商業銀行績效管理優化的問題研究

摘" 要：隨著經濟的快速發展，商業銀行面對更為復雜的經營環境與嚴峻挑戰。有效的績效管理已成為銀行經營管理不可或缺的基礎與保障。鑒于商業銀行在績效管理領域的研究尚淺，如何通過績效管理促進長遠發展成為行業關注的焦點。本文基于商業銀行當前經營管理狀況，明確了績效管理的概念及其重要性，并深入剖析了現有績效管理體系的主要問題。從績效目標制定、績效目標分配、績效目標管理、績效目標測算、績效目標分析等多個維度出發，本文提出了有針對性的優化建議，旨在為提升商業銀行績效管理水平提供有益參考。

關鍵詞：商業銀行；績效管理；優化建議

DOI：10.12231/j.issn.1000-8772.2025.18.010

1 研究背景

1.1 績效管理的定義

績效管理是現代企業管理的重要組成部分，對銀行業而言，績效管理的參與者是管理者和一般員工，以戰略目標為導向，以基礎指標為出發點，其核心在于通過溝通協作明確具體的目標任務，并以此驅動機構和員工共同努力達成業績目標。這一過程具備系統性、全面性、針對性的特征，同時強調持續性改進。它涵蓋了績效方案的商討與確定、績效管理制度的制定、績效考核的具體執行、考核結果的反饋，以及對績效數據的深入分析和有效應用等多個環節。績效管理的根本宗旨在于確保銀行的穩健發展，實現銀行利潤的最大化及員工個人價值的提升，從而為銀行的良性、長遠發展奠定堅實基礎。

1.2 商業銀行實施績效管理的意義

績效管理作為商業銀行運營管理的核心機制，其重要性不言而喻。它貫穿于銀行運作的各個環節，構建了一個全員參與、上下聯動的管理框架。在這一框架下，從高層管理者到基層員工，均被納入統一的績效管理體系中，通過明確的績效目標和激勵機制，促進了銀行內部管理的精細化與高效化。績效管理的實施，不僅優化了銀行內部資源配置，增強了組織凝聚力與執行力，還為員工個人成長與銀行長遠發展鋪設了雙贏的路徑。其次，通過績效管理，能直觀反映出商業銀行的指標完成情況，進而有針對性地調整業務思路和工作方向，彌補經營中的業務短板，化解不同種類不同程度的風險，保持商業銀行穩健經營的發展態勢。最后，實現自身的戰略目標是銀行進行績效管理的終極目標，有效的績效管理能更好地指導各部門開展工作，統一思想，上下齊心，形成良好、積極的工作氛圍，能更有效地推進績效工作，完成績效任務，達成既定的經營目標和利潤水平，從而增強市場地位和提升市場競爭力。

2 商業銀行績效管理存在的不足

2.1 目標設定偏離戰略規劃

銀行業的金融產品和業務流程同質化程度很高，為了在市場競爭中站穩腳跟，結合近年的經營情況，商業銀行通常每年會對現有的績效方案內容進行修訂，以便明確新一年的業務目標和工作重點。在此期間，部分商業銀行為了完成總行下達的經營目標，加上支行管理人員任期考核影響，在擬定KPI考核指標時，會將注意力轉移到短期目標上，以此來緩解業務壓力，由于短期目標與戰略規劃是相對獨立的，短期經營中很容易將長期戰略目標忽略，導致現有考核體系偏離商業銀行的戰略規劃。通過上述管理手段，短期效益成果顯著，潛在的經營風險伴隨而來，激進的短視行為，極易損害銀行的品牌價值及社會公信力。若現代商業銀行無法從財務效益、基礎業務及規模結構調整、風險管理、合規經營、社會責任目標等方面綜合考量，即使短期利潤目標再完善，也會因缺乏持續發展的動力，這不僅削弱了商業銀行的可持續發展能力，還導致績效管理過程缺乏連貫性和戰略協同性[1]。

2.2 績效分配不夠合理

在一些商業銀行的績效管理實踐中，盡管KPI績效考核法以其量化指標明確、考核優勢顯著而廣泛應用于各業務條線，但在目標分配與考核實施層面仍暴露出若干關鍵問題，亟待優化解決。一方面，績效分配的不均衡性尤為突出。受逐利性驅動，一些商業銀行往往將更多的績效資源傾斜于前臺業務部門，導致前后臺之間的薪酬差距顯著擴大。這種分配模式忽視了后臺部門在風險管理、運營支持等方面的關鍵作用，不僅削弱了后臺員工的工作動力，也對其職業晉升路徑構成了隱形障礙，長遠來看，將不利于銀行構建健康的人才梯隊與維持穩定的運營生態；另一方面，績效管理過程中的評估方法與反饋機制存在顯著缺陷。特別是對后臺部門而言，由于多數工作性質偏向于定性分析，缺乏直觀的量化指標，使績效考評依賴于主觀評分，導致考核結果失真。加之溝通反饋環節的不完善，員工對績效考評的公正性與透明度產生質疑，進一步削弱了績效管理的激勵作用。此外，部分崗位因缺乏具體、有效的考核標準，使績效管理流于形式，難以真實反映員工貢獻與工作成效，阻礙了銀行整體績效水平的提升。

2.3 績效管理缺乏過程類考核

目前，部分商業銀行采用的績效考核模式傾向于最終性考核法，這種方法的缺點在于它忽視了對過程的評估。在經營績效層面，業務運營過程中的動態變化可能引發經營成果的變動，而這些變化在最終性考核中往往被忽略。同樣，在員工績效管理中，由于考核周期內部門人員的流動，難以全面、真實地評估每位員工的工作表現。過程管理的缺失或中間環節的復雜性，使一些關鍵的過程變化在經營績效和員工績效中未能得到準確記錄和反映，從而影響了績效考核的準確性。其次，從長遠發展的視角來看，最終性績效考核法的指導作用和參考價值在當今環境下已大打折扣。相比之下，實時的、注重過程管控的精細化管理績效考核法展現出更為顯著的優勢。因此，商業銀行必須對現有的最終性績效考核方法進行全面革新與優化，以適應新時期的發展需求。

2.4 目標測算存在取值困難

由于績效考核涵蓋多個環節，所收集到的考核數據相當繁瑣復雜，為保證數據的準確性和共享性，商業銀行投入大量的資源在信息技術的整合上。以某商業銀行為例，績效考核系統就嵌入了取值財務指標的財務系統，取值業務規模指標的信貸系統和核心結算系統，取值風險指標的撥備系統、關聯薪酬系數的人力資源系統及反饋客戶關系管理的的OCRM系統等，績效考核系統功能齊全，信息化程度較高，理論上能很好地服務于績效考核。但實際上，當前一些商業銀行績效管理的痛點卻是基礎數據采集時各條線沒有認真對待，等到考核結果匯總時才指出某些交叉數據取值不準確。這種情況下就會增加線下的數據采集工作，人工采集引入得越多，越會導致采集工作存在大量的重復勞動及考核工作的滯后性。考核難度增加的同時，也會影響績效考核的效率和科學性。

2.5 績效分析不夠專業深入

在一些商業銀行的績效管理實踐中，盡管考核過程管理得到了應有的重視，但考核結果的分析運用卻往往被忽視，這嚴重制約了績效管理價值的充分發揮。當前，一些商業銀行在運用考核結果時顯得較為單一和局限，主要將其作為績效分配的依據，忽視了其在戰略規劃、業務優化及結構調整中的深遠影響。這種短視的做法，不僅限制了績效考核的深層次價值挖掘，也影響了銀行整體管理水平的提升和可持續發展能力的增強。

具體而言，商業銀行在績效考核結果分析運用方面存在的問題主要表現為兩個方面：一是分析深度不足，缺乏專業性。績效考核部門（如財務部、辦公室）往往因業務局限性，難以對前臺業務進行深入了解，導致在業績分析時缺乏業財融合的能力，無法精準把握業務背后的經濟邏輯與風險點。如EVA、營收創利、撥備計提管控及FTP政策運用等關鍵指標的分析往往流于表面，難以提供具有戰略高度和業務洞察力的價值參考。二是應用范圍狹窄，價值實現受限。績效考核結果的應用大多局限于員工薪酬調整與獎金分配，未能有效拓展至銀行戰略規劃、產品創新、市場拓展等更廣泛的領域。這種單一的應用模式，不僅削弱了績效考核對銀行整體經營管理的推動作用，也限制了其作為管理工具在提升銀行競爭力方面的潛力。

3 商業銀行績效管理優化策略

3.1 優化績效管理目標體系

商業銀行在追求經濟增加值（EVA）的過程中，需要平衡短期項目與長期項目的投入，二者并非對立關系，而是相輔相成、共同支撐銀行的穩健發展。據相關信息顯示，眾多企業的短期經濟效益情況通過盈利性指標反映，而企業的長效發展則通過結構性指標進行調節。因此，商業銀行在制定績效考核體系時，應精心權衡盈利性指標與結構性指標的權重比例，這一決策需要緊密結合當前市場趨勢及銀行自身的經營情狀況。若結構性指標比重過高，可能會犧牲短期經濟效益，導致市場份額的流失。反之，若盈利性指標占比偏重，雖能短期內提振經濟效益，卻可能使銀行錯失戰略轉型的關鍵時機。因此商業銀行必須摒棄單一追求短期目標的傳統管理模式，轉而以業務發展為引領，不斷更新目標體系，確立既符合實際又具前瞻性的長期發展目標。這一轉變將為商業銀行的可持續發展奠定堅實的基礎，確保其既能把握眼前的機遇，又能穩健邁向未來。

3.2 建立強績效導向的企業文化

商業銀行在規劃績效目標時，需要綜合考慮業績成果、時間框架及評價標準等多個維度，并根據各崗位的特點進行個性化設定，以確保整個績效體系的相對公平性。各部門績效考核指標的設定應緊密貼合其業務職能，針對被考核部門的業務特性，將績效考核與員工的職業發展路徑緊密結合，建立強績效導向的企業文化，尤其要加強后臺管理部門的績效文化，促進轉型。在設定后臺部門的績效考核指標時，應力求指標的量化處理。對可以量化的指標，需要依據指標數據的完成情況來設定評分標準。而對難以量化的指標，則應以工作任務的形式進行表述，并對任務流程進行細致劃分，從任務完成的質量、效益及效率等多個角度進行評價。此外，還應根據前臺與后臺員工的不同能力與優勢，為其量身定制職業發展規劃，記錄并跟蹤員工的學習與成長軌跡，以便更有針對性地提升員工的工作效能，從而暢通前后臺員工職業晉升的通道。

3.3 建立動態績效管理體系

商業銀行應著手建立動態的績效管理體系，該體系需要具備足夠的靈活性以應對市場環境變化與內部運營中的突發情況[2]。體系的核心在于制訂詳細的“重點工作任務計劃書”，這些計劃應針對各部門的具體職能與面臨的挑戰，細化并量化過程目標，明確工作步驟與時間節點，確保每項任務都能被精準地分配到每位員工。通過實施“一人一表”的管理模式，實現考核目標的層層分解與考核責任的逐級落實，激發員工的責任感與執行力。

同時，為強化過程管控與提升管理透明度，商業銀行應引入“績效看板”制度。該制度遵循“全面覆蓋、突出警示、強化督導、預控風險”的原則，定期對績效指標完成情況進行深入分析、排序與多維度展示。通過將績效數據在各部門公開，不僅增強了員工對考核過程的認知與參與感，還促進了部門間的相互學習與良性競爭。此外，“績效看板”還承擔著激勵先進、督導后進的重要職能，通過直觀的績效對比，提升全員對量化考核的重視程度與執行力，確保年度工作目標任務得以全面、高效地完成。只有實現了預算管理和績效評價的有效鏈接，預算目標與績效管理目標相掛鉤，各級部門才會提高對預算目標的重視，從而確保目標的實現[3]。

3.4 強化績效管理信息共享建設

為提升績效管理的精準度與效率，商業銀行需要構建一套高效的信息共享機制。這要求前后臺部門打破壁壘，加強溝通與合作，確保考核數據的及時、準確、全面錄入。通過采用先進的信息技術手段，如大數據、云計算等，實現考核數據的自動化采集、處理與分析，為后續的智能化績效考核提供有力支撐。同時，建立數據質量監控體系，確保考核數據的真實性與可靠性，為管理決策提供科學依據。

績效管理是一個系統工程，需要各部門之間的密切配合與協同作業。商業銀行在信息共享建設中應明確各部門在績效管理中的主體責任，建立跨部門協作機制，確保績效管理各個環節的無縫銜接。通過定期召開績效管理聯席會議、設立專項工作組等方式，加強部門間的溝通與交流，共同解決績效管理中遇到的問題與挑戰。此外，鼓勵員工跨部門合作，共同推動績效管理的持續改進與創新，為商業銀行的穩健發展貢獻力量。

3.5 增強考核人員的專業素養

想要成為業財融合的復合型績效考核管理人才，就必須同時掌握財務領域專業能力和業務專業能力。通過績效考核結果運用，能更準確地了解企業經營層面的優劣勢，為結構性指標和盈利性指標的分配提供有效建議，為商業銀行管理層在戰略目標上提供決策依據，從而落實高效的績效考核管理。

績效考核結果對企業及員工均承載著重大意義，因此，商業銀行應當充分挖掘并利用績效考核數據的價值。首要任務是深入剖析現有績效考核數據，為未來的戰略藍圖規劃提供堅實的數據基石，并為后續績效考核體系的優化完善奠定良好基礎。其次，通過細致研究績效考核數據，可以洞察員工的工作態度、思維模式和積極性等內在因素，一旦發現潛在問題，便需要迅速采取行動，激發員工的內在潛能與成長動力，確保員工的思維理念與企業的戰略導向同頻共振。

4 結束語

在當前背景下，商業銀行應給予績效管理更加全面且深入的重視與理解，并將其與內部控制、風險管理及銀行戰略等核心業務置于同等重要的位置進行比較和考量。通過加強業務與財務的融合，不斷優化和完善績效考核管理體系，充分展現績效考核管理的作用和價值。同時，面對績效考核管理中出現的實際問題，商業銀行應精準施策，確保績效考核管理能真正為商業銀行的發展注入動力，提供堅實支撐。

參考文獻

[1]潘貝琪.商業銀行績效管理存在的問題和優化策略[J].會計師，2024（14）：19-21.

[2]李卓玲.現代商業銀行績效管理存在的問題及對策[J].中小企業管理與科技，2022（13）：43-45.

[3]盧振宏.商業銀行績效管理存在的問題及對策建議[J].企業改革與管理，2021（11）：113-114.

作者簡介：李玲（1987-），女，漢族，重慶人，本科，中級會計師，研究方向：管理會計。