業財融合背景下財務內控管理體系的構建路徑

摘" 要：本文概述了業財融合與財務內控管理，分析了業財融合背景下財務內控管理體系的構建路徑。分析結果表明，為了建立健全財務內控管理體系，應保證合規管理、財務管理、業務管理共同發力，也應增強財務內控管理的發散性，達到織密管理之網的效果，同時緊抓“五要素”構建財務內控管理體系，并發揮“1+2+N”模式的作用。設置多元財務內控管理機制，提高前期、中期、后期財務內控的一體性，并在此基礎上運用數字技術，推動財務內控管理體系與時俱進，繼而在業財融合背景下提高財務內控管理質量。

關鍵詞：業財融合；財務內控；管理體系；數字技術

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.07.028

引言

在財務管理力度不斷增強的背景下，財務管理工作與內部控制的融合度有所提高，財務內控管理應運而生，能夠調動各業務端自我調整、彼此制約、互相配合的積極性，進而有效完成財務管理任務。雖然“財務管理+內部控制”的可行性得到了廣泛的認可，但在構建財務內控管理體系時卻存在一些問題，如模式固化、數字技術應用率較低等，不利于提升財務內控管理水平。基于此，為了提高財務內控管理質量，探析業財融合背景下財務內控管理體系的構建路徑顯得尤為重要。

1 概述業財融合與財務內控管理

業財融合主要是指業務、財務高效融合，通過融合消除業務部門、財務部門溝通的阻力，保證二者可以互通有無，業務部門能及時提供財務信息，如采購信息、生產信息、研發信息、基建信息等。財務部門在獲取這些信息后，不僅可以調配資源，還能協助各部門制定決策，以增強決策的可行性與效益性，進一步強化財務部門的服務功能。財務內控管理是財務管理、內部控制融合下的產物，同時將二者的優勢匯聚到一起，能夠達到高效防范財務風險的效果，這主要源于通過內控可面向財務部門提供準確、全面、實時的財務信息。同時，信息傳導全程透明，各部門維系互相監督、制約、協作等關系，繼而在防范財務風險期間形成合力，因為風險可控，所以財務管理能提質增效。業財融合、財務內控管理互為依托，前者為后者加強管控奠定了基礎，后者為業務、財務的深度交融提供了條件。在業財融合背景下展開財務內控管理活動的價值有以下幾個：第一，業務、財務兩大部門可高效互動，財務內控管理的敏捷性、實時性隨之增強，使財務部門可以迅速采取專門辦法解決業務問題，并追加業務端的綜合效益。第二，通過業財融合，能夠增強業務部門在財務內控管理過程中的主體能動性，如主動地編制預算、提出需求、上傳管理會計報告等。財務部門可以從實際出發，采取靈活、科學、多樣的內控管理措施，解決財務內控管理脫離實際的問題。第三，在業財融合基礎上開展財務內控管理活動，可以保證管理行動有著觸底性以及聚焦性，主要源于業財融合打通了財務內控管理渠道。從業務端的角度來講，可與財務端維系“一對一”的管控關系，財務部門可以有針對性地提供各類服務，如風險預測、提出建議、全面預算、調配現有資源等，進而高效落實財務內控目標，并提升財務管理服務水平。在業財融合背景下，影響財務內控管理效果的因素之一是配套的管理體系構建效果欠佳，具體問題可從以下幾個方面進行分析：第一，合規管理、財務管理、業務管理的聯動性不強。第二，財務內控管理缺乏發散性，管理范圍與影響力也隨之減小。第三，內部控制要素未能轉移到財務內控管理體系中，進而降低了財務內控管理質量。第四，財務內控管理模式有待優化，阻礙財務內控管理體系建設與發展。第五，財務內控管理機制建設力度較小，不利于增強管理體系的長效性與穩定性。第六，財務內控管理體系存在前期、中期、后期管控缺乏前瞻性、實時性、促改性的問題。第七，新時代，有些財務內控管理體系與數字技術的融合度不高，技術賦能水平隨之降低，不利于相關體系優化與創新?；诖?，為了解決上述問題，提升財務內控管理水平應立足業財融合背景，探索財務內控管理體系構建路徑。

2 業財融合背景下財務內控管理體系的構建路徑

2.1 合規管理、財務管理、業務管理共同發力

合規管理、財務管理、業務管理是管理領域的三大支柱，可以通過內控防范各類風險，如法律風險、合同風險、成本風險等。因為上述三大管理殊途同歸，有著方向相同、目的一致等特點，所以可在構建基于業財融合的財務內控管理體系的過程中形成合力，保證三大管理彼此支撐、你中有我，進而增強財務內控管理的規范性、服務性、實效性。因此，應加大“外法內化”的力度，用現行法律法規構建規章制度體系，借助法規的力量營造嚴肅性、權威性、合理性兼顧的財務內控管理氛圍，在規避法治風險的同時，確保管理體系構建有據可依。在夯實法治基石的同時，應做到“內規清單化”，以合規、財務、業務管理交融為抓手，深入業務端篩選財務內控關鍵點，并列明管理清單，形成風控矩陣，保證管理體系構建有的放矢。在列出管理清單的基礎上，應注重加強“業務風險內控化”，基于業財融合形成“風險識別-評估-應對”基本流程，依據業務風險采取財務內控管理措施，同時通過合規管理保證相關措施科學可行。為了進一步使用行之有效的管理措施防范業務風險，財務內控管理體系應在建設過程中做到“措施規則化”，發揮相關規則約束、指導等作用，繼而規范完成財務內控管理工作[1]。

2.2 增強財務內控管理的發散性

在業財融合背景下，財務內控管理體系得以滲入各個業務領域，并發揮著內控作用，如采集財務信息、識別風險、業務部門自我調整、部門之間互相制約等，在聚焦各業務端構建“端到端”管理體系的同時，應增強該體系的發散性。其目的是將業務端視為織密管理之網的著力點，解決財務內控管理體系不完整、不全面等問題。為了解決上述問題，應做到以下幾點：第一，深挖業務部門發散性、細致性、自主性管理的潛力。以生產部門為例，基于業財融合的財務內控管理體系應覆蓋生產計劃制訂、生產原料采購、生產技術升級、生產設備調試、生產工藝優化等方面，使財務內控管理能立足業務端落實落細。第二，依托內部價值鏈構建發散性財務內控管理體系。以生產部門為例，應與決策、設計、倉儲、營銷推廣、銷售等部門共建價值鏈，并共享財務信息，加強內部控制，使財務內控管理力量可在價值鏈內靈活轉移，以解決生產問題為導向調配部門資源，規避生產風險以及價值鏈風險。第三，從戰略高度著眼，提高財務內控管理的發散性。以“綠色生產”戰略為例，財務內控管理體系應觸及綠色生產理念優化、技術升級、設備更新、工藝流程變革、污染物高效處理等領域，保證財務內控管理具備發散性、戰略性與全面性，繼而提高財務內控管理體系構建質量。

2.3 緊抓“五要素”構建財務內控管理體系

“五要素”是內部控制發揮作用的著力點，因為財務內控管理是內部控制、財務管理融合下的產物，加之業財融合需要通過內控助力各部門維系彼此監督、制約、配合的關系，所以在構建財務內控管理體系的過程中應緊抓“五要素”。第一，內部環境。此為影響財務內控管理體系構建與發展所有因素的統稱，包括文化、制度、規則、責權分配、組織架構等方面，從業財融合角度切入，營造“人人肩負風控責任”的文化氛圍，制定財務內控管理制度，明確管理規則、標準、流程等同時，還要設置專職部門，保證責權清晰，并以專職部門為主體打造穩定的管理架構，進而優化內部環境，掃除財務內控管理體系構建阻力。第二，風險評估。此為財務內控管理重點之一，基于業財融合深入業務端做好風險識別、探究與規避等工作。為了提高工作質量，可以構建財務內控風險管理體系，對風控方式、制度、目的、原則等予以說明，繼而加大合規管理、業務管理、財務管理聯動的力度。第三，控制活動。這是財務內控管理目標具象化的載體，常規控制活動包括預算控制、審批控制、授權控制、分工控制、財產保護控制、內部報告控制等，同時應根據業務端的具體情況靈活設計與開展不同的控制活動，使財務內控管理更具靈敏性、實時性，達到相關管理體系立足業務部門、內部價值鏈、發展戰略構建與起效的目的。第四，信息共享與溝通。這是業財融合的優勢，以及內部控制的要素，應構建信息共享體系，為財務內控管理提供依據。第五，對內控的監督。其目的是避免出現內部控制不夠規范的現象，保證內控合理、合法、合情，繼而為財務內控管理給予支持。基于此，應構建監督體系，該體系構建要點為持續性監督、專項監督、階段性監督等，通過多元監督檢查，助力財務內控管理始終位于正軌，還能在檢查與整改的基礎上不斷完善相關管理體系[2]。

2.4 發揮“1+2+N”模式的積極作用

新模式可為基于業財融合的財務內控管理體系構建與發展提供新思路，為了賦予該體系創新性，可發揮“1+2+N”模式的積極作用。“1”指的是一體化內控系統，應重塑財務管理架構，保證業務、財務能緊密融合，業務級、財務級、戰略級（決策級）管理架構需嵌合到一起，用以構建逐層深入的財務內控管理體系。同時，構建業務風險防控、業務全面預算等子體系，為財務內控發散性管理給予支持。“2”指的是兩項財務內控管理要點：第一，前端管理。財務部門在業務部門了解戰略目標并明晰戰略性運營責任（目的/任務）的前提下與之溝通，通過溝通預判運營風險，提出運營建議，協助完成預算編制工作，繼而使財務內控管理前移，可在業務問題發生前予以干預，提高管理質量。第二，降本增效。凸顯業務端成本核算的價值，這需構建定額標準體系，高效管控成本，繼而防范成本風險。為了能最大限度地控制成本并提高效益，還應構建集業務端調研、數據研判、風險測算、實施財務內控措施、試點驗證、財務內控措施優化與健全于一體的管理體系?！癗”指的是多種監督體系，追求“大監督”的效果。從縱向角度來講，以業務端為支點構建財務內控監督體系，保證監督覆蓋整個業務場域，能及時“把脈問診”，解決業務問題，提高管理效率。從橫向角度來講，以業財融合模式為載體構建財務內控監督體系，該體系由審計監督、法律監督、財務部門巡查巡視、業務部門自我監督與彼此監督構成，最終塑造共控、共助、共享、共商的“大監督”格局[3]。

2.5 設置多元財務內控管理機制

為了使業財融合背景下的財務內控管理體系構建能事半功倍，應在該體系內植入若干管理機制：第一，問責機制。從加強合規管理的角度出發設置財務內控規范，并在該規范的支撐下設立問責機制，為的是規范財務內控工作秩序，提升管理水平，同時倒逼業務端、財務端的工作人員履職盡責，提升專業素養以及職業道德修養，繼而攜手落實財務內控管理目標。第二，考核機制。通過考核能發現財務內控管理短板，在探析“為何會產生管理短板”“如何補齊短板”等問題的基礎上，可持續優化建設財務內控管理體系。基于此，要對管理情況加以考核，要求考核具備規范性、嚴謹性、科學性與權威性，考核結果能被工作人員接納并轉化為構建管理體系的動力。第三，培訓機制。因為基于業財融合的財務內控管理要求財務人員了解業務活動，可識別業務風險，并立足業務端提供財務管理服務，所以應通過培訓助力財務人員明晰業務類型、特點以及業務活動設計與實施需求，繼而提升專業素質，為財務內控管理奠定基礎，在此前提下可有效構建基于業財融合的財務內控管理體系[4]。

2.6 前、中、后期控制一體化

首先，財務內控管理體系應將業務活動前瞻性管控視為構建的著力點，依據戰略目標、競爭環境、業務端運營能力與經驗等制訂管理計劃，用該計劃指導業務部門完成運營任務，同時有效防控風險并可提高綜合效益。其次，財務內控管理體系應將業務管理計劃實施動態監控與調節視為構建的著力點，注重通過業財融合及時獲取業務端的信息，對業務風險進行實時關注與防控，也可立足實際靈活調整管理計劃，保證該計劃實事求是，業務端運營、財務管理相輔相成。最后，財務內控管理體系應將業務端運營效果完結性評價作為構建的著力點，在戰略性、階段性業務項目落地后做好評價工作，列出改革明細，為財務內控管理優化升級提供突破口，進而達到評價促改的效果，助力財務內控管理體系不斷提高建設質量。為了使前瞻性防控、過程性調控、完結性質控三位一體，應實施目標導向理論，并將財務內控管理體系構建目標視為前期規劃、中期調節、后期評價與變革的依據。

2.7 高效運用數字技術完成財務內控管理體系構建任務

新時代，構建與創新財務內控管理體系時應加強技術賦能。以“大數據+財務內控”為例，可以立足業務端使用大數據技術不斷采集財務信息，巨量信息資料內含低密度價值，可以實現自動識別風險、風險量化評析、提出風控建議等管理目標，相較于以人力為主的財務內控風險管理舉措，利用大數據技術提出的風控建議更具客觀性、科學性以及全面性，避免因工作人員主觀判斷失準對財務內控風險管理所帶來的消極影響，進而利用數字化財務內控管理體系提升基于業財融合的管理水平。從理論上講，人工智能、物聯網等數字技術均可在財務內控管理體系構建與創新過程中有一席之地，需要積極構建“數字化+”管理體系。該體系由四部分組成：第一部分是理論層。這需要將業財融合、財務內控、數字技術等理論融合，為數字技術引入財務內控管理范疇奠定基礎。第二部分是數據層。其目的是不斷存儲與分析、利用業務端的財務信息，提取信息當中的低密度價值，進而增強管理決策的科學性。第三部分是應用層。一方面，應根據財務內控數字化的需求設置應用功能模塊，如風險識別模塊、全面預算模塊、降本增效模塊等；另一方面，應從提高財務管理服務質量的角度出發，立足業務端設置若干功能模塊，為發散性、針對性管理給予支持。第四部分是交互層。這需要運用人機交互、人工智能等技術簡化、優化、美化操作流程，確保管理人員在簡單接受培訓的條件下就可以運用數字技術展開財務內控管理工作，繼而增強財務內控管理數字化體系的人本性與高效性[5]。

3 結束語

綜上所述，為了提高財務內控管理質量，應在業財融合背景下構建科學高效的管理體系。該體系應具備全面性、細致性、靈敏性以及智慧性，可彰顯業財融合優勢，并解決財務內控管理問題。未來，在財務內控管理體系不斷優化、細化、智慧化的背景下，進一步提升基于業財融合的財務內控管理水平。

參考文獻

[1]賴梅香.業財融合背景下企業財務信息化管理[J].現代審計與會計，2024（05）：39-41.

[2]杜子君.積極推進業財融合在物業公司財務管理中的應用[J].財會學習，2023（21）：28-30.

[3]湯玉萍.業財融合背景下企業財務內控的有效性提升策略[J].中國市場，2023（16）：169-172.

[4]張釗源.業財融合在企業財務管理中的應用[J].財經界，2021（32）：89-90.

[5]田麗君.當前時期下企業開展業財融合的重要性及具體對策研究[J].現代商業，2021（21）：165-167.

作者簡介：何彩婕（1989-），女，漢族，山東青島人，本科，中級會計師，研究方向：投融資管理、內控管理、業財融合。