平衡計(jì)分卡在山西LA集團(tuán)人力資源績(jī)效管理中的實(shí)施研究

摘 要：平衡計(jì)分卡作為公司實(shí)施戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的工具，從財(cái)務(wù)層面、市場(chǎng)客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)與發(fā)展層面，圍繞這四個(gè)維度確立了一套完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。尤其是在公司人力資源管理領(lǐng)域，其系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)化的方法，在公司的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施中發(fā)揮很大的作用，要求人力資源管理者在平衡計(jì)分卡的使用和實(shí)施的過(guò)程中尋找到正確的途徑，妥善處理平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐過(guò)程，結(jié)合公司的實(shí)際情況有效解決問(wèn)題。文章以山西LA集團(tuán)公司為例，介紹運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)人力資源管理的實(shí)施步驟和效果，介紹指標(biāo)的分解、實(shí)施、指導(dǎo)和評(píng)估，為有關(guān)公司實(shí)施平衡計(jì)分卡人力資源管理提供決策參考。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡 人力資源績(jī)效管理 實(shí)施

中圖分類(lèi)號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2025）03-268-03

平衡計(jì)分卡是解決績(jī)效考核體系的考評(píng)架構(gòu)，體現(xiàn)公司管理的思想，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)建立聯(lián)系，把公司戰(zhàn)略使命轉(zhuǎn)變成為具體發(fā)展的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效評(píng)價(jià)相統(tǒng)一。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)考核等經(jīng)營(yíng)成果的相互補(bǔ)充平衡，把績(jī)效考核地位提升到董事會(huì)的戰(zhàn)略層面，成為現(xiàn)代公司戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施方法，平衡了定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)、過(guò)程指導(dǎo)與事后反饋控制等各項(xiàng)指標(biāo)，確保集團(tuán)公司的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展相一致，在各個(gè)利益主體平衡的基礎(chǔ)上，完成公司整體績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施。

平衡計(jì)分卡作為一種管理方法，是檢測(cè)和實(shí)施公司發(fā)展戰(zhàn)略管理的工具，它的四個(gè)層面體系把公司發(fā)展戰(zhàn)略同人力資源管理系統(tǒng)有效結(jié)合，借鑒其戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，設(shè)計(jì)公司人力資源績(jī)效管理架構(gòu)，健全完善人力資源績(jī)效和薪酬體系，實(shí)現(xiàn)公司各利益相關(guān)者的預(yù)期。

一、應(yīng)用平衡計(jì)分卡存在的問(wèn)題分析

平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)方法進(jìn)入我國(guó)公司管理和上級(jí)部門(mén)考核實(shí)踐后，受到了國(guó)資管理部門(mén)和企業(yè)的大力推廣，我國(guó)許多企業(yè)都在實(shí)施，山西省國(guó)資系統(tǒng)中的大型骨干企業(yè)也在逐步推廣。但是在具體實(shí)踐中，一些公司在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，把平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃工具轉(zhuǎn)換績(jī)效考核方法，但是一些公司把此方法作為人事管理中的統(tǒng)計(jì)表應(yīng)用，成了登記考勤，發(fā)放工資的指標(biāo)，脫離了平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵要求，產(chǎn)生了如下問(wèn)題：

（一）與公司治理環(huán)境的匹配問(wèn)題

把現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成具體的經(jīng)營(yíng)管理行為，從集團(tuán)公司平衡計(jì)分卡到業(yè)務(wù)部門(mén)，再到最基層作業(yè)單元員工，都是從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層向下分解產(chǎn)生的。編制和實(shí)施都需要獲取大量的績(jī)效指標(biāo)，這就要求一整套完備健全的治理環(huán)境，比如原材料采購(gòu)、組織生產(chǎn)、銷(xiāo)售、內(nèi)部控制業(yè)務(wù)流程再造、IT信息技術(shù)系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等，沒(méi)有這些公司治理系統(tǒng)的支持，平衡計(jì)分卡的實(shí)施會(huì)無(wú)法進(jìn)展。很多IT信息管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善，內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)水平薄弱，高層管理者欠缺分解戰(zhàn)略指標(biāo)的意愿，缺乏一套把戰(zhàn)略管理體系與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的有效考核指標(biāo)，這種管理理念和方法一定程度上沒(méi)有充分采納。所以在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，關(guān)鍵就是完善整個(gè)公司的戰(zhàn)略管理體系。

（二）高層管理者和全體員工參與的問(wèn)題

如果是由中層管理者即人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé)實(shí)施，這種單純依靠人力資源總監(jiān)或者企業(yè)管理部門(mén)的中層管理力量來(lái)實(shí)施推動(dòng)，效果是有限的，而且實(shí)施難度增加。它所要求而且只有在集團(tuán)公司最高層管理人員的參與指導(dǎo)，才可以成功實(shí)施。在具體實(shí)施過(guò)程中，人力資源部或者計(jì)劃管理部就會(huì)從本部門(mén)的職能出發(fā)，僅僅是圍繞部門(mén)考核而設(shè)置有限的指標(biāo)，產(chǎn)生本位主義，導(dǎo)致其他部門(mén)產(chǎn)生抵觸的力量。同時(shí)會(huì)有其他單位會(huì)淡化對(duì)參與員工的溝通和學(xué)習(xí)培訓(xùn)，導(dǎo)致公司員工對(duì)該工具使用推廣的認(rèn)識(shí)不足，難以把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為基層作業(yè)員工能夠自覺(jué)接受、愿意執(zhí)行的評(píng)價(jià)指標(biāo)。成功實(shí)施的前提就是逐步讓每位作業(yè)成員自覺(jué)自愿參與其中，主動(dòng)熟悉掌握公司發(fā)展愿景和目標(biāo)，進(jìn)而掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法步驟。

（三）考核結(jié)果與薪酬匹配的問(wèn)題

根據(jù)某省國(guó)資管理部門(mén)對(duì)全省18戶公司實(shí)施平衡計(jì)分卡的統(tǒng)計(jì)資料，省屬企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，圍繞公司財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)知識(shí)學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)層面的指標(biāo)，一般要求在最終考核結(jié)果權(quán)重為20%、20%、40%、20%，其他定性指標(biāo)的權(quán)重占到50%左右。但是公司在工資薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，還是沿用過(guò)時(shí)的工資體系，沒(méi)有將考核結(jié)果直接運(yùn)用到薪酬的發(fā)放中，進(jìn)而沒(méi)有充分調(diào)動(dòng)全體員工參與的積極性，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在具體實(shí)踐中產(chǎn)生的效果不佳。

二、平衡計(jì)分卡在公司人力資源績(jī)效管理中的實(shí)施

平衡計(jì)分卡的實(shí)施是個(gè)完整的系統(tǒng)工程，包括內(nèi)部治理調(diào)研、制定公司使命戰(zhàn)略，組成實(shí)施工作小組，開(kāi)展宣傳推廣和教育溝通，制定對(duì)應(yīng)的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，修正反饋指標(biāo)體系等等。平衡計(jì)分卡推動(dòng)企業(yè)人力資源績(jī)效管理，可以概括以下八個(gè)步驟：

（一）前期內(nèi)部環(huán)境調(diào)查

本環(huán)節(jié)是為了全面掌握人力資源管理的基本內(nèi)部和外部情況，關(guān)鍵點(diǎn)是了解公司管理全級(jí)次作業(yè)人員對(duì)公司治理環(huán)境的認(rèn)知度和接受度等。可以采取例如面對(duì)面訪談、問(wèn)卷調(diào)查、抽樣測(cè)試等方法。調(diào)查范圍要針對(duì)公司各個(gè)層面的全部參與人員都需要進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)全覆蓋，體現(xiàn)出對(duì)調(diào)查對(duì)象的全面性。

（二）制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

運(yùn)用SWOT方法，價(jià)值鏈分析和全生命周期方法、聘請(qǐng)外部專(zhuān)家等方法，對(duì)公司內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)性全面分析。圍繞公司核心價(jià)值觀和產(chǎn)品市場(chǎng)、員工發(fā)展目標(biāo)和社會(huì)貢獻(xiàn)，對(duì)公司未來(lái)十年、五年發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略使命進(jìn)行準(zhǔn)確描繪，形成符合公司發(fā)展的十年、五年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將整體戰(zhàn)略陳述分解成財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、員工發(fā)展等若干戰(zhàn)略性主題，并轉(zhuǎn)化為具備可操作執(zhí)行的語(yǔ)言體系。

（三）組建工作團(tuán)隊(duì)

組建工作推進(jìn)小組是項(xiàng)目實(shí)施成敗的關(guān)鍵所在，基本是由最高管理層組成的工作指導(dǎo)委員會(huì)和具體負(fù)責(zé)實(shí)施推進(jìn)的工作小組構(gòu)成。最關(guān)鍵的是必須讓公司的最高領(lǐng)導(dǎo)決策者全員全程參與并進(jìn)入工作指導(dǎo)委員會(huì)，同時(shí)明確指導(dǎo)委員會(huì)的工作職責(zé)和推進(jìn)工作小組職責(zé)。指導(dǎo)委員會(huì)可以由外部董事和戰(zhàn)略專(zhuān)家組成，工作小組成員應(yīng)該具備建設(shè)平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理所需要的工作能力和素質(zhì)，全體成員應(yīng)了解公司整體業(yè)務(wù)產(chǎn)品和市場(chǎng)維護(hù)的運(yùn)作情況，熟悉各個(gè)職能部門(mén)的分工，并且擁有所需要的財(cái)務(wù)、法律、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技術(shù)。

（四）內(nèi)部溝通與教育培訓(xùn)

這是平衡計(jì)分卡實(shí)施的重點(diǎn)，利用內(nèi)部溝通渠道，比如公司培訓(xùn)中心、內(nèi)部公眾號(hào)、自媒體、廣播網(wǎng)絡(luò)等進(jìn)行宣傳，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，促使各層管理人員和全部員工熟悉掌握公司的發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)考核目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量評(píng)價(jià)和反饋指標(biāo)。

（五）制定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

結(jié)合公司未來(lái)五年規(guī)劃，制定當(dāng)年的計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)把年度目標(biāo)進(jìn)行分解為每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字。同時(shí)將戰(zhàn)略評(píng)價(jià)指標(biāo)細(xì)化到具體部門(mén)和員工個(gè)人，落實(shí)到日常關(guān)鍵作業(yè)環(huán)節(jié)，明確不同業(yè)務(wù)職能部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)員工個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)采取不同的權(quán)重衡量。

（六）信息的收集和分析

為了掌握每個(gè)環(huán)節(jié)工作情況，推進(jìn)小組需要針對(duì)作業(yè)過(guò)程中出現(xiàn)的難點(diǎn)堵點(diǎn)，要不斷進(jìn)行信息收集分析，隨時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題，為指導(dǎo)委員會(huì)提供決策信息。鑒于此，公司必須強(qiáng)化以IT手段建立暢通的信息反饋和高效決策的信息系統(tǒng)，使指導(dǎo)委員會(huì)和高層管理人員跟蹤和檢查公司運(yùn)營(yíng)情況，將實(shí)際績(jī)效與計(jì)劃績(jī)效按照績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照評(píng)價(jià)。

（七）監(jiān)督執(zhí)行和評(píng)價(jià)

指導(dǎo)委員會(huì)和推進(jìn)工作小組需要隨時(shí)分享作業(yè)環(huán)節(jié)過(guò)程，包括不限于工作進(jìn)展、存在障礙、解決方法和偏差糾正等。采取員工計(jì)劃進(jìn)展報(bào)告書(shū)、定期面談、工作小組會(huì)議和定期進(jìn)展回顧等。隨時(shí)監(jiān)督作業(yè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行進(jìn)度，定期評(píng)價(jià)并對(duì)各個(gè)層級(jí)進(jìn)行激勵(lì)懲罰和糾偏，確保每一個(gè)作業(yè)環(huán)節(jié)按照預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)展，引導(dǎo)參與作業(yè)員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離，使公司業(yè)務(wù)發(fā)展和員工個(gè)人成長(zhǎng)相一致。

（八）反饋與調(diào)整

指導(dǎo)委員會(huì)和工作小組應(yīng)該定期聽(tīng)取執(zhí)行作業(yè)員工意見(jiàn)和建議，了解所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)和需要改進(jìn)的環(huán)節(jié)，增強(qiáng)運(yùn)行效率。定期召開(kāi)作業(yè)環(huán)節(jié)干部大會(huì)，也可以聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家修正衡量指標(biāo)，及時(shí)調(diào)整公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、LA集團(tuán)公司人力資源績(jī)效管理的分級(jí)應(yīng)用

平衡計(jì)分卡是一個(gè)涉及集團(tuán)公司所有職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)全過(guò)程全部人員參與的系統(tǒng)方法。操作作業(yè)過(guò)程包括財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)流程再造、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)組織、產(chǎn)品市場(chǎng)推廣和客戶維護(hù)以及潛在客戶開(kāi)發(fā)，工作崗位權(quán)責(zé)、日常作業(yè)管理等眾多業(yè)務(wù)指標(biāo)。其中將最高層的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)指標(biāo)逐級(jí)分解到位是能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。本文將以山西LA集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)LA公司）的實(shí)際環(huán)境和平衡計(jì)分卡管理的理念相結(jié)合，按照前述步驟進(jìn)行一些探討。

（一）設(shè)定分級(jí)指標(biāo)

集團(tuán)公司各個(gè)層級(jí)的平衡計(jì)分卡是分級(jí)作業(yè)的工作出發(fā)點(diǎn)，在指導(dǎo)委員會(huì)的部署下，推進(jìn)工作小組將公司戰(zhàn)略層所包含的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)和指標(biāo)分解到下一個(gè)層級(jí)，然后部門(mén)層次根據(jù)各自的職能分工再進(jìn)行分解，最后到達(dá)最基層員工建立個(gè)人的平衡計(jì)分卡指標(biāo)。具體分解分級(jí)為：公司的未來(lái)五年發(fā)展規(guī)劃和當(dāng)年的預(yù)期目標(biāo)；最高層次，戰(zhàn)略級(jí)別的平衡計(jì)分卡；業(yè)務(wù)單位，戰(zhàn)術(shù)級(jí)別的平衡計(jì)分卡；部門(mén)小組，關(guān)鍵級(jí)別的平衡計(jì)分卡；團(tuán)隊(duì)和個(gè)人層次，執(zhí)行級(jí)別的平衡計(jì)分卡。

（二）設(shè)定員工績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)

在設(shè)定員工績(jī)效計(jì)劃及目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程中，需要從最高管理者到基層員工全員全過(guò)程參與。最高管理決策者組成工作指導(dǎo)委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織推動(dòng)者是人力資源總監(jiān)和各部門(mén)負(fù)責(zé)人，各部門(mén)員工成為具體執(zhí)行和被評(píng)估者，審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)紀(jì)檢部門(mén)是監(jiān)督者，作為信息收集分析者的信息系統(tǒng)部門(mén)等。具體而言，實(shí)施員工績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定的步驟如下：

1.明確界定作業(yè)崗位職責(zé)。LA集團(tuán)公司根據(jù)董事會(huì)下屬戰(zhàn)略指導(dǎo)委員會(huì)和經(jīng)理層制定的內(nèi)部環(huán)境治理和組織架構(gòu)職責(zé)，推進(jìn)小組確定公司所有職能部門(mén)的任務(wù)分工，設(shè)定對(duì)應(yīng)的崗位主要職責(zé)。然后推進(jìn)工作小組制定員工績(jī)效計(jì)劃書(shū)，并和作業(yè)員工充分溝通，設(shè)定出作業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)。

2.分解績(jī)效指標(biāo)。LA集團(tuán)公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃分解任務(wù)，推進(jìn)工作小組在完成上下溝通基礎(chǔ)上形成以銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)為作業(yè)單元的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，對(duì)應(yīng)設(shè)置各部門(mén)各崗位員工關(guān)鍵環(huán)節(jié)作業(yè)指標(biāo)。做到部門(mén)負(fù)責(zé)人選擇部門(mén)層級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是中間層級(jí)，指導(dǎo)最基礎(chǔ)層級(jí)的部門(mén)內(nèi)部員工績(jī)效指標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)各崗位的關(guān)鍵職責(zé)選擇、分解各自關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與上層指標(biāo)相統(tǒng)一。

3.設(shè)定具體作業(yè)目標(biāo)。推進(jìn)工作小組在分解設(shè)定全部關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，根據(jù)指導(dǎo)委員會(huì)的重點(diǎn)任務(wù)清單，抓住重點(diǎn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和薄弱環(huán)節(jié)，緊緊圍繞集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，根據(jù)各個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)，通過(guò)調(diào)查研究列出職能部門(mén)的工作活動(dòng)內(nèi)容，明確對(duì)應(yīng)的工作職責(zé)，確定年度和季度、月度主要的工作目標(biāo)，并根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)的重要性來(lái)賦予每項(xiàng)不同的衡量權(quán)重。

4.績(jī)效計(jì)劃任務(wù)書(shū)。作為高層管理者的評(píng)估者，對(duì)所有作業(yè)環(huán)節(jié)的員工工作績(jī)效進(jìn)行溝通的書(shū)面文件，是雙方訂立正式書(shū)面協(xié)議——《LA集團(tuán)公司某部門(mén)、員工某績(jī)效計(jì)劃和評(píng)估表》，在協(xié)議書(shū)明確雙方職責(zé)和權(quán)利義務(wù)。績(jī)效設(shè)計(jì)書(shū)從集團(tuán)公司指導(dǎo)委員會(huì)層面上發(fā)起，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各部門(mén)，直到分解落實(shí)到每一個(gè)作業(yè)員工。LA集團(tuán)公司在最近幾年開(kāi)發(fā)的人力資源績(jī)效管理IT體系，是落實(shí)集團(tuán)績(jī)效計(jì)劃評(píng)估的主要手段，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)在LA集團(tuán)公司建立的一種科學(xué)合理的管理評(píng)估體制，有機(jī)地將股東、債權(quán)人、客戶的利益和員工的個(gè)人利益緊密整合。

（三）績(jī)效指導(dǎo)和糾偏

指導(dǎo)委員會(huì)和推進(jìn)工作小組必須進(jìn)行日常跟蹤指導(dǎo)、定期回顧等方式，對(duì)員工的績(jī)效成果進(jìn)行及時(shí)溝通反饋，以確保能按照設(shè)定的工作計(jì)劃達(dá)到預(yù)定指標(biāo)。LA集團(tuán)公司績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)置了月度、季度定期回顧和年度評(píng)估考核，同時(shí)設(shè)置了績(jī)效目標(biāo)半年調(diào)整的靈活機(jī)制。在作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化及不可抗拒因素等，由推進(jìn)工作組召集人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)重新審定適當(dāng)調(diào)整進(jìn)行糾偏，保證指標(biāo)實(shí)現(xiàn)度。

（四）績(jī)效評(píng)估和薪酬匹配

年終評(píng)估與考核是對(duì)當(dāng)年實(shí)際績(jī)效的回顧及評(píng)價(jià)。推進(jìn)工作小組通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果反映的績(jī)效指標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果，將年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果與任務(wù)計(jì)劃書(shū)預(yù)定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比分析，對(duì)每個(gè)部門(mén)和個(gè)人評(píng)出分?jǐn)?shù)，并確定A、B、C、D各等級(jí)，以此確定對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資調(diào)整系數(shù)。LA集團(tuán)公司績(jī)效評(píng)估考核工作由人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)組織，其他相關(guān)部門(mén)予以配合。績(jī)效回報(bào)包括固定薪酬、激勵(lì)獎(jiǎng)金、職業(yè)發(fā)展與其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，真正體現(xiàn)出績(jī)效管理與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤，保證績(jī)效考核激勵(lì)到每一名員工。

（五）實(shí)施效果

LA集團(tuán)公司在實(shí)施平衡計(jì)分卡系統(tǒng)后的幾個(gè)年度，人力資源績(jī)效管理有了一定程度改進(jìn)，績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配的問(wèn)題得到解決，一定程度上激勵(lì)了每個(gè)部門(mén)和每位員工都為公司戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)各自責(zé)任，把公司董事會(huì)、經(jīng)理層承擔(dān)壓力轉(zhuǎn)化成各級(jí)管理人員甚至普通員工的經(jīng)營(yíng)壓力，把組織變成一個(gè)上下溝通有機(jī)的整體，解決了上熱中溫下冷的問(wèn)題。值得一提的是，LA集團(tuán)公司在系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中，針對(duì)在年度人力資源績(jī)效考核完成后，能在廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行全面的總結(jié)分析，進(jìn)行相應(yīng)的修訂，很大程度上保證了集團(tuán)戰(zhàn)略的落地生根，激發(fā)了全體員工的積極性。

總之，平衡計(jì)分卡是指基于公司發(fā)展戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)管理、內(nèi)外部客戶維護(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程再造、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的可以操作執(zhí)行的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。但是它的實(shí)施是一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理改善工作，在實(shí)踐中通常采用先試點(diǎn)后推廣的方式，循序漸進(jìn)，分步實(shí)施，作為一種績(jī)效管理工具在國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用逐步成熟，有理由相信經(jīng)過(guò)越來(lái)越多公司的實(shí)踐，平衡計(jì)分卡會(huì)不斷發(fā)展，為提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮重要作用。

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（作者單位：山西潞安化工集團(tuán)人力資源保障中心 山西長(zhǎng)治 046200）

[作者簡(jiǎn)介：杜國(guó)芳，經(jīng)濟(jì)師，人力資源管理專(zhuān)業(yè)。]（責(zé)編：賈偉）