企業集團財務公司定位研究及司庫轉型思考

［摘 要］文章針對企業集團財務公司在當前復雜多變的經濟環境下的定位和面臨的挑戰進行深入分析，探討傳統財務公司的基本職能和面臨的主要問題，包括資金管理效率低下、內部資金調度功能受限以及市場風險增加；研究財務公司在新形勢下如何通過加強對資金的集中化和智能化管理，以及優化風險控制策略來應對挑戰。基于對當前財務公司發展趨勢的觀察，提出向司庫轉型的管理建議，通過司庫管理策略實施，企業集團將能更好地適應市場變化，提高財務效率，并有效防范內外部風險。

［關鍵詞］企業集團；資金管理；財務公司；司庫

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2025.03.006

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2025）03-0020-04

0 引 言

在這個快速變化的經濟環境中，企業集團內的財務公司面臨著嚴峻的挑戰和巨大的轉型壓力。作為企業集團內部的核心金融機構，財務公司的角色經歷了從簡單的資金管理者到復雜的金融服務提供者的演變。本文旨在探索這種轉型過程中財務公司的新定位及其面臨的各種挑戰，并提出相應的策略建議，以期幫助企業集團更有效地管理資金、優化金融結構，抵御外部經濟波動帶來的不確定性。

1 傳統財務公司的管理定位

企業集團財務公司是為加強集團公司資金集中管理并進一步提升資金營運效率、實現財務效益而建立的非銀行金融機構。2014年，國務院國資委與原中國銀監會共同發布了《關于中央企業進一步促進財務公司健康發展的指導意見》，明確了其地位和四大核心功能：資金歸集平臺、資金結算平臺、資金監控平臺和集團金融服務平臺。財務公司具有法人企業和金融機構兩者的特性，一方面財務公司為企業集團各成員單位提供金融服務，另一方面作為集團資金集中管理的主要實施機構，還需要幫助集團全面優化資金運作、實現資金集中管控、落實預算和債務融資等策略，從而實現企業集團資金資源高效整合和資金安全風險防控。

由于財務公司充當著企業集團“內部銀行”的角色，財務公司的資金來源較為單一、存款規模相對穩定，負債結構主要為吸收企業集團成員單位的存款。在此模式下，財務公司業務規模和管理模式高度依賴于其所屬集團及其產業領域，盡管大多數企業集團將財務公司這一獨立法人機構的盈利能力作為績效考核主要要素，企業集團資金集中管控力度以及成員單位的歸集意愿則是財務公司規模及營運基礎的主要決定因素[1]。財務公司在開展金融業務活動中需要遵守金融監管機構的制度要求，營運目的則主要為服務企業集團滿足集團全產業鏈金融需求，并嚴控金融風險，從而實現集團整體效益最大化。

2 新形勢下財務公司面臨的挑戰

近年來，受國際沖突和貿易摩擦等多重因素的影響，國內經濟發展的復雜性、嚴峻性和不確定性顯著增加，經濟增長速度顯著減緩。企業集團面臨的經營風險日益增加，這些風險也開始向財務公司傳遞。

2.1 業務范圍縮減，定位不夠明晰

財務公司作為企業集團內部的非銀行金融機構，依附于企業集團本身，這種特殊的性質，雖然減少了財務公司自身經營風險，但也是其成長發展過程中的阻礙。隨著產業鏈金融業務資質被取消，以及應收賬款保理和票據貼現業務的停止，財務公司喪失了向企業集團產業鏈上游提供服務的能力，進一步削弱了財務公司在支持實體產業鏈和促進產融結合方面的作用。財務公司作為聯系集團內外部資源的紐帶，原本可以通過擴展產業鏈金融服務來增強相關產業鏈的穩定性和運營效率，從而幫助集團降低核心企業的成本，但當前復雜的市場環境對財務公司繼續提升供應網絡黏性和市場競爭力、發揮產融結合實際效用帶來了巨大的挑戰。

2.2 創新能力欠缺，經營效益下降

從集團企業財務公司的發展歷程來看，外部市場環境是影響財務公司能否健康持續發展的重要因素。當前我國企業集團財務公司的營運模式缺乏創新，無法滿足集團企業的發展需求。傳統模式下，財務公司盈利主要來源于存貸利差、同業存款的保值增值以及有價證券和股權投資，在當前LPR定價機制深化改革背景下，財務公司的存貸利差正在不斷縮小。相較于普通商業銀行，財務公司承擔著服務企業集團、支持實體經濟的責任。當金融市場進入利率下行周期時，市場資金成本不斷降低，財務公司的貸款利率降幅超過市場水平，而存款利率的降幅卻不如市場水平，導致財務公司盈利空間被進一步壓縮。盡管不同集團對財務公司的考核指標和權重有所不同，但利潤仍是評估標準的核心。

2.3 風險管控不足，管理體系局限

資金風險防控是財務公司防范風險的首要任務。財務公司存款來源主要依靠企業集團成員單位資金，由于市場主體之間的直接和間接聯系，市場風險通過產業鏈等業務活動得以傳遞，當出現市場波動或經濟下行時，企業集團經營現金流入減少，將第一時間沖擊財務公司資金流動性和經營穩定性。在外部經濟環境變化中，市場利率波動使得財務公司的資產配置和資金管理變得更加困難。企業集團成員單位的償債能力受到負面影響、企業集團面臨的經營風險等，也會因此轉移成為財務公司經營風險。不少企業集團將財務公司視為內部機構加以管控，并未形成更深層次、更為全面的風險管理體系，應對風險的策略還不夠完備。盡管當前監管制度通過嚴格控制風險外延業務在一定程度上抑制了風險的快速擴散，但財務公司仍面對風險緩解措施相對單一、缺乏有效的自主風控策略和風險對沖手段等問題。

3 由財務公司模式向司庫管理轉變

3.1 資金集中模式向司庫管理轉變的必要性

隨著企業集團業務的拓展和權屬單位數量及規模的增加，傳統的資金管理模式已經難以滿足企業發展的需求。傳統模式存在的問題包括資金管理低效、資金集中度不高以及資金流向監控困難，導致資金在途時間長、資金周轉效率低，并降低了財務人員的工作效率。此外，由于企業集團權屬單位通常具有復雜的組織層級和廣泛的地理分布，使得資金難以有效管理，集團公司難以對權屬公司的資金存量及使用狀況進行及時有效的監督和約束，增加了資金管理風險。

2022年，國務院國資委發布《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》，強調了建立現代企業治理機制，即司庫體系，依托財務公司、資金中心等平臺，對企業資金進行統一監控和調度。財務公司資金結算、歸集、監控和金融服務的功能，也是司庫體系的部分功能，可以說，當前集團企業財務公司的穩定和發展為企業集團建立司庫體系提供了必要的基礎設施和業務平臺。在信息技術和數字經濟快速發展的背景下，司庫體系不僅解決了資金管理的基本出納問題，還使得基于財務公司模式的司庫管理能夠專注于更復雜且具有更高價值創造能力的業務和職能。

3.2 建立以財務公司為核心的司庫管理架構

司庫管理模式更注重企業集團對成員單位資金的集中統籌和高效使用，這種模式也意味著削減了成員企業以及子公司對資金業務管控的獨立性。財務公司作為集團總部的一個分支機構，與集團內其他子公司享有同等的股權地位，但在資金管理方面，它承擔著集團層面的統籌角色。這種設置可能會與子公司關于資金自主管理的需求產生沖突，因為子公司往往傾向于掌握自己的資金管理權。在建立司庫管理系統時，需從集團的頂層設計開始，選擇適合的管理模式，并通過財務公司來加強資金的集中化管理。

為了有效實施司庫管理，集團通常需要重構組織結構，將司庫管理中心與財務公司緊密連接，這包括從集團層面為財務公司的職能發揮提供支持，并授予其必要的職權。在實踐中，大多數企業通過集團財務部門發布指令來統籌控制資金和調度財務公司的運營。還有一些企業則設立專門的集團資金部來負責這些業務，這種做法更強調了集團資金管理的專業化，以及職能的詳細劃分[2]。通過這種結構，財務公司不僅作為資金管理的中心，也成為推動集團資金管理現代化和高效化的關鍵力量，確保集團在復雜的市場環境中保持競爭力和穩定性。

3.3 提升資金管理效率實現效益與安全雙平衡

司庫管理的核心在于資金的高效集中化，通過提升資金綜合管理效率，在實現資金集中管理的同時增強控制力、降低集團層面資金成本[3]。利用財務公司建立的統一資金智能結算平臺，可以實現資金資產集中和銀行賬戶管理集中雙重職能，成員單位可以實時查詢賬戶余額、調撥資金和處理收付款項[4]，而財務公司能實時監控資金流向，優化監督效果，并減少成員單位的重復投資，從而節省成本。

司庫并不僅僅是集團的一個組成機構，因此必須持續關注資金風險防范，在管理職能方面，必須建立一個完整的風險防控體系。優化司庫管理體系應從頂層設計開始，明確風險管理策略，完善操作流程并加強監督控制。在資產業務方面，通過信貸準入政策、限額管理和風險緩釋措施來有效管理信用風險。在價格管理上，競爭商業銀行信貸業務，并在監管允許的范圍內提供有競爭力的信貸利率，增強集團的整體協同效應。同時，企業集團需要借助科技強化數據治理能力和信息科技風險管理，確保在數字化轉型過程中的安全和效率。

3.4 建立可選績效考評體系實現管理閉環

司庫管理是一種先進的企業治理機制，企業集團通過財務公司實現資金的集中管理，以此來提升企業整體的流動性，降低風險，并優化績效考核系統，實現閉環管理。構建一個有效的績效考評體系是確保這兩方面需求得到平衡的關鍵，該體系不僅應對財務公司的合規性進行監督，還應支持和反映司庫管理的成效。

在建立績效考評體系時，以下三點是必須考慮的。①合規性指標。這些指標應根據國家監管機構的要求設定，確保司庫在法律和監管框架內操作。考核的權重應足夠大，以保證合規性始終是公司運營管理的核心。②司庫管理指標。績效體系中應明確包括與司庫管理相關的指標，如財務公司與集團公司司庫管理部門共擔的財務費用、資產負債率以及集團信貸支持力度等，這些指標可以具體衡量財務公司在資金管理和風險控制方面的表現。③弱化與收入利潤相關的指標。雖然利潤是商業公司的重要指標，但在資金集中管理的評估體系中，應適當降低與直接收入相關的指標的權重，這是因為司庫的主要職責是支持集團的整體資金運作和風險管理，而不僅僅是追求短期利潤。通過建立一個綜合性的績效考評體系，司庫不僅能滿足監管要求，還能有效地支持企業集團的長期戰略目標，同時促進內部管理的持續優化和業務適應性的提高。

4 存在的問題

4.1 企業集團內部資金管理權之爭

國內大型企業集團的發展模式大致可以分為兩類：一類是隨著產品或服務需求的增長而逐漸擴大規模的傳統集團，這類集團對子公司具有較強的經營控制力；另一類是在經濟發展和行業整合中新形成的集團，通常是由行業內較強的獨立子公司通過并購而組成[5]。前者的財務公司通常更容易得到集團總部支持，司庫管理通常能較好地實現資金的集中管理和效率提升。而后者的財務公司可能得到的集團支持相對較少，需要在更加市場化的環境中與商業銀行競爭，爭取集團內的資金業務。這要求財務公司不斷提升服務水平，以匹敵或超越商業銀行的服務效果，更好地發展自身業務并支持集團的戰略目標。

在司庫系統的建立過程中，這種資金管理權的博弈尤為明顯。盡管不同類型的集團可能在實施司庫系統時面臨不同的挑戰，但從根本上說，司庫管理的核心理念是從集團整體出發，強調資金的統一管理和調配。無論是哪種企業集團，建立有效的司庫管理系統都是提升資金使用效率、降低財務成本和增強集團抗風險能力的關鍵。

4.2 缺乏統一的數智化資金管理信息系統

在數字化轉型過程中，司庫管理的核心任務之一是對資金數據進行有效管理。這個過程不僅涉及整個集團的采購、生產、銷售等各個環節的資金流，而且需要通過多個信息系統進行協調。企業集團中不同成員單位使用的信息系統可能不統一，存在信息孤島的問題。在集團內同一供應鏈中上下游之間，不同環節之間的信息系統可能不互通，導致數據流的中斷或重復，影響整個供應鏈的效率和響應速度。而不同成員單位之間可能因為歷史、地域或業務需求的差異而采用不同的信息系統，使得集團層面的資金和數據整合變得復雜。

要解決這些問題，首先集團層面需要推廣統一的ERP系統，將所有數據整合到財務公司會需要巨大的資金投入，用于開發或購買能與各個系統兼容的接口。此外，系統的更新和維護也需要持續的資金支持。同時，加強集團層面對信息系統建設和整合的頂層設計，確保各成員單位的系統能有效對接，實現數據共享，解決成員單位傾向于保持操作獨立性而集團總部希望統籌協調提升效率之間的矛盾，有效消除信息孤島，降低因系統不統一帶來的交易成本和運營風險。最后，集團需要為各成員單位提供必要的技術支持和培訓，確保各單位能夠有效使用新的系統和工具，從而減少因對技術不熟悉而造成的阻力。

5 下一步建議

企業集團資金集中管理模式必須探索新的發展方向，財務公司管理模式向司庫管理模式轉變提供了這樣一個機會，使財務公司業務范圍不再局限于傳統的資金管理，而是擴展到更廣泛的財務管理領域，如稅務籌劃和戰略財務規劃。財務公司應利用其內部資金的優勢，更好地與集團其他部門協同工作，提升整體運營效率和決策質量。

財務公司作為集團內部的金融機構，其運作模式與商業銀行存在本質差異。因此，建議監管機構根據財務公司的特點制定專門的監管標準，而不是簡單套用適用于商業銀行的規范，這將有助于財務公司更有效地發揮其內部資金調度的功能，同時確保其運營的合規性和安全性。通過這些措施，企業集團財務公司可以在確保資金管理合規的同時，更好地服務于集團的整體戰略，從而在動態變化的市場環境中保持競爭力。

主要參考文獻

［1］陳婷，陳麗華，徐國偉.集團企業司庫管理體系建設實踐［J］.中國總會計師，2022（12）：15-17.

［2］李游.各類財務公司的業務發展模式探究［J］.財經界，2020（1）：154.

［3］曹麗麗.企業集團司庫管理體系建設路徑研究［J］.財會學習，2023（10）：140-142.

［4］張鋒. N財務公司基于司庫理念的資金管理優化研究［D］.

北京：北京理工大學，2017.

［5］張雯.財務公司模式資金集中管理問題與幾點建議［J］.財經界，2021（9）：134-135.