企業HRBP角色定位與實踐研究

趙赟杰　鄭強　饒芊芊

摘要：HRBP是人力資源部與基層部門之間的紐帶和橋梁，要充分發揮HRBP的作用，提高實踐價值，就要求我們要更關注業務、貼近業務、理解業務、融入業務，研究HRBP在實踐過程中作為信息技術支持者、戰略定位核心參與者、業務合作伙伴的角色定位，并制定HRBP的職能模型，從HRBP團隊建立、關系建立到方案建立等明確HRBP職責，將人力資源及其價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中。通過某HRBP深入部門，深度了解部門業務等實踐，對該部門各專業室人員配置優化工作進行賦能，以切實有效發揮HRBP作用。

關鍵詞：HRBP；角色；實踐

引言

HRBP（Human Resource Business Partner），即人力資源業務合作伙伴，是指企業派駐到各業務部門或事業部（以下稱基層部門）的人力資源管理者，主要負責協助基層部門高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面開展工作。可以說，HRBP是人力資源部與基層部門之間的紐帶和橋梁。同樣是人力資源管理，由HR進階成為HRBP，這就要求我們要更關注業務、貼近業務、理解業務、融入業務，將人力資源及其價值真正內嵌到各業務單元的價值模塊中，促進各基層部門發展。

1997年，“人力資源管理鼻祖”戴維·尤里奇教授提出HRBP的概念，并創立了“三支柱模式”，即顛覆了傳統人力資源管理部門職能結構，建立負責對企業人力資源管理問題進行研究，設計有效解決方案的人力資源領域專家中心，建立以負責基礎人力資源事務性工作為主要職責的人力資源共享服務中心，設立服務于企業各事業部戰略發展的人力資源業務伙伴。隨著人力資源管理變革的推進，HRBP機制進入國內企業，阿里巴巴、聯想、騰訊等企業都已在這方面進行了實踐并取得了不小的成效[1]，例如，“阿里政委”實際上就是企業里的HRBP。但HRBP模式還并不普及，同時實踐效果也不盡理想，HRBP模式的理論價值遠遠高于實踐價值。本文擬在綜合分析HRBP特點及企業現狀的基礎上，提出關于HRBP團隊建立及工作實踐方案的幾點思考，并以某部門的HRBP賦能為例，通過部門人員、工作情況等綜合分析，完成內部人員需求分析，提出部門的人員配置優化方案。

一、HRBP角色定位理論研究

尤里奇從人力資源工作創造價值的角度出發提出人力資源管理轉型四大角色，分別為戰略合作伙伴、員工關系專家、事務管理專家、變革推動者，這在一定程度賦予了HRBP的角色涵義[2]。河海大學商學院副教授、博士蔡成喜提出，國外的一些大型跨國公司強調HR應從傳統的人事管理轉變為四大角色：戰略伙伴、業務伙伴（員工代言人）、變革推動者和行動專家。

二、企業HRBP的角色定位

（一）成為信息技術的支持者

目前，企業的HRBP既要完成人力資源管理六大模塊的基本工作，又要深入基層部門，那么就需要其做好信息技術的支持者，盡力解決BP和事務性工作的沖突，需要全力搭建以人力資源大數據為基礎的信息化平臺和人力資源體系，程序性的事務性工作盡可能通過計算機完成或外包給外部供應商，以解放HRBP的精力，能有更多時間去了解和挖掘業務的需求痛點。

（二）成為戰略定位的核心參與者

面對企業發展狀況，HRBP不僅要了解外部市場，也要了解企業業務的戰略規劃，更要去找到“定位業務成功的關鍵之處”，同時能夠塑造所需要的人力資源能力[3]。因此，HRBP必須站在企業前沿，深入了解企業戰略規劃，并將頂層規劃分解至相應的基層部門，從人的角度來解釋其未來的需求，這種前瞻性的理解，為制定和實施人力資源規劃提供了動力。

（三）成為業務的合作伙伴

HRBP要成為業務單元的戰略合作伙伴，通過提供咨詢和支持幫助執行業務戰略，對專業領域如人才管理、變革管理等提供支持，使用業務知識在業務單元層面推廣人力資源方案。將人力資源的政策、制度、要求傳播至員工，成為信息上下貫通的重要樞紐。及時高效地處理好業務部門的員工關系，成為員工關系維護、員工服務的主要管理者。

三、企業HRBP的職能模型

（一）成為“接地氣”的HRBP團隊

建立HRBP團隊，讓HR深入各個基層部門，做好業務領導的好搭檔和普通員工的意見反饋者。目前，人力資源部門多數HR來自各基層部門，在HRBP選擇聯絡部門的時候，優先考慮HR原來所在的基層部門，這樣的HRBP更“接地氣”，能更加快速地和基層部門建立起良好的關系，取得基層部門的信任，可更加有計劃地去理解業務，發現并解決問題。

（二）建立多樣的HRBP關系

了解業務意味著了解其業務關鍵參與者，不只是領導者，還包括那些能夠支持和提供變革的人以及能夠提供信息的人，這些信息將使HRBP深入了解人力資源如何支持業務戰略的執行。因此，可通過專題會議、線上交流、現場查看、重點訪談、座談等多種形式，其中與聯絡部門的部門領導、班組長保持長效溝通尤為重要，建立多樣的HRBP關系，進而暢通多渠道的信息來源。

（三）制定詳盡的HRBP工作方案

1.定期到現場開展人才現場盤點工作

及時準確掌握聯絡部門人力資源信息，包括部門班組設置、人員數量、性別結構、年齡結構、類別結構、學歷結構、職稱結構、崗位結構、人員離職、人員變動等情況，同時及時準確掌握人員思想動態、團協穩定等狀況；及時準確掌握聯絡部門每位員工基本情況，包括姓名、年齡、學歷、畢業院校、所學專業、崗位、職稱、獎懲、性格特點、現從事專業（業務）、參與的型號（項目）、工作履歷、家庭狀況等情況。

2.幫助基層部門處理好人力資源方面的工作

業務部門缺人了，HRBP就要知道缺什么人、多少人、什么專業的人、什么時候到崗不影響業務等。HRBP將相關信息收集齊備并提供給負責招聘的人員，然后進行招聘信息的發布、簡歷篩選及邀約，以最快的速度，高效地完成人員補充目標。

3.幫助基層部門發現他們無法發現的人力資源方面的問題并做出改善

在了解了業務，幫助基層部門解決了目前存在的問題后，就要去思考哪些還有待改善。這些改善點不解決不直接影響業務，業務自身很難發現，但改善了可提高業務效率。比如基層部門因為某項目在某一段時間內涉及外單位排產原因，可能白天無法正常裝配，需要晚上加班，但企業制度規定每天必須按時上班，否則影響工資和績效。由于晚上加班過晚導致睡眠嚴重不足，白天效率低下。此時HRBP就應該考慮是否可以在這一段時間內，在申請備案的基礎上實行彈性上班制度，從而提高工作效率。

4.幫助基層部門思考未來需要哪些人力資源方面的支持，進而引導業務發展。這也是HRBP應該努力達到的高度[4]。如果僅僅只是停留在可見的層面，HRBP的價值體現不出來，之所以要做到如此，是因為就目前環境而言，企業最關鍵的資源是員工，而人力資源部門就是和員工打交道的部門，所以最清楚如何通過人來引導與提升業務，比如企業將來要發展新概念航空發動機，在分析現有人力資源的基礎上，預判是否有燃料、電池等專業需求，需求多少人等。那么在未來需要該專業發展的時候，就可以做到坦然面對、處變不驚。

四、HRBP賦能實踐案例

（一）傳統模式下部門人員配置方案

每年，人力資源部督促各部門做好人力資源配置及人才需求計劃分析工作，根據配置及需求方案制定各部門的人員招聘及調整計劃。在以往的傳統模式下的人力資源管理實踐中，人員配置及需求基本是自下而上的，將產生以下問題：（1）人力資源部門對各部門的業務工作的了解不夠深入，無法判定各部門是否基于實際需求統籌考慮人員配置；（2）基于型號項目的增加，各部門更多的是考慮盡可能地增加人員以此來解決任務增加而帶來的人員緊張的問題，而非通過激發原有人員內生活力，調動其工作積極性來承擔更多的工作；（3）在集團“降用工總量，控人工成本”的大背景下，已經不允許各單位任意擴大用工規模。因此為支撐業務發展，提升人員配置的合理性進而提升組織效率，這種傳統模式的企業人力資源配置模式亟須變革。

（二）分析部門人員基本情況

HRBP首先開展人才盤點工作，分析掌握部門人員基本情況。某部門共設置有8個專業室，每個專業室配備有1個專業室主任及若干個專業室副主任；男職工與女職工比例為6.4：1；總體來看，平均年齡33.67歲，人才隊伍偏年輕化，近2年有2人退休；碩士及以上學歷人員占近80.7%，人員的整體學歷水平基本符合崗位需要；副高級及以上職稱職工占比超過40%；高崗位職工占比超過30%；從專業崗位設置配比上看，性能設計人員與結構設計人員人數占比1：1.5。

（三）分析部門人員工作情況

深入分析部門人員工作情況是HRBP深度參與過程最重要的一個環節，對業務工作的熟悉及掌握情況直接關系到最終人員配置方案確定的合理性。在HR兼職轉型的情況下，這就需要發揮出“接地氣”的HRBP團隊優勢。結合HRBP曾經在該部門工作多年的經歷，再加之深度融入部門各專業室，了解掌握各業務情況，可定量分析出部門人員工作情況。由于企業研究項目眾多，存在一個人參與多個項目的情況，因此不能單純使用人數作為一個項目的有效參研人數。為了有效地解決這個問題，開發了項目權重分析平臺，建立各項目團隊參研人員參與項目投入精力權重信息庫，參研人員按照綜合計劃的任務承接情況，按照個人在每個項目中的投入精力權重進行填報后確定定量評價。根據項目權重分析平臺中的定量評價，可統計出每個項目的有效參研人數。

如果單純使用有效參研人數這一因素還不足以來判定各項目團隊、各專業室人員配置是否需要優化。因此通過搭建工作量考核平臺，主要依據計劃、業務、平臺、數據和量化的相互支撐和反饋循環，聚焦核心業務，以綜合計劃為總抓手，以設計、試驗、管理等業務流程為主線，以設計、試驗、管理等交付物和成果為載體，以信息化集成網絡平臺和數據中心為支撐，強化各項業務的過程管控，實現基于數據的量化管理，形成工作量考核結果。根據每個人在各項目中的投入精力，統計出每個人在每個項目中的人均量化分數，以此判別每個項目團隊的工作量大小，通過統計分析，人均量化分數最高的3個項目均為企業重點型號項目。

但在分析過程中發現，部分人均量化分數高的項目團隊人均加班小時數也高，這就意味著兩種可能性：一種是確實因為人員配置結構不合理，項目工作量大，而導致人員工作量大，加班多；另一種可能是人員工作效率不高，同樣的工作量，需要花更多的時間來完成，因此加班時數高。因此在分析過程中引入了效率的分析指標，效率數值越高，說明該項目團隊工作量越大，需要適當考慮調整人員配置。

（四）現場重點訪談情況

在通過客觀數據分析的基礎上，HRBP組織開展現場重點訪談，訪談對象為各專業室主任及副主任。各訪談對象從研究所戰略發展需要，本專業室內專業技術發展需要，項目不同研制階段的工作需要，預研課題、能力提升和體系建設方面需要，人才梯隊建設需要，專業室內人員工作安排需要等角度，提出各專業室的人員優化建議。

（五）HRBP賦能后優化人員配置方案

綜合考慮各型號項目的進展情況，部分型號在未來一段時間內將完成狀態鑒定或者設計定型，定型后繼續有外場保障等后期工作，但部分人力資源可釋放出來參與其他型號，按照釋放50%人力資源進行評估，未來預計可調配出一定數量的人員參與其他工作。結合部門人員基本情況分析結果，重點考慮辭職、退休以及專業崗位設置配比，結合部門人員工作情況分析結果，部分專業室雖因某些型號項目原因提出了人員優化建議，但是根據有效參研人數、人均量化分數、效率等數據分析結果來看，不足以支撐其人員調整，因此最終根據數據分析及現場訪談結果綜合確定人員配置優化方案，為該部門人員結構優化配置提供了專業化的建議，為提質增效提供了借鑒。

結語

本文通過以往的研究文獻梳理，以HRBP角色定位的理論研究為基礎，提出符合企業實際的HRBP角色定位及職能模型，選取人員配置方案優化作為HRBP有效的實踐載體。

參考文獻：

[1]鄭朝陽.大型企業HRBP模式實踐研究[D].首都經濟貿易大學，2018.

[2]易曉芳.ZY公司組織變革管理中HRBP角色定位研究[J].中國人力資源開發，2015（20）：22-28.

[3]謝倩蕓.中國老年人力資源開發及變動趨勢研究[J].云南民族大學學報（哲學社會科學版），2023，40（06）：95-106.

[4]黎金榮.企業HRBP模式的有效實踐載體研究——以X企業員工能力開發為例[J].中國人力資源開發，2016（04）：49-55.

（責任編輯：宋宇靜）