新形勢下國企人力資源效能提升路徑探索

【中圖分類號】F276.1；F272.92

【文獻標志碼】A

【文章編號】1673-1069(2025)05-0117-03

1引言

功以才成，業由才廣。黨的二十大報告中明確指出，“人才是第一資源”，要深入實施“人才強國戰略”，堅持“人才引領驅動”。這一重要論述為國有企業人力資源管理指明了方向。人力資源效能，主要是指人力資源的管理活動開展過程中所產生的效果及產出情況，是對企業人力資源系統有效性的反映。立足新時代背景與經濟發展形勢，國有企業需深刻把握影響人力資源效能提升的關鍵要素，以問題為導向，落實有效解決對策，優化工作路徑。通過提升人力資源效能這一突破口，不僅能夠助力國有企業更好地適應新形勢，更能為企業夯實發展根基，在激烈的市場競爭中實現可持續發展，切實將人才優勢轉化為發展勝勢。

2新形勢下國企人力資源效能提升的價值邏輯

2.1激發創新活力，構筑技術護城河

新形勢下，國企要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，必須要突破關鍵領域\"卡脖子\"技術瓶頸，憑借創新逐步實現產業鏈的自主可控。提升人力資源效能，有助于國企激發員工與團隊的創新能動性。通過構建“基礎薪酬 ∣+ 創新研發獎勵”的復合型分配方式，推行創新成果轉化收益分成制，同步制定創新容錯制度，可以驅動技能人才和科研骨干將創新動能集中投入核心技術攻關與國產替代研發中，進一步提高知識成果轉化效率。通過推動人力資源效能轉化為技術攻堅勢能，可以為國企縮短研發周期、構筑技術“護城河\"提供內生動力，保證國企在復雜多變的市場環境和加速迭代的技術浪潮中不斷提升經濟效益和社會效益。

2.2盤活人才資產，優化投入產出比

國有企業普遍具備人力資源規模優勢，提升人力資源效能有利于實現人才資產的全面盤活和高效利用。在具體實踐中，國企以戰略發展需求為導向開展人力資源數據分析，可以精準識別核心創效崗位和高價值人才，構建以崗位價值評估為依據的人才動態調配機制。以此為基礎，可以通過內部人才市場建設促進人才的跨部門流動，壓縮非核心崗位編制，實現人工成本向戰略領域的高效流動；依托構建與價值貢獻硬性掛鉤的績效分配機制，可以加大創新領域投入，有效提升全員勞動生產率；憑借嚴格控制無效人力支出，將資源聚焦關鍵技術崗位，切實提升人力資本投資回報率，改善凈資產收益率。如此可以實現“人才投入一價值創造一資本增值\"的良性循環，為國企高質量發展夯實基礎。

2.3增強組織資本，增強團隊凝聚力

國企必須具備較強的團隊協同能力，以抵御新經濟常態下市場的不確定性和周期性波動。提升人力資源效能，可以驅動國企推動跨部門項目制管理，明確界定權責利，突破崗位職能的固有界限；有助于國企開展兼具針對性和高效性的員工培訓計劃，深度綁定培訓目標與定期績效，實現團隊行動與企業發展目標的同步并行；促使國企進一步落實公平、公正、公開的考核分配機制，同步貫徹人文關懷理念，以增強員工的歸屬感和集體責任感，使員工自覺將個人利益與團隊的價值體現和企業的命運緊密聯系起來。如此，可以借助人力資源效能的提升實現組織內部交易成本的降低并推動隱性契約治理，增強團隊的凝聚力，切實提升國企的抗周期波動能力。

2.4構建敏捷機制，把握市場主動權

新形勢下，市場格局加速重構，機遇窗口期縮短，國企必須具備迅速感知、高效決策及靈活響應的能力，以搶占市場先發權。提升人力資源效能的過程，實質上也是國企逐漸構建\"敏捷化\"發展范式的過程。國企需要通過優化組織架構、重塑核心業務程序、實施授權賦能機制、落實敏捷績效導向等措施，深度變革人力資源管理體系。以此驅動人力資源效能的切實提升，增強信息共享，強化部門間的協同配合，激發一線員工工作活力，加速\"感知一決策一響應\"的組織運作效率。如此可以促使國企憑借高效的內部反應速度應對市場的新技術與新需求，將市場變化的挑戰轉化為確立先發優勢的機遇，有效搶占市場先機。

3新形勢下國企人力資源效能提升的現實阻礙

3.1體制慣性困束，制度創新不足

在長期的發展過程中，國企的管理體制具有一定的歷史合理性。然而，在新的經濟形勢下，其路徑依賴效應有所顯現。傳統的職級體系和晉升通道對能力貢獻、價值創造的即時響應存在明顯的可優化空間，“能上能下，能進能出”的市場化選人用人機制落地受到阻礙，在一定程度上制約了年輕骨干、一線員工、創新型人才的活力激發。同時，決策鏈條冗長、審批流程煩瑣等源于科層制的問題尚存，管理授權邊界的界定不夠清晰，一線業務單元自主決策空間受限明顯，導致人力資源優化、激勵創新等革新措施推進緩慢，人力資源效能在層層傳導中衰減。此外，招聘標準、培訓體系、福利政策等部分人力資源管理制度未能充分匹配新業務形態和新人才需求的變化，制度的前瞻性設計與動態更新機制亟待完善。

3.2人才供需錯配，二元矛盾突顯

新形勢下，產業升級與戰略轉型并行，國企人才隊伍結構面臨動態適配的新要求。然而，在新興業務拓展、核心技術研發、數字化轉型等前沿領域，兼具技術能力和引領能力的復合型核心人才供給不足，“人才缺口\"較為明顯，削弱了人力資本在關鍵價值創造環節的投資回報率。在部分職能領域和崗位中，存在人員技能結構、配置效率與新興需求不完全匹配的問題，內部人才流動受阻且轉型機制不暢，推高了無效人力成本占比3。此外，針對關鍵崗位構建的后備梯隊缺乏系統性與前瞻性，容易造成關鍵崗位人才斷層或傳承不力的風險。這種“供”與“需\"之間的結構性矛盾拉低了國企人力資本的產出水平，在一定程度上制約著人力資源效能的有效提升。

3.3激勵杠桿失靈，創新動能不足

當前，部分國企的激勵體系在精準匹配價值創造、驅動持續創新方面存在不足。薪酬結構的彈性和差異化不夠，未能實現與績效貢獻、能力價值、崗位責任的精準掛鉤，削弱了“優績優酬”原則的激勵效應，制約了高端技術人才、復合型優秀人才的效能產出。部分國企受機制設計、風險考量等因素的限制，中長期激勵措施的持續性和強度有待增強，創新步伐相對謹慎，不利于核心人才利益和企業戰略目標的深度綁定，阻礙著人才資本的高效轉化。此外，績效管理與創新目標的對齊度不足，在識別、評價探索性成果和創新性貢獻方面的精準性不夠，導致績效考核的“指揮棒\"作用大打折扣，不利于充分驅動員工積極參與創新。這些問題削弱了優秀人才的穩定性和團隊的創新動能，制約著國企人力資源效能向更高水平的躍升。

3.4數字轉型遲緩，效能傳導受阻

數字轉型遲緩，對國企人力資源效能提升形成了客觀制約。部分國企的人力資源信息系統存在多系統并行、數據標準不統一等問題，導致績效、能力、潛力、流動意向等關鍵性人才數據難以實現全面整合和精準分析，因而難以支撐科學的管理決策、有效的培養計劃及精準的人才配置。同時，基礎員工信息、能力檔案、績效記錄等數據的完整性、準確性和時效性缺乏保障，削弱了人才盤點、需求預測、效能分析等關鍵工作的參考價值，難以為人力成本結構的優化及人均產出的提升提供堅實依據。此外，在依托數字化工具賦能管理場景方面，如人才畫像構建與智能匹配、個性化發展路徑推薦、差異化培訓計劃實施、人效動態監測與預警等，部分國企依舊處于嘗試階段，限制了人力資源效能傳導效率的提升。

4新形勢下國企人力資源效能提升的實踐路徑

4.1重塑價值導向，構建效能型組織

新形勢下，國企需要確立“價值創造優先，效能提升為本\"的核心導向，推動組織形態與運行機制系統性革新。以企業戰略目標為導向構建崗位價值評估體系，聚焦市場稀缺性、技術攻關難度、業務貢獻度等維度，對核心崗位價值權重實施動態化校準。同步打破單一行政晉升路徑依賴，構建管理序列與專家序列并行的雙軌職級體系，明確首席技術專家最高職級待遇對標企業領導班子副職。在科技創新單元大力推行跨部門項目制協同，賦予團隊充分的資源調度權和技術路線決策權，深化經理層任期制契約化管理，將人均勞效增長率納入剛性考核條款。尤其需要完善人力資源制度的動態優化機制，以新業務形態和人才需求變化為核心導向，及時有效地更新招聘標準，增設數據安全、區塊鏈技術等能力項；重塑培訓體系，增加跨學科融合課程與實戰沙盤演練；調整福利政策結構，使專項保障資源向技術人才、創新人才傾斜；同步深化人力資源管理制度迭代的預見性與適配性，促使管理體系與企業戰略同頻共振，持續打造效能型組織，切實提升國企人力資源效能。

4.2優化人才結構，打造專業化梯隊

國企要破解人才供需結構性矛盾，需要構建“精準規劃一科學配置一持續造血\"的全鏈條管理體系。首先，實施戰略人才測繪，以數字技術、高端制造等產業升級方向為基準，構建涵蓋數據治理、跨領域協作等維度的勝任力模型，精準識別傳統崗位人員技能缺口，為其規劃科學的轉型路徑，扶持其逐漸成長為優秀復合型人才。其次，持續開展常態化人才盤點，繪制全員技能圖譜并實施動態化人才流失風險監測，增強核心技術崗位繼任梯隊建設。以央企實踐標準為指導，提升關鍵崗位后備人才比例，保持不低于1:2，同步提升技術專家的職級待遇，以降低核心人才流失風險。最后，針對前沿領域人才缺口，需進一步推進產教融合綁定培養，以國家電網和清華大學共建智能電網聯合研究院為典范，與“雙一流\"高校共建定向班；效仿中國商飛上海飛機制造有限公司與上海交大聯培基地實施的“1年學位課程 +1.5 年聯培實習\"復合型人才計劃，持續培養優質人才。如此，國企可以推動存量人才轉型與增量人才提質的同向并行，使人才供給與發展需求實現兼具動態化與精準性的匹配。

4.3創新激勵機制，激發內生性動能

國企需要構建\"收益共享一薪酬彈性一容錯保障一利益綁定\"四位一體的激勵體系，以激發員工的內生動力。第一，構建階梯式的收益共享機制，對攻關核心技術的團隊實施崗位分紅，以成果轉化收益為基準分段計提獎勵。同步對關鍵領域的新興業務實施項目跟投，允許核心骨干出資參與并共享項目收益。第二，增強薪酬結構彈性，聚焦關鍵崗位價值重估，擴大關鍵技術崗位寬帶區間，績效突出的員工可以突破職級薪酬天花板約束，同時設立專項創新獎金池，以企業研發投人的 3%～5% 計提，用以獎勵突破性成果。第三，建立創新容錯機制，針對預審備案的前沿探索項目，將階段性失敗納入績效考核負面豁免清單。例如，河南國資國企健全容錯免責機制，對推廣首臺(套)重大技術裝備造成的經營虧損經認定后予以減免，對創新偏差、探索性失誤依規豁免責任。第四，針對核心人才實施差異化長效激勵，積極探索股權激勵適配模式，上市公司采用限制性股票，非上市公司試點虛擬股權，以實現企業骨干和核心人才與企業長期發展的利益綁定。如此，國企可以依托物質激勵與價值認同雙維驅動的機制，實現人力資源效能持續提升的目的。

4.4加速數智驅動，組建智慧化平臺

國企需要利用大數據、AI等數字技術推進人力資源管理系統一體化整合，打通招聘、績效、培訓等模塊數據流，消除信息孤島，實現員工“人轉調離\"全周期數據貫通。全面開發智能招聘系統和智能人才測評系統，以AI簡歷深度解析、崗位一人才雙畫像模型、AI視頻面試為依托，縮短招聘周期，顯著降低人才錯配成本，同步借助勝任力動態評估、發展潛力預測、自適應測評題庫，提升人崗匹配的精準度和高效性。構建人效實時監測平臺，動態監測人均營收、人力成本利潤率等指標，自動識別低效單元并觸發診斷流程。此外，全面深化場景化智能應用，運用工作飽和度、薪酬競爭力、項目參與度等數據因子開展離職風險預判，并將個性化培訓推薦功能納入企業員工培訓規劃，以有效應對人才斷層風險。同步開放員工自助服務線上平臺，由AI助手承擔政策查詢、證明開具等基礎性人力資源管理事務，以提升企業人力資源事務處理效率，釋放人力資源工作者的時間與精力，使其聚焦于人才發展與組織效能提升。如此，以數字化轉型驅動國企人力資源管理革新，可以實現人力資源決策的智能治理，驅動國企人力資源效能切實提升。

5結論

新時代賦予國企新的歷史任務，新形勢使國企面臨新的機遇與挑戰。國有企業需要明確自身在組織管理和經營管理方面的特殊性，實事求是、因地制宜地提升人力資源效能，使人才資源優勢成為增強競爭優勢、突破發展瓶頸的內生動力。這要求國有企業以系統性改革破解發展難題，將戰略價值轉化為具體的實踐路徑，以價值導向重塑和人才結構優化為先導，以激勵機制創新和數字化賦能為驅動，充分釋放人才潛能，提升企業核心競爭力，在新一輪市場競爭中贏得主動權。

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