改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新研究

摘要：在深化國資國企改革背景下，重組過程中的國企人力資源管理創(chuàng)新成為提升組織效能和核心競爭力的關鍵路徑。文章以長沙市國資產業(yè)控股集團有限公司為研究對象，探討了改革重組背景下國企人力資源管理創(chuàng)新實踐的背景、路徑及成效啟示。該公司人力資源管理創(chuàng)新的典型做法包括優(yōu)化組織體系、構建市場化激勵體系、完善人才引用育留機制、實施信息化轉型等精益管理舉措，對組織績效提升具有顯著的促進作用。本研究為企業(yè)人力資源管理水平提升提供了理論參考和實踐范式，對推動國有企業(yè)高質量發(fā)展具有借鑒意義。

關鍵詞：人力資源管理；管理創(chuàng)新；組織績效；國企改革

黨的二十屆三中全會對深化國企改革作出戰(zhàn)略部署，進一步明確了國企改革的重點和方向。長沙市國資產業(yè)控股集團有限公司由原長沙國投集團、國資集團、產投集團三家國有公司經專業(yè)化整合組建而成，公司遵循“主業(yè)歸核、資產歸集、產業(yè)歸位”原則，聚焦國有資本投資、國有資產運營、產業(yè)孵化培育等核心功能，致力于建設國內一流的國有資本投資運營公司。作為新重組的地方國企，公司堅定落實改革深化提升行動，持續(xù)優(yōu)化人力資源管理，加快打造創(chuàng)新領先、功能突出、治理高效、充滿活力的現(xiàn)代新國企，充分發(fā)揮國有經濟戰(zhàn)略支撐作用。

一、改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的實施背景

（一）落實國企改革深化提升行動的重要舉措

新一輪國企改革聚焦“國之大者”、圍繞國之所需，推動國有企業(yè)切實發(fā)揮科技創(chuàng)新、產業(yè)控制、安全支撐作用，更好實現(xiàn)經濟屬性、政治屬性和社會屬性有機統(tǒng)一。在改革重組背景下，國有企業(yè)實施人力資源管理創(chuàng)新，是貫徹落實國企改革深化提升行動的實際行動，是推動公司人力資源管理能力現(xiàn)代化、激發(fā)活力和效率的關鍵環(huán)節(jié)，有利于增強核心功能，提高核心競爭力，推動國有資本和國有企業(yè)做強、做優(yōu)、做大。

（二）服務企業(yè)高質量發(fā)展的必然要求

公司充分挖掘自身資源稟賦，構建了以實體產業(yè)經營為核心，以產業(yè)投資、資產運營為引擎的“一核雙擎”戰(zhàn)略，形成三個核心主業(yè)、兩個培育主業(yè)、五個具體板塊的產業(yè)布局。在組織戰(zhàn)略落地過程中，公司堅持黨管干部、黨管人才原則，大力實施人力資源管理創(chuàng)新，鍛造年輕化、知識化、專業(yè)化的干部人才隊伍，為企業(yè)高質量發(fā)展提供堅強的智力支撐。

（三）提升人力資源管理水平的內在需要

在改革重組期間，公司人力資源管理面臨組織運轉不暢、人才效能低下、激勵方法單一、員工活力不足、文化融合不深等挑戰(zhàn)。實施人力資源管理創(chuàng)新，包括對人力資源牽引機制、激勵機制、評價約束機制和競爭淘汰機制的創(chuàng)新，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理各項職能活動，驅動人力資源各系統(tǒng)要素的有效銜接和整體運行，提升人力資源管理有效性，從而為企業(yè)創(chuàng)造價值，支撐企業(yè)從資產合、業(yè)務合穩(wěn)步向人心合、文化合轉變。

二、改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的實施路徑

（一）總體思路

企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新工作緊緊圍繞公司經營核心任務，堅持黨管人才的政治方向和人才配置的市場導向，以人才強企戰(zhàn)略為引領，在頂層設計、人才培養(yǎng)、活力激發(fā)、人崗匹配以及員工關懷等多個領域精準發(fā)力，推動人力資源制度體系不斷健全完善，打造一支數(shù)量穩(wěn)定、素質優(yōu)良、結構合理、充滿活力的人才隊伍；同時融合精益管理思想，通過科學的工作設計、勞動分工、人員配置與賦權激勵，減少人力資源浪費，促進人力資本的高效開發(fā)與合理利用，為驅動公司高質量發(fā)展、加快建設國內一流企業(yè)提供堅實的人才支撐。

（二）實施原則

國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新，需兼顧戰(zhàn)略適配性、市場靈活性、激勵有效性和文化包容性，應遵循以下原則：一是立足當前、兼顧長遠。既要確保當期管理任務高效執(zhí)行，又要通過人才梯隊建設、繼任者計劃等合理機制保證中長期目標的達成。二是價值導向、戰(zhàn)略牽引。對標國內外一流企業(yè)，將價值創(chuàng)造作為核心追求，持續(xù)提升組織績效，創(chuàng)造更大價值。三是強化紐帶、增進融合。進一步強化員工與企業(yè)間包括任期制和契約化激勵在內的利益紐帶關聯(lián)，同時強化包括精神激勵在內的非物質激勵舉措，促進員工與企業(yè)融為一體，提升團隊凝聚力。四是統(tǒng)籌規(guī)劃、動態(tài)迭代。短期以穩(wěn)人心、保業(yè)務為底線，中期以建體系、塑文化為核心，長期以育人才、提能力為目標，實現(xiàn)人力資源管理從基礎改善到系統(tǒng)提升的跨越。

（三）典型做法

1. 開展頂層設計，組織體系運轉更為高效

人力資源管理是企業(yè)治理與發(fā)展的重要基石。重組前的各企業(yè)主體在管理體系、人員結構和企業(yè)文化等方面存在顯著差異。公司在全面摸清人力資源狀況的基礎上，廣泛凝聚各方面智慧，進行科學系統(tǒng)規(guī)劃，確保員工平穩(wěn)過渡融合，構建起一套契合現(xiàn)代企業(yè)高質量發(fā)展需求的人力資源管理體系。

（1）開展組織設計。一是優(yōu)化組織架構。以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，打造適應集團化管控要求的扁平高效組織架構，大幅壓縮管理層級。二級全資及控股管理主體由35家減少至10家，降幅達71%；各級管理主體由225家減少至146家，降幅達35%。二是規(guī)范治理體系。明確股東會、董事會、經理層的職責邊界，遵循市場化、規(guī)范化、專業(yè)化的管理導向，以“履職行權、分類管控、專業(yè)運營、提升價值”為方針，建立高效順暢的運行機制。三是實施“三定”管理。科學定崗、定編、定員，確保重組期間公司運營平穩(wěn)有序。迅速開展總部“三定”工作，明確總部14個部門的職能職責，編制各崗位的《崗位說明書》。充分運用人才盤點成果，及時將業(yè)務能力強、綜合素質高的員工調整到合適崗位，保障總部機構高效運轉。根據(jù)子公司戰(zhàn)略定位和業(yè)務規(guī)模，分批次指導全級次子公司完成組織建設和“三定”工作，減少管理層級、壓縮人員編制、控制管理職數(shù)，實現(xiàn)人崗精準匹配。

（2）明確權責邊界。一是構建科學制度體系。依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求和行業(yè)特點，兼顧當前實際與長遠規(guī)劃，通過多輪風險點研討、廣泛征求意見和集體決策，系統(tǒng)構建涵蓋人力資源規(guī)劃、職務職級、招聘調配、工資總額、薪酬福利、考核評價等多個模塊的管理制度。其中，集團薪酬管理總則及配套制度經過決策層專項研究、與子公司協(xié)同進行超百次數(shù)據(jù)測算，確保制度精準適配公司發(fā)展需求。二是厘清各級權責邊界。明確母子公司人力資源管理權責邊界，形成集權有序、分權合理、動態(tài)調整、風險可控的授權體系，實現(xiàn)強管控、優(yōu)管理、增活力的有機統(tǒng)一。三是保障重組平穩(wěn)過渡。制定公司重組過渡期人力資源管理工作規(guī)范，嚴格把控專業(yè)技術人員“入口關”、試用期轉正和勞動合同續(xù)簽人員“通過關”、員工薪酬福利“調整關”，確保過渡期人力資源管理穩(wěn)定有序。

（3）整合人力資源。為化解公司重組過渡期出現(xiàn)的無序和混亂局面，公司組建人力資源整合機構，制定完善的人力資源整合方案和體系。深入子公司開展實地專題調研，分層分類詳細掌握人員規(guī)模、組織架構、勞動關系、薪酬福利、工資總額、人力成本和歷史遺留問題等情況。編制《重組后全公司人力資源整合報告》，為公司經營發(fā)展和產業(yè)布局提供了及時、準確的決策依據(jù)。全面梳理各類人才隊伍的數(shù)量、質量、結構以及供應需求狀況，從法律、工資總額、內部管理等多個口徑對公司近5000名員工進行分類梳理，定期編制統(tǒng)一規(guī)范的《人力資源報表》，實現(xiàn)人員底數(shù)完成清晰。盤點公司專業(yè)管理、營銷貿易、工程技術、先進制造等業(yè)務條線的優(yōu)秀人才，助力公司重組后立即建成一支與業(yè)務匹配、結構合理、充滿活力的人才隊伍，為過渡期穩(wěn)健運行提供了人才支撐。

2. 激發(fā)人才活力，考核激勵導向更為鮮明

公司在薪酬福利、考核激勵、職業(yè)發(fā)展通道等方面加大改革力度，“能者上，庸者下”“業(yè)績增薪酬增，業(yè)績降薪酬降”的市場化導向更加突出，有效激發(fā)了員工的內生動力和干事創(chuàng)業(yè)熱情。

（1）建立薪酬福利體系。薪酬福利體系建設是公司重組人力資源管理優(yōu)化的關鍵環(huán)節(jié)。公司按照“薪酬管理、績效考核和職務職級一盤棋、薪酬體系建設與工資套改一盤棋、總部和子公司上下聯(lián)動一盤棋”思路，統(tǒng)籌規(guī)劃，穩(wěn)步推進，構建一體化薪酬福利體系。一是統(tǒng)籌建立薪酬體系。遵循薪酬總額與工效掛鉤、薪酬制度分類設計、薪酬管理分層實施的原則，建立“1（薪酬管理總則）+N（專項制度）”薪酬體系，全面出臺總部及10家二級子公司薪酬管理辦法，實現(xiàn)薪酬與績效緊密結合。強化工資總額管控，做好總部工資總額預算，合理規(guī)劃子公司工資總額分配。二是有序推進工資套改。多次向上級國資監(jiān)管部門咨詢，反復測算確定公司工資套改總體思路，與子公司進行一對一溝通研討，做好政策解讀工作，完成全體員工薪酬套改，實現(xiàn)員工價值評價的統(tǒng)一。三是規(guī)范建設福利體系。制定與職工利益密切相關的企業(yè)年金及補充醫(yī)療保障方案，統(tǒng)一規(guī)范年金管理，完善福利待遇，促進員工與企業(yè)共享發(fā)展成果。

（2）實施全員績效考核。結合薪酬體系建設，建立考核剛性兌現(xiàn)機制。將員工考核與業(yè)績緊密掛鉤，考核結果與員工績效工資發(fā)放、調薪、職務任免、專業(yè)等級晉升、淘汰等直接關聯(lián)，做到激勵約束并舉。實行核心人才任期制和契約化管理，全方位激勵人才。全面開展集團總部普通員工績效考核工作，分類指導子公司開展普通員工績效考核。對于不作為、能力不足的員工，綜合運用轉崗、免職、降職、解除勞動合同等方式，嚴格執(zhí)行退出機制，在公司內部營造能者上、平者讓、庸者下的高績效文化氛圍。

（3）暢通人才發(fā)展通道。在人才發(fā)展通道和人才成長機制方面大膽突破，制定公司職業(yè)發(fā)展通道和職業(yè)發(fā)展等級相關政策，搭建管理序列和技術序列雙通道，每個通道設10個等級，完善管理人員和專業(yè)技術人員縱向發(fā)展和橫向互通機制，激發(fā)人才干事創(chuàng)業(yè)的熱情與活力，拓寬職業(yè)發(fā)展通道。以此為基礎，公司有序推進員工職務職級初始化，經過深入摸底測算，充分考慮重組前原各公司員工的能力、潛力和業(yè)績，為每名員工重新定級，完成總部及二級、三級子公司2000余名正式員工職務職級初始化工作。

3. 厚植發(fā)展實力，引用育留機制更為優(yōu)化

公司始終將人才資源視為第一資源，圍繞公司改革重組總體部署，加強人才隊伍建設，把人才引用育留擺在關鍵位置。

（1）精準靶向“引”人才。走進名校引才。打造“才聚瀟湘、國控未來”校招品牌，面向國內985、211院校招錄優(yōu)秀畢業(yè)生，安排到關鍵核心崗位，通過定向培養(yǎng)，幫助青年人才跨越成長。開展獵聘式引才。面向全國引進行業(yè)領軍人才、高端管理人才和核心專業(yè)技術人才，全面提升對一流人才的影響力和吸引力。探索柔性引智。通過項目聘任、兼職服務、聯(lián)合攻關等靈活多樣的方式借智借力，累計補充一線員工600余人次。

（2）不拘一格“用”人才。在VUCA時代，如何為企業(yè)快速準確地識別和選拔高績效人才，成為企業(yè)核心競爭力的關注點。抓好人才盤點。在做好數(shù)量及結構盤點的同時抓好質量盤點，分條線梳理專業(yè)技術條線人才，科學研判人才隊伍現(xiàn)狀，全面了解員工能力、素質、潛力等，識別后備人才及人才發(fā)展需求，加強盤點結果分析與運用。做好人崗匹配。根據(jù)“三定”和人才特點，穩(wěn)定有序優(yōu)化總部、子公司人員配置，不斷盤活和優(yōu)化存量，提高人力資源配置效率。樹立鮮明導向。打造年輕化、知識化、專業(yè)化的干部管理隊伍，加大不合格、不勝任人員淘汰力度，用危機感促進干部員工擔責沖鋒。重組期間先后開展7輪、共計600余人次干部訪談，選優(yōu)配強總部職能部門負責人和子公司班子，中層干部數(shù)量減幅達22.62%，本科及以上學歷占比達90.77%。4名中層干部解除勞動合同，29名中層干部退出管理序列，真正樹立了干部“能上能下、能進能出”的用人導向。

（3）量體裁衣“育”人才。加強人才培養(yǎng)。圍繞集團戰(zhàn)略發(fā)展需求，以崗位要求為基礎，分層構建“新員工培訓”“管理人員和后備人才培訓”“通用知識和技能培訓”“專業(yè)人員和業(yè)務骨干技能培訓”培訓體系；加強年輕干部和優(yōu)秀管培生培養(yǎng)，主動安排條件成熟的青年員工到重要崗位、關鍵崗位歷練成長，形成后備力量。提升管理水平。首次舉辦公司中層管理人員素質能力提升專題培訓班，近50名中層干部參加，授課質量高，學習形式多樣，課程評價和培訓組織反饋好評率達99.5%。專業(yè)領域精進。以各職能與業(yè)務條線知識、技能更新為重點，統(tǒng)籌集團相關部室組織開展投資、資產運營、民法典、招標采購、勞動關系管理、安全生產等培訓，參訓人員近千人次，積極開展專業(yè)技術職稱申報工作，指導3名員工成功獲評正高級職稱、54名獲評副高級職稱，不斷提升員工專業(yè)素養(yǎng)。制度常態(tài)宣貫。統(tǒng)籌職能部門開展形式多樣的管理制度宣貫培訓，加深干部職工對公司規(guī)章制度的理解和認識，切實提高工作規(guī)范化、精細化水平。

（4）真情實意“留”人才。建立有序進退的留人機制。從嚴實施考核，對考核結果進行剛性兌付，實現(xiàn)管理人員末等調整和不勝任退出制度全覆蓋；同時建立市場化激勵機制，構建以崗位價值為基礎、業(yè)績貢獻為依據(jù)的薪酬分配體系，合理確定不同崗位的薪酬水平，重點向核心骨干等專業(yè)人才傾斜。做好分類安置。核心人才納入保留計劃，提供職業(yè)發(fā)展承諾，有序引導優(yōu)秀人才奔赴新業(yè)務，接受新挑戰(zhàn)。重疊崗位員工開展內部競聘、轉崗培訓、合規(guī)退出。退出管理序列人員近30人，設置“榮譽崗位”，制定提前退休政策，開展談心談話和心理疏導，充分調動各方積極性，營造心齊、氣順、實干的良好氛圍。塑造良好生態(tài)。營造關愛激勵、開放共贏、和諧包容的人才成長生態(tài)，不斷激發(fā)組織活力，讓更多、更優(yōu)秀的內外部人才參與到公司價值創(chuàng)造中來，形成目標一致、團結奮斗的企業(yè)文化。

4. 培育運行合力，精益管理舉措更為科學

積極探索適應集團管控模式的人力資源精益管理體系，逐步導入精益思想和價值創(chuàng)造理念，提升管理效率和效益。

（1）搭建信息管理平臺。公司深入實施人力資源管理數(shù)字化轉型，建設“雙平臺一中心”，即全公司人力資源基礎業(yè)務平臺、數(shù)字化管控平臺和數(shù)據(jù)中心，從剛性流程驅動向動態(tài)智能協(xié)同進化。在將人力資源管理的流程信息化到云端的基礎上，逐步使系統(tǒng)具有強大的人力資源解析能力，以幫助組織借助關鍵數(shù)據(jù)和信息作出更好的決策，達成更高的組織績效。

（2）構建和諧勞動關系。一是規(guī)范勞動關系管理。嚴格執(zhí)行勞動合同續(xù)簽程序，做好員工入職、轉正、調動、離職等勞動關系管理工作，推進員工勞動合同全部完成續(xù)簽或變更。二是防范勞動用工風險。組織律師進行專業(yè)論證，對集團勞動用工形式進行分類細化，區(qū)分項目一線員工與固定管理人員。推進勞務派遣、勞務外包、實習生用工的合規(guī)管理。三是妥善處理勞動關系。營造安全舒適的工作環(huán)境，積極開展員工心理疏導，主動承擔社會責任，指導子公司妥善處理勞動爭議，重組以來未發(fā)生勞動糾紛事件。

（3）規(guī)范人事檔案管理。規(guī)范人事檔案材料收集歸檔、整理裝訂、轉遞及查借閱業(yè)務流程，確保人事檔案工作科學化、規(guī)范化。組織總部全體員工及子公司中級以上職稱員工人事檔案專項審核近700份，為薪酬套檔、職級評定打下堅實基礎。選派3名專家參加長沙市檔案管理實戰(zhàn)化學習，獲市委組織部“好”等次評價。

（4）強化隊伍自身建設。面對企業(yè)高質量發(fā)展要求和全集團干部員工對美好生活的新期待，人力資源戰(zhàn)線以創(chuàng)先爭優(yōu)為主線，樹立標桿、爭當?shù)浞丁⒆龊帽砺剩灰砸I突破為主題，打造品牌、展示形象、塑造名片；以團結奮斗為主旨，構筑優(yōu)勢、強化隊伍、共同奮進，全面加強自身建設，以“釘釘子”精神推動各項工作目標和舉措落地見效。

三、改革重組背景下國有企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的成效和啟示

（一）實施成效

通過人力資源管理創(chuàng)新，公司推動組織變革，充分激發(fā)人才活力，打造了一支總量適度增長、結構優(yōu)化合理、素質快速提升、人才不斷涌現(xiàn)、工作作風優(yōu)良的人才隊伍，形成了管理效能高、激勵約束強、人才素質優(yōu)的人力資源管理特色，為把公司建成國內一流的現(xiàn)代化新國企奠定了堅實基礎。公司在改革重組后的首個經營年度，實現(xiàn)營收55.67億元、利潤總額3.84億元，上繳稅費2.22億元，完成投資29.6億元，資產總額達454.88億元，獲評AAA主體信用等級，高質量發(fā)展的底氣和活力充分彰顯。

（二）經驗啟示

公司人力資源管理創(chuàng)新實踐對企業(yè)組織績效提升具有顯著的促進作用，企業(yè)發(fā)展基礎愈發(fā)穩(wěn)固，發(fā)展戰(zhàn)略更加清晰，市場化機制穩(wěn)步建立。在改革重組過程中，人力資源管理的定位和角色在于：一是戰(zhàn)略伙伴，深度參與公司戰(zhàn)略制定并推動其落地實施。二是效率專家，優(yōu)化人力資源配置，提升企業(yè)運營效率。三是變革推手，積極推動組織變革與創(chuàng)新，提升企業(yè)核心能力。四是員工后盾，關注員工發(fā)展與福利，增強員工的敬業(yè)度和歸屬感。

回顧人力資源管理創(chuàng)新實踐歷程，公司獲得了五方面的重要啟示。一是堅持黨對人才工作的全面領導，實現(xiàn)黨管人才與市場化選人用人有機結合，是企業(yè)不斷進步的根本前提。二是堅持全面總結人力資源管理創(chuàng)新實踐經驗，對標世界一流企業(yè)找差距、補短板、提能力，是企業(yè)不斷進步的強大引擎。三是堅持踐行以奮斗者為本的理念，著力鍛造一支忠誠干凈擔當?shù)娜瞬抨犖椋瞧髽I(yè)不斷進步的強勁動力。四是堅持深化勞動、人事、分配三項制度改革，充分釋放企業(yè)活力與效率，是企業(yè)不斷進步的堅實基礎。五是堅持推進人力資源管理數(shù)字化轉型，優(yōu)化組織內外利益相關群體的體驗，是企業(yè)不斷進步的重要保障。

總之，在國企改革向縱深推進的時代背景下，公司通過實施人力資源管理創(chuàng)新，構建了更具價值的現(xiàn)代人力資源管理體系，為企業(yè)營收增長、資產增值與戰(zhàn)略落地提供了強大支撐，實現(xiàn)了改革重組“1+1gt;2”的協(xié)同效應。未來，公司將強化戰(zhàn)略牽引，不斷破題破局，逐級傳導責任，凝聚起公司上下全體員工的力量智慧，守正創(chuàng)新，力爭一流，實現(xiàn)效益更好、質量更高、核心能力更強、行業(yè)影響力更大的發(fā)展。

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（作者單位：長沙市國資產業(yè)控股集團有限公司）