以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理體系建設研究

摘 要：在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革持續(xù)深化的大背景下，公立醫(yī)院面臨著更為復雜的運營環(huán)境和嚴峻的挑戰(zhàn)。業(yè)財融合作為提升醫(yī)院運營管理水平的關鍵路徑，對優(yōu)化資源配置、提高運營效率、增強醫(yī)院競爭力具有重要意義。剖析以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理體系建設的必要性、現(xiàn)狀及存在的問題，有助于針對公立醫(yī)院運營管理體系存在的問題提出全面且具針對性的建設策略與實施路徑，旨在為公立醫(yī)院實現(xiàn)高質量發(fā)展提供理論支撐與實踐指導。

關鍵詞：公立醫(yī)院；業(yè)財融合；運營管理；體系建設中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2025）09-0086-04

公立醫(yī)院作為我國醫(yī)療服務體系的主體，承擔著保障民眾健康的重要使命[1]。隨著新醫(yī)改政策的逐步推進，如取消藥品加成、醫(yī)保支付方式改革等，公立醫(yī)院的運營模式發(fā)生了深刻變革。傳統(tǒng)的財務管理與業(yè)務管理相互分離的模式已難以適應新形勢的需求，2022年 4 月《關于在全國范圍內持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構經(jīng)濟管理年”活動的通知》的重點任務中要求，積極探索符合醫(yī)院實際的業(yè)財融合具體措施[2]。2023年 7 月《關于印發(fā)深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革 2023 年下半年重點工作任務的通知》中也明確提出，加快推進公立醫(yī)院高質量發(fā)展，加強以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理[3]。2024 年 6 月《關于 2024—2025 年持續(xù)開展“公立醫(yī)療機構經(jīng)濟管理年”活動的通知》要求：持續(xù)加強以業(yè)財融合為核心的運營管理體系建設，推動公立醫(yī)院內部流程管理精細化、規(guī)范化、信息化，以高水平經(jīng)濟管理支撐保障高質量發(fā)展[4]。然而，目前我國公立醫(yī)院由于業(yè)務活動與財務活動分離、運營管理體系不健全等問題，導致運營效率低下，經(jīng)濟運行存在潛在風險。由此可見，當前形勢下，加強以業(yè)財融合為核心的運營管理體系建設勢在必行，以業(yè)財融合為核心的運營管理體系不僅是推動公立醫(yī)療機構質量效益提升[5]、防范化解經(jīng)濟運行風險等方面的主要抓手，同時也是加強公立醫(yī)院高質量發(fā)展的重要保障。

一、以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理的必要性與現(xiàn)實困境

以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理是深化醫(yī)改與提升治理能力的必然選擇，是政策驅動與自身發(fā)展的雙重需要，推動醫(yī)院從“規(guī)模擴張”向“質量效益”轉型。但現(xiàn)實中，轉型面臨多重困境，破局需從理念、機制、技術和人才等多維度協(xié)同推進。

（一）以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理的必要性

業(yè)財融合將財務視角嵌入學科建設、耗材管理等業(yè)務鏈條，精準測算病種成本、優(yōu)化收支結構，避免“量增利減”的運營困境。在保障醫(yī)療質量的前提下，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的動態(tài)平衡。

1.有利于優(yōu)化資源配置

公立醫(yī)院資源有限，如何合理分配資源，確保醫(yī)療服務的質量和效率是運營管理的關鍵。業(yè)財融合通過財務部門與業(yè)務部門的協(xié)同[6]，能夠從財務視角對業(yè)務活動進行全面分析和評估。例如，在大型醫(yī)療設備采購決策中，財務部門可以結合設備的購置成本、使用成本、預期收益以及資金的時間價值等因素進行成本效益分析，為業(yè)務部門提供決策依據(jù)，避免盲目采購，使醫(yī)院資源得到更合理的配置，提高資源使用效益。

2.有助于提升成本控制水平

成本控制是公立醫(yī)院運營管理的重要內容。業(yè)務部門在日常運營中產生各項成本，而財務部門對成本數(shù)據(jù)進行核算和分析。通過業(yè)財融合，財務部門可深入了解業(yè)務流程，幫助業(yè)務部門識別成本控制點，制定針對性的成本控制措施。例如，在藥品和耗材管理方面，財務部門與采購、使用部門合作，通過實施零庫存管理、集中采購等方式，降低采購成本和庫存成本；同時，對臨床科室的成本進行分析和監(jiān)控，引導科室合理使用資源，減少浪費，有效控制醫(yī)療成本。

3.促進醫(yī)院運營決策的科學性

準確、及時的信息是科學決策的基礎。業(yè)財融合打破了業(yè)務部門與財務部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)了業(yè)務信息與財務信息的共享與整合。業(yè)務部門提供業(yè)務活動的詳細數(shù)據(jù)，財務部門運用專業(yè)知識對數(shù)據(jù)進行加工和分析，為醫(yī)院管理層提供全面、準確的運營分析報告。例如，在制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃學科建設、開展新業(yè)務項目時，管理層可以基于業(yè)財融合提供的信息，綜合考慮業(yè)務前景、財務可行性、風險因素等，做出科學合理的決策，降低決策失誤的風險。

4.增強醫(yī)院風險防控能力

公立醫(yī)院運營過程中面臨著各種風險，如財務風險、醫(yī)療風險、政策風險等。業(yè)財融合能夠對業(yè)務活動進行全過程風險監(jiān)控。財務部門通過對財務數(shù)據(jù)的分析，及時發(fā)現(xiàn)潛在的財務風險，如資金鏈斷裂風險、醫(yī)保費用超支風險等，并提前預警；同時，與業(yè)務部門協(xié)作，對醫(yī)療業(yè)務風險進行評估和管控，如通過成本效益分析評估新技術、新項目的風險與收益，確保醫(yī)院在風險可控的前提下開展業(yè)務活動，保障醫(yī)院的穩(wěn)定運營。

（二）以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理的現(xiàn)實困境

以業(yè)財融合為核心的運營管理，是公立醫(yī)院提升運營效率的關鍵路徑[7]，卻在現(xiàn)實中遭遇多重困境。

1.業(yè)財融合意識淡薄

部分公立醫(yī)院管理層對業(yè)財融合的重要性認識不足，仍然將業(yè)務管理和財務管理視為相互獨立的工作，缺乏推動業(yè)財融合的積極性和主動性。業(yè)務部門在開展工作時，往往只關注業(yè)務目標的完成，忽視財務因素的影響；財務部門也主要局限于傳統(tǒng)的財務核算和報表編制工作，未能深入?yún)⑴c業(yè)務活動[6]，與業(yè)務部門溝通協(xié)作不夠。

2.信息系統(tǒng)集成度低

目前，許多公立醫(yī)院的業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)相互獨立，數(shù)據(jù)無法實時共享。業(yè)務系統(tǒng)中的患者診療信息、物資采購信息、設備使用信息等不能及時準確地傳遞到財務系統(tǒng)，導致財務核算滯后、成本數(shù)據(jù)不準確。同時，財務系統(tǒng)的財務分析結果也難以快速反饋給業(yè)務部門。信息系統(tǒng)集成度低成為業(yè)財融合的技術瓶頸，制約了醫(yī)院運營管理的信息化、智能化發(fā)展。

3.復合型人才缺乏

業(yè)財融合需要既懂業(yè)務又懂財務的復合型人才。然而，在公立醫(yī)院中，業(yè)務人員大多缺乏財務知識，對財務數(shù)據(jù)的理解和運用能力不足；財務人員雖然具備專業(yè)的財務知識，但對醫(yī)療業(yè)務流程了解不夠深入，難以將財務管理與業(yè)務活動有機結合。這種人才結構的不合理，制約了業(yè)財融合的深入推進。

4.績效考核體系不完善

公立醫(yī)院現(xiàn)行的績效考核體系往往側重于業(yè)務指標的考核，如醫(yī)療質量、服務數(shù)量等，對財務指標和業(yè)財融合相關指標的考核權重較低。這使得業(yè)務部門和員工在工作中更關注業(yè)務任務的完成，而忽視了成本控制、預算執(zhí)行等財務指標以及業(yè)財融合的協(xié)同效果?？冃Э己梭w系的不完善無法有效激勵員工積極參與業(yè)財融合工作，不利于業(yè)財融合工作的持續(xù)推進和深化。

5.組織架構與流程障礙

公立醫(yī)院傳統(tǒng)的組織架構以職能為中心進行劃分，業(yè)務部門和財務部門之間存在明顯的部門壁壘，溝通協(xié)調成本高。業(yè)務流程設計也往往側重于業(yè)務操作的便利性，忽視了財務管理的需求，缺乏業(yè)務流程與財務流程的有效銜接。這使得業(yè)財融合在實際執(zhí)行過程中遇到諸多障礙，難以實現(xiàn)業(yè)務與財務的協(xié)同運作。

二、以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理體系建設方案

以業(yè)財融合為核心的公立醫(yī)院運營管理體系建設是一項系統(tǒng)工程，對于提升公立醫(yī)院的運營管理水平和綜合競爭力具有重要意義。公立醫(yī)院需以業(yè)財融合為核心重構運營管理體系，建立業(yè)務與財務協(xié)同機制、搭建智能分析平臺、培育復合型人才、將協(xié)同目標嵌入考核與流程，實現(xiàn)公益與效率的平衡發(fā)展。通過在預算管理、成本管理、績效管理等關鍵環(huán)節(jié)深入推進業(yè)財融合，能夠實現(xiàn)業(yè)務與財務的深度融合，提高醫(yī)院資源配置效率，加強成本控制，提升醫(yī)療服務質量，促進公立醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

（一）樹立業(yè)財融合理念，加強組織領導

公立醫(yī)院管理層應充分認識業(yè)財融合在運營管理中的重要作用，將業(yè)財融合理念貫穿于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和日常管理工作中。成立以院長為組長的業(yè)財融合工作領導小組，負責統(tǒng)籌協(xié)調業(yè)財融合工作，制定相關政策和措施，明確各部門在業(yè)財融合工作中的職責和任務。加強對全院職工的業(yè)財融合培訓，提高員工對業(yè)財融合的認識和理解，營造良好的業(yè)財融合氛圍。

（二）完善信息系統(tǒng)建設，實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)共享

加大對信息化建設的投入，建立統(tǒng)一的醫(yī)院信息平臺，實現(xiàn)業(yè)務信息系統(tǒng)與財務信息系統(tǒng)的深度融合。規(guī)范數(shù)據(jù)標準，確保業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)的一致性和準確性[6]。通過數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的實時采集和傳輸，財務部門能夠及時獲取業(yè)務信息，進行財務核算和分析；同時，財務分析結果也能夠及時反饋給業(yè)務部門，為業(yè)務決策提供支持。利用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術，對業(yè)財數(shù)據(jù)進行挖掘和分析，為醫(yī)院運營管理提供更有價值的信息。

（三）加強人才隊伍建設，培養(yǎng)復合型人才

制訂人才培養(yǎng)計劃，通過內部培訓、外部進修、崗位輪換等方式，培養(yǎng)既懂醫(yī)療業(yè)務又懂財務管理的復合型人才。一方面，加強對業(yè)務人員的財務知識培訓，使其了解財務指標的含義和財務分析方法，在業(yè)務工作中能夠自覺考慮財務因素；另一方面，安排財務人員深入業(yè)務部門學習，熟悉醫(yī)療業(yè)務流程和運營管理模式，提高財務人員參與業(yè)務管理的能力。同時，積極引進具有業(yè)財融合背景的專業(yè)人才，充實醫(yī)院運營管理隊伍。

（四）優(yōu)化考核指標設置

在績效考核指標體系中，增加財務指標和業(yè)財融合相關指標的權重。建立科學的考核評價機制，制定詳細的績效考核評價標準和流程，確?？己诉^程的公平、公正、公開。采用定量考核與定性考核相結合的方法對各部門和員工的工作績效進行全面評價。將績效考核結果與員工的薪酬分配、晉升晉級、獎金發(fā)放等緊密掛鉤，激發(fā)員工參與業(yè)財融合工作的積極性和主動性。

（五）優(yōu)化組織架構與業(yè)務流程

以業(yè)財融合為導向，對公立醫(yī)院的組織架構進行優(yōu)化調整。打破部門壁壘，建立跨部門的業(yè)財融合工作小組或項目團隊，負責具體業(yè)務的業(yè)財融合工作。重新梳理和優(yōu)化業(yè)務流程，將財務管理環(huán)節(jié)嵌入業(yè)務流程的各個節(jié)點，實現(xiàn)業(yè)務流程與財務流程的無縫對接。例如，在物資采購流程中，增加財務審核環(huán)節(jié)，對采購預算、供應商選擇、合同簽訂等工作進行把關，確保采購活動的合規(guī)性和經(jīng)濟性。

（六）構建全面預算管理體系

以業(yè)財融合為基礎，構建全面預算管理體系。在預算編制環(huán)節(jié)，財務部門與業(yè)務部門共同參與，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃，結合歷史數(shù)據(jù)和市場預測，編制業(yè)務預算、財務預算和資本預算。業(yè)務預算涵蓋醫(yī)療業(yè)務量、門診人次、住院人次、手術量等業(yè)務指標；財務預算包括收入預算、成本預算、費用預算、資金預算等；資本預算涉及大型設備購置、基本建設等項目。通過上下結合、分級編制、逐級匯總的方式，確保預算編制的科學性和合理性。在預算執(zhí)行過程中，加強對預算執(zhí)行情況的監(jiān)控和分析。建立預算執(zhí)行預警機制，當業(yè)務部門的預算執(zhí)行偏差超過一定范圍時，及時發(fā)出預警信號。財務部門與業(yè)務部門定期進行溝通和協(xié)調，分析預算執(zhí)行差異的原因，采取針對性的措施進行調整和改進。

（七）構建成本管理體系

完善成本核算體系，實現(xiàn)全成本核算。將醫(yī)院的成本按照成本對象進行分類核算，包括科室成本、醫(yī)療服務項目成本、病種成本、床日成本、診次成本等。財務部門與業(yè)務部門密切配合，準確歸集和分配各項成本費用。加強成本分析與控制。通過成本分析，找出成本變動的原因和成本控制的關鍵點。財務部門與業(yè)務部門共同制定成本控制措施，從采購、庫存、使用等環(huán)節(jié)入手，降低醫(yī)療成本。例如，在藥品和耗材采購方面，通過集中采購、與供應商談判等方式降低采購成本；在庫存管理方面，采用零庫存管理、ABC 分類管理等方法，減少庫存積壓和資金占用；在使用環(huán)節(jié)，加強對臨床科室的成本考核，引導科室合理使用資源，避免浪費。

（八）構建績效管理體系

建立基于業(yè)財融合的績效管理體系，將業(yè)務指標與財務指標有機結合。確定關鍵績效指標（KPI）時，充分考慮醫(yī)院的戰(zhàn)略目標、業(yè)務特點和財務狀況。業(yè)務指標包括醫(yī)療質量、服務效率、患者滿意度等；財務指標涵蓋收入、成本、費用、結余等。完善績效評價方法和流程。采用定量評價與定性評價相結合、定期評價與不定期評價相結合的方式，對各科室和員工的績效進行客觀、公正的評價?？冃гu價結果及時反饋給被評價對象，幫助其發(fā)現(xiàn)問題，改進工作。同時，將績效評價結果與薪酬分配、職稱晉升、評先評優(yōu)等掛鉤，充分調動員工的積極性和主動性，促進醫(yī)院整體績效的提升。

（九）構建運營分析體系

構建科學的運營分析體系，定期開展運營分析工作。運營分析內容包括財務分析、業(yè)務分析和綜合分析。財務分析主要評估醫(yī)院的財務狀況和經(jīng)營成果；業(yè)務分析側重于對醫(yī)療業(yè)務量、醫(yī)療質量、服務效率等業(yè)務指標的分析，了解醫(yī)院業(yè)務運行情況；綜合分析則將財務分析與業(yè)務分析相結合，從整體上評估醫(yī)院的運營管理水平，找出存在的問題和潛在的風險。運用多種分析方法和工具，提高運營分析的質量和效果。為醫(yī)院運營管理決策提供有力支持。

三、結束語

以業(yè)財融合為核心構建公立醫(yī)院運營管理體系是適應醫(yī)療衛(wèi)生體制改革和醫(yī)院發(fā)展需求的必然選擇。通過公立醫(yī)院業(yè)務管理與財務管理的深度融合，能夠優(yōu)化資源配置、提升成本控制水平、增強風險防控能力、促進運營決策的科學性。盡管目前公立醫(yī)院在業(yè)財融合過程中還存在一些問題，但通過樹立業(yè)財融合理念、完善信息系統(tǒng)建設、加強人才隊伍建設、優(yōu)化組織架構與業(yè)務流程，以及構建全面預算管理體系、成本管理體系、績效管理體系和運營分析體系等，可以有效推進業(yè)財融合，提升公立醫(yī)院運營管理水平，實現(xiàn)公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，為人民群眾提供更加優(yōu)質、高效、便捷的醫(yī)療服務。在未來的發(fā)展中，公立醫(yī)院應不斷探索和創(chuàng)新業(yè)財融合的模式和方法，持續(xù)完善運營管理體系，以應對復雜多變的醫(yī)療市場環(huán)境，推動公立醫(yī)院的高質量發(fā)展。

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