chǎn)人員跟隨產(chǎn)量增長的比率。示例如下：

基期總生產(chǎn)效率=年預(yù)算總產(chǎn)量/基期總?cè)藛T數(shù)=66472/267=249

基期年度間接人員數(shù)為116人，則基期直接生產(chǎn)人員為151人。

預(yù)算年度目標(biāo)總生產(chǎn)效率 ＝基期總生產(chǎn)效率×（1+增長率）=249×（1+5%）＝261

在預(yù)算年度產(chǎn)量已定下，預(yù)算總?cè)藛T數(shù)量＝66472／261＝255

假設(shè)預(yù)算年度間接人員數(shù)保持不變，為116人，由此可知直接生產(chǎn)人員數(shù)目標(biāo)值是139人，與基期直接生產(chǎn)人員相差12人。這是一個具體的量化目標(biāo)，指明了精益生產(chǎn)的目標(biāo)值。

3.3 KPI 3 生產(chǎn)效率控制 - 直接工時差異率

直接工時差異率直接反映生產(chǎn)效率，是實際生產(chǎn)直接人工時相對于標(biāo)準(zhǔn)人工時的差異率，通過該KPI指標(biāo)來評價生產(chǎn)部業(yè)績。這個指標(biāo)又分為以下三個子標(biāo)準(zhǔn)：

直接工時效率差異時間 ＝當(dāng)月實際總工時－當(dāng)月實際產(chǎn)量下標(biāo)準(zhǔn)總工時

直接工時差異率＝1-當(dāng)月實際總工時／當(dāng)月實際產(chǎn)量下標(biāo)準(zhǔn)總工時

直接工時效率差異金額＝直接工時效率差異時間×標(biāo)準(zhǔn)工時率

在預(yù)算啟動之初，參照上一年各產(chǎn)品的實際用時，按照新年度預(yù)算生產(chǎn)量，給每個產(chǎn)品定立新的標(biāo)準(zhǔn)批工時和批機時，這個指標(biāo)會直接反映在預(yù)算財務(wù)報告表上。示例如下：

（1）基期直接人工時需求=當(dāng)期產(chǎn)量×基期標(biāo)準(zhǔn)工時=300×86=25800

（2）預(yù)算直接總?cè)斯r需求=當(dāng)期產(chǎn)量×當(dāng)期預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)工時=300×80=24000

（3）直接工時效率差異時間=24000-25800=-1800

（4）直接工時差異率＝1－24000/25800＝7.0%

（5）效率差異金額＝-1800×50＝90000

3.4 KPI 4 費用控制-變動制造費用差異

制造費用包含固定資產(chǎn)折舊、租金、能耗、維修費、人工成本等各項間接費用。根據(jù)不同類型費用變量不同，找到適合的分配基礎(chǔ)，如機器設(shè)備折舊額可以按照機器設(shè)備運轉(zhuǎn)小時數(shù)來分?jǐn)偅锪髻M用可以按照年運轉(zhuǎn)批次來分?jǐn)偂?/p>

利用彈性預(yù)算，將所有的費用劃分成固定性費用和變動性費用。固定性費用按照總額控制，變動性費用主要根據(jù)單位業(yè)務(wù)量來控制，使公司能夠基于預(yù)算業(yè)務(wù)量，關(guān)注基于預(yù)算的制造費用額與實際制造費用額之間的差異。

查爾斯·T.亨格瑞在《成本與管理會計》一書中說：“改善預(yù)算的中心思想是成本的長期持續(xù)下降是可能的。改善預(yù)算中的成本著眼于將來付諸實施的改進(jìn)活動，而不是當(dāng)前的活動或方法。”以上所介紹的KPI指標(biāo)在預(yù)算中體現(xiàn)的是預(yù)算計劃目標(biāo)，他們?yōu)閷硪獙嵤┑母倪M(jìn)活動指出了一個明確的目標(biāo)值，可以避免預(yù)算松弛。

4 圍繞KPI目標(biāo)下的預(yù)算編制

預(yù)算編制是自上而下，自下而上，反復(fù)討論，綜合平衡的一個過程。該方法具有以下優(yōu)點：第一，避免了預(yù)算目標(biāo)制定不切合實際，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)是雙方充分溝通后制定的，可以避免目標(biāo)過高，無法實現(xiàn)，或目標(biāo)過于寬松；第二，有利于預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成，因為預(yù)算目標(biāo)是經(jīng)過綜合平衡后雙方共同達(dá)成的，雙方都會主動地去促成目標(biāo)的實現(xiàn)；第三，有利于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，綜合平衡目標(biāo)后，企業(yè)的目標(biāo)與個人的目標(biāo)融合在一起；第四，有利于提升企業(yè)團(tuán)隊合作和增強企業(yè)文化建設(shè)。這種反復(fù)溝通、不斷磨合確定預(yù)算目標(biāo)的過程能產(chǎn)生“1＋1＞2”的價值。

4.1 KPI 1材料成本的預(yù)算編制

材料采購價差率是衡量生產(chǎn)成本中料的關(guān)鍵KPI。在預(yù)算編制過程中，基于預(yù)算生產(chǎn)量、歷史購買價格以及績效優(yōu)化方案對每個物料制定新標(biāo)準(zhǔn)采購價，把新年度的預(yù)算結(jié)果與基于當(dāng)年度實際達(dá)成比較，直接明了展示預(yù)算績效，并能確保預(yù)算結(jié)果符合戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.2 KPI 2 & KPI 3生產(chǎn)效率的預(yù)算編制

圍繞KPI 2 & KPI 3生產(chǎn)效率的預(yù)算也就是“工”的預(yù)算，包含生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時、產(chǎn)能分析、人員數(shù)等的測算。

（1）生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時、機時是指生產(chǎn)一批產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)需要花費的人工時和設(shè)備運轉(zhuǎn)時間。工業(yè)企業(yè)往往工序非常繁雜，一個產(chǎn)品的生產(chǎn)往往要經(jīng)過很多的制造環(huán)節(jié)。在分析和改進(jìn)生產(chǎn)效率時，需要從各個環(huán)節(jié)去分析。所以，生產(chǎn)預(yù)算表需要分解到每個工序，會發(fā)現(xiàn)一些工序產(chǎn)能不夠或產(chǎn)能利用不足，進(jìn)而需要調(diào)整生產(chǎn)預(yù)算。

非直接工時利用率是指非有效利用時間，它是一把雙刃劍，從另外一個角度考核生產(chǎn)直接人員是否冗員。同時，非直接利用小時的明細(xì)也可以幫助管理者認(rèn)識到哪些地方是有效工時利用不足之處，便于分析改進(jìn)管理。

非直接利用小時數(shù)＝ 理論可利用小時數(shù) - 實際生產(chǎn)有效利用小時數(shù)

理論可利用小時數(shù)＝ 實際人員數(shù) × 實際工作天數(shù) ×日考勤工作時間

非直接工時利用率＝ 非直接利用小時數(shù) /實際可利用小時數(shù)

注：實際生產(chǎn)有效利用小時數(shù)為實際直接投入到生產(chǎn)，產(chǎn)生價值創(chuàng)造的時間投入。

（2）有效的人員數(shù)控制直接關(guān)系到費用控制，同時能夠提高管理績效。工廠人員數(shù)分為直接生產(chǎn)人員和間接生產(chǎn)人員。間接生產(chǎn)人員是輔助生產(chǎn)人員，與產(chǎn)品產(chǎn)出無直接關(guān)聯(lián)，通常按照崗位設(shè)置，比較固定，受產(chǎn)量因素影響并不很直接，可以通過直接影響因子尋找到一些量化的方法測算。

直接生產(chǎn)人員數(shù)與生產(chǎn)產(chǎn)量和標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時緊密相關(guān)。通常的計算公式如下：

直接生產(chǎn)人員數(shù)＝ ∑（各產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時）/ 每人實際可利用時間

通過標(biāo)準(zhǔn)工時計算出來的直接生產(chǎn)人員數(shù)加上間接人員數(shù)與基于已定的生產(chǎn)量下按照總生產(chǎn)效率計算出來的總?cè)祟^數(shù)進(jìn)行比對，如在測算人員總數(shù)之內(nèi)，說明標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)定和生產(chǎn)計劃安排是符合戰(zhàn)略目標(biāo)的。

4.3 KPI 4制造費用預(yù)算編制

各成本中心責(zé)任人按照自己部門業(yè)務(wù)特征和業(yè)務(wù)規(guī)劃，編制并上報本部門費用預(yù)算。財務(wù)預(yù)算部門需要將制造費用差異分解為效率差異和耗用差異，有利于進(jìn)一步深入理解變動產(chǎn)生的原因和達(dá)成共識。

5 績效預(yù)算控制和考核

預(yù)算管理作為貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理機制，是企業(yè)內(nèi)部的一種契約機制，不僅是評價、考核企業(yè)各方人員績效的標(biāo)準(zhǔn)之一，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具和有效分配資源的支柱。在經(jīng)營環(huán)境不確定性下，企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為一套完整的業(yè)績評價指標(biāo)體系，有助于預(yù)算切實成為績效評價的工具，使預(yù)算指標(biāo)成為績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。

在企業(yè)內(nèi)，需要以預(yù)算為中心，建立健全清晰的績效考核體系；統(tǒng)一績效考核標(biāo)準(zhǔn)，突出可比性；采用科學(xué)的績效考核方法。企業(yè)將預(yù)算的內(nèi)容分解為財務(wù)與非財務(wù)因素，如制造費用變動率等，將這些因素作為對應(yīng)的績效考核的指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營能力、盈利能力、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品特點、成長性等維度進(jìn)行評價，衡量業(yè)績，進(jìn)行優(yōu)化提升。在考核時要遵循公平公正原則，確保績效考核尺度統(tǒng)一，使績效考核與預(yù)算目標(biāo)相一致，建立暢通的溝通渠道，關(guān)注成長性，開展各種方式培訓(xùn)，發(fā)揮績效考核的激勵與約束作用。

5.1 關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)置

績效目標(biāo)是績效管理的標(biāo)尺，是評估者對被評估者進(jìn)行績效評價的標(biāo)準(zhǔn)，以便客觀地討論、監(jiān)督、衡量績效目標(biāo)的落實。各部門根據(jù)組織的整體目標(biāo)來制定各自的工作目標(biāo)，并落實到各部門管理者的工作指標(biāo)上。員工根據(jù)部門總體目標(biāo)，通過與部門經(jīng)理進(jìn)行討論，制定個人的工作目標(biāo)及績效評價指標(biāo)，從而實現(xiàn)在個人、部門和企業(yè)三個層次的績效之間的戰(zhàn)略一致性。指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，涉及各個職能部門。以下是指標(biāo)選擇的四項標(biāo)準(zhǔn)：

（1）重要性，指標(biāo)重心需要放在重點業(yè)務(wù)上，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)方向一致。

（2）可執(zhí)行性，指標(biāo)有明確的定義和考核方法，行動項易于執(zhí)行并取得可靠和公正的作業(yè)數(shù)據(jù)。

（3）相關(guān)性，指標(biāo)的考核人能否通過有效的績效行為影響績效指標(biāo)的實現(xiàn)。

（4）關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)之間是有機統(tǒng)一體，共同服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

5.2 預(yù)算控制和結(jié)果分析

預(yù)算執(zhí)行過程中要堅持定期的分析制度，尋找管理中的強弱項。建立和完善預(yù)算分析與評估體系，確保企業(yè)的一切經(jīng)營活動都受控于預(yù)算。這個環(huán)節(jié)中，考核部門要記錄、收集和統(tǒng)計日常指標(biāo)完成情況，使評估的結(jié)果有據(jù)可查。要定期和相關(guān)部門一起回顧、分析指標(biāo)達(dá)成情況，總結(jié)預(yù)算完成情況，找出問題，制訂改進(jìn)、提升行動計劃，并據(jù)此制定滾動管控目標(biāo)。

5.3 績效評價和考核

在績效管理過程中，績效評估是依據(jù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，運用設(shè)定的評估方法的一個持續(xù)評價過程。績效考評通常有三個階段，即年初目標(biāo)設(shè)定、階段性小結(jié)和修正、年終績效考評。在考核中，將員工個人績效與組織績效相結(jié)合，將員工的薪酬與企業(yè)績效、部門績效、崗位績效“三掛鉤”，使薪酬調(diào)整與績效優(yōu)化相結(jié)合，使績效考核結(jié)果與薪級調(diào)整、崗位晉升相結(jié)合。比如：

員工績效工資= 權(quán)重%×個人績效獎金系數(shù)+權(quán)重%×部門績效獎金系數(shù)+權(quán)重%×整個組織績效獎金系數(shù)

通過這種“三掛鉤”績效考核方式調(diào)動了全體員工關(guān)注績效達(dá)成情況。一線員工參與一線管理帶動了績效的提高。

在績效考核開展中，有效溝通能提高企業(yè)績效考核效果，使其最大限度轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力。在溝通中，管理者（上級） 需要保持溝通的誠意，開放地聽取組織中每一個成員（下級）的意見，并運用恰當(dāng)?shù)臏贤记珊头椒ǎ钩蓡T（下級）的意見能真實、完整的反映。在正式溝通和非正式溝通中，使組織內(nèi)部上下達(dá)成組織整體目標(biāo)共識，攜手努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。

隨著績效考核的展開，公司建立了一個持續(xù)改進(jìn)體系。各執(zhí)行單位遵照評估后的改進(jìn)方案，執(zhí)行、匯報和接受監(jiān)督。任務(wù)完成后，相關(guān)部門共同評估，對管理方案的實施效果進(jìn)行評價，推展好的操作方法，使其在企業(yè)績效管理體系下一個循環(huán)中發(fā)揮更大作用。

6 結(jié)論與后續(xù)研究方向

以戰(zhàn)略為出發(fā)點，以預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)，將關(guān)鍵績效指標(biāo)貫穿其中，以成本管理為重點的績效預(yù)算是促進(jìn)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、企業(yè)內(nèi)部的有效溝通和協(xié)調(diào)發(fā)展的有效管理工具。同時，這個預(yù)算模式理念可以推廣運用到各個運營實體的全面預(yù)算管理中去。

但在預(yù)算管理中，如果基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵績效指標(biāo)值定立不合理的話，勢必會影響預(yù)算的制定，也會致使預(yù)算達(dá)成出現(xiàn)偏差。另外，預(yù)算不能單一地作為績效考核依據(jù)，單一地基于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核會產(chǎn)生一定的副作用， 績效考核對預(yù)算指標(biāo)的依賴性越高， 預(yù)算的副作用越大。如何提高預(yù)算差異分析，如何規(guī)范公司管理方式，建立明晰、科學(xué)的基于預(yù)算完成情況進(jìn)行業(yè)績評價的制度，這些都是績效預(yù)算、成本管理及降低預(yù)算副作用的后續(xù)研究方向。

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［作者簡介］汪曉燕（1977—），女，漢族，安徽蕪湖人，碩士，中級會計師，研究方向：企業(yè)財務(wù)管理、預(yù)算管理、成本管理、財務(wù)分析。