集群企業成本優勢探源

內容提要 集群企業具有明顯的成本優勢，企業成本管理理論對其難以做出好的解釋。成本優勢既來自于集群所創造的競爭環境，也來自于企業在特定環境下生產組織的變革。集群既降低了市場的交易成本，又降低了企業內部的管理成本，還通過規模生產降低了生產成本。在集群環境以及模塊化生產方式的作用下，企業不斷收縮縱向規模，網絡規模效應不斷擴大。生產的同質性、企業選址、與客戶交流都具有節約成本的意義。由此啟示企業成本管理應該另辟蹊徑，關注企業外部的競爭環境，關注企業之間的聯系，從產品生產組織方式的變革中獲取成本優勢。

關鍵詞 成本管理 產業集群 企業規模 生產組織

〔中圖分類號〕F0629 〔文獻標識碼〕A 〔文章編號〕0447-662X(2009)02-0072-06

一、問題的提出：集群企業為何具有強大的成本優勢？

邁克爾?波特（M.E.Porter，1998）指出，在國際市場上具有競爭力的產品，往往來自于地球上特定的地區，這些產業在當地是以集群的形式存在的。(注:Porter, M.E．Clusters and the new economics of competition．Harvard Business Review, 1998．November-December:77-90.)競爭力首先表現在成本價格方面。例如，溫州地區制造的一次性使用打火機，經過多個流通環節，在西安零售市場上的單價是每只0.50元，由此推測其生產成本可能不超過0.10元。近幾年，一些歐美國家視中國集群產業為“蝗蟲工業”，不斷發動反傾銷手段來限制進口。然而，反傾銷調查的結果卻往往顯示，這些產品并不構成傾銷，生產企業仍然有利可圖。即使近期國際市場受到金融危機的嚴重影響，但集群企業的成本優勢仍然十分明顯。聚集在一起的集群企業生產出了成本如此低廉的產品，這些企業是如何控制成本的？

我們在浙江紹興地區、陜西戶縣等地考察時發現，集群企業內并沒有推行像作業成本法等那樣先進的成本管理制度，管理方法似乎還很“原始”。我們能夠看到的，是企業普遍實行計件工資制，企業持有的存貨數量很少，甚至連存貨倉庫都沒有，企業大多沒有自己的采購和營銷隊伍。這種一家一戶式的小企業扎堆經營，相互模仿學習，內部生產活動單一，內部組織機構和管理方法看起來都十分簡單。那么，這種企業的成本優勢是如何取得的？

要素成本制約著產品成本。有人認為集群企業的成本優勢來自于其廉價的生產要素，是否如此？從美國硅谷以及我們考察過的地方來看，集群所在地的人工工資、土地等要素的價格總是高于其它地區。正如一些學者所發現的，“杰出的產業集群是以高成本

（薪水、土地等）為特征的。”(注:奧楊?索韋爾等：《集群啟動計劃導論》，《中國產業集群》第2輯，機械工業出版社，2005年，第130-136頁。)要素價格低廉不能解釋集群產業的成本優勢。

集群企業的成本優勢究竟來自何處？這是一個值得探討的問題。

二、產業集群成本優勢來源的解釋

以企業集群的方式組織生產，在產業經濟學領域，已經普遍被看作是一種不同于企業內部的新型產業組織方式。集群企業與以往的一體化企業相比，最明顯的特征不是一家企業內部完整地生產多個產品，而是相反，多家企業同時生產一個產品，圍繞著一個產品展開分工。一雙襪子、一個紙箱子的生產，都要經過多家企業的分工來完成。集群中有許多家企業甚至只做產品生產過程中的一道工序，只從事一項作業活動。這種生產組織方式如何能夠帶來成本的節約？

（一）經濟學基礎理論的相關解釋

經濟學關注效率問題。成本與經濟效率是同一事物在不同學科領域的不同表述。以經濟學的觀點審視產業集群，其成本優勢的來源有以下幾種解釋途徑：

1.外部性的解釋。同類企業聚集在同一個區域，同時拉動了這一行業各種供應商、銷售商在當地的集聚。各家企業可以共享當地市場帶來的便利，節約了當地企業的采購成本和銷售費用。這是企業數量規模帶來的外部性，集群之外的“孤獨企業”是難以共享這一好處的。

2.交易費用的解釋。交易費用是企業在市場交易中不可避免的一種耗費，主要以管理費用、銷售費用表現在企業賬目中。然而，同一行業相關企業在當地集聚，形成集群，能夠在多個方面降低這種交易費用。

其一，同行聚集和競爭增加了交易過程的透明度，減少了交易中的搜尋成本，降低了“有限理性”問題對決策帶來的束縛。主要材料、人工價格在集群當地已為人所共知，合約中的模糊空間被大大壓縮，擬定合約更為容易。

其二，重復交易遏制了機會主義行為。同行企業同處一地，頻繁地發生著重復性交易，這與分散的、隨機的交易相比，產業集群內的企業有更強的動機來培育和積累“聲譽”資本。在集群所在地，“口碑相傳”就是一種速度很快的信息傳播渠道，也是一種培育誠信等社會資本的良好機制。

其三，多邊供貨與多邊采購需求消除了市場上的壟斷行為，也就解決了威廉姆森所謂的“專用性資產”帶來的“要挾”問題。

其四，同行集聚促進了行業技術標準、商業慣例的形成。遵從技術標準，援用商業慣例不僅能夠有效避免交易糾紛，而且能夠增加交易者對未來履行合約的預期，從而減少交易過程中的不確定因素。

3.專業化分工、規模經濟的解釋。分工產生效率，然而企業之間的分工與企業內部的分工，哪一種方式的效率更高？本來可以在企業內部不同部門之間的分工，在集群中卻是以企業之間的市場交易來實現的。在這種分工下，每一種零部件、甚至每一道生產工序，往往都有許多同行企業參與其間，同行競爭迫使各家企業只能以這一行業最為經濟的手段生產出相同的產品。若在一體化企業內部，不同生產環節有不同的規模經濟數量，企業或許只能在一些主要環節實現規模生產，而集群卻實現了每一個生產環節上的規模經濟。

如果對交易費用概念做狹義理解，企業就承擔三種成本：內部的生產成本、內部管理成本與外部的交易成本。按照科斯(1937)的觀點，一項生產活動如果納入企業內部組織生產，減少了市場交易費用，卻增加了內部的管理成本，兩者相互替代，此消彼長。內部一體化行為減少了市場交易費用，卻增加了企業內部的管理成本。而在產業集群，企業內部一體化程度很低，意味著集群企業的內部管理成本很低，同時集群環境又降低了外部的交易費用，再加上集群的規模經濟帶來的生產成本的降低，由此可以說，與一體化的孤獨企業相比，集群企業所承擔的上述三種成本都低，這就是經濟學對集群企業成本優勢的解釋。

（二）產業經濟學的觀點

產業經濟學關注產業的組織形式。集群這種組織形式為何能夠使得一個產業具有明顯的成本優勢？產業經濟學對其做出了多方面的解釋。

1.競爭環境與競爭優勢的觀點。競爭環境能夠錘煉企業的競爭優勢（M.E.Poter，1990），環境對企業競爭優勢的作用自波特之后重新被產業經濟學以及企業戰略研究領域所重視。邁克爾?波特運用其“鉆石模型”解釋了集群區域企業競爭優勢的來源。他指出，產業的這種競爭優勢來自于區域因素，來自于當地企業之間獨特的聯系。企業處身在產業集群，不僅供應商在當地、銷售市場也在當地，當地集結了一個產業所應具有的各種特定生產要素，集結了富有優勢的支持型企業，而且當地有精明而挑剔的顧客、激烈的同行競爭，這些也在促使各家企業不斷進步。(注:〔美〕邁克爾?波特：《國家競爭優勢》，李明軒等譯，華夏出版社，2002年，第124-149頁。)就產業的競爭優勢與集群的關系來說，一方面，集群是一種商業環境，這種環境能吸引同行業企業在當地不斷集聚；另一方面，不斷集聚的企業又為當地企業形成了更好的環境。產業集群具有自我構造環境自我優化環境的機能。每一家企業既是環境的受益者，也是環境的構造者。從產業分工的角度看，這正是產業分工網絡所帶來的網絡規模效應的表現。參與網絡分工的成員越多，每個成員從網絡中獲得的收益越高，企業內部一體化的動機就越弱，企業以專業化方式加入到這一分工網絡的愿望就越強烈。這個不斷加強的正向反饋循環會一直演化下去。

2.模塊化生產方式。產業集群的生產組織具有模塊化生產的特征。模塊的大規模生產降低了成本，而通過模塊的組合以及在模塊上的定制來滿足日益個性化的要求，模塊生產是實現大規模定制生產的又一途徑。模塊生產的優勢還在于，通過模塊分解與集成，能夠化解復雜問題；節約產品開發時間，快速滿足市場的變化；容易識別故障，便于維護和修改，降低了維修成本，基于模塊構建的產品可靠性高；產品功能能夠不斷拓展。

模塊化不僅是一種生產技術，也是一種生產組織方式。在模塊化生產方式下，“標準”是維系企業之間關系的主要紐帶，每個模塊的設計和改進只要滿足標準，符合接口條件，模塊之間就能順利組裝，而不問其實現功能的方式如何。以往的核心企業與外圍企業之間的界限變得模糊了，甚至可以沒有核心企業。每一家企業都在謀求產品作業鏈條上某一個模塊上的競爭優勢，進而演變成一家家模塊制造商，形成模塊的集群。(注:〔美〕卡麗斯?鮑德溫、金?克拉克：《設計規則：模塊化的力量》，張傳良等譯，中信出版社，2006年，第311－317頁。)這樣，同模塊的生產者之間必然不斷展開改進模塊性能的“創新競賽”，競賽的結果是各個模塊性能不斷改進，而模塊上的任何改進都在為“整機”性能的改進做出貢獻。這在個人電腦行業以及后來的IT行業表現得最為明顯，這是一種“非中心控制”、“非中心設計”模式的技術進步，即使沒有中央集權式的計劃和控制，也可能通過事后建立起來的各個模塊之間的聯系，形成一個不斷改進和創新的系統。(注:〔日〕青木昌彥、安藤晴彥：《模塊時代：新產業結構的本質》，周國榮譯，上海遠東出版社，2003年，第3-23頁。)行業的技術進步以及成本降低呈現出在行業標準下“各自為陣”、“各個突破”、沒有止境的特點,任何天才的頭腦也難以估量出產業未來成本降低的水平。

（三）企業管理相關理論的解釋

盡管企業管理與產業經濟學分屬不同的學科領域，關注著不同層面的問題，但仍然可以運用企業管理的相關理論，對集群企業的成本優勢做出相應的管理學解釋。

1.成本動因分析與價值鏈分析。企業發生的成本是受哪些因素驅動的？戰略成本管理理論將其區分為執行性成本動因與結構性成本動因。集群企業的成本優勢，既來源于執行性成本動因，也來源于結構性成本動因。集群企業小的資產規模實現了各自生產環節上的規模經濟；處在集群環境之中，區域的商業環境為企業獲得成本優勢帶來了多方面的好處，企業選址具有實實在在的戰略價值；集群企業的成本優勢與其相對較為狹窄的經營范圍緊密相關；許多研究成果已經支持了這樣的結論：企業經營范圍與經營績效負相關，這與專業化分工帶來效率的結論是一致的。企業的生產經驗是企業最為重要的知識資源，企業擁有的經驗越豐富，開發、生產、配送的成本就越低。集群企業專注一行，重復生產，有利于經驗的積累。這些結構性成本動因是管理者在企業圍墻內部所難以做出選擇和控制得了的。

產業集群的價值鏈、作業鏈主要不是在企業內部，而是在當地企業之間展開。與一體化的孤獨企業相比，價值鏈環節之間是基于市場定價而不是企業內部管理定價來確認其成本耗費，由于同一環節在當地有多家競爭性企業同時參與，所以各家企業的成本優勢在比較中也就一目了然。

從作業管理的角度看，集群中一些輔助性生產部門，像設備維修、物品運輸、包裝設計等作業都裂解為提供專門服務的多家企業，專業化、接受不同用戶的訂單大幅度降低了這些服務部門的單位成本，作業成本很自然地變成了如同直接材料一樣的直接成本。同時，在作業鏈垂直分解過程中，一體化企業內部的許多非增值作業，便“原形畢露”而失去了存在的價值。

2.對管理者的有效激勵。產業集群的“小├習濉豹與一體化企業的車間主任相比，管理范圍大致相同，但身份不同，激勵的方式以及效果大不相同。前者是企業的所有者，具有剩余索取權，是一種市場激勵。后者依賴于企業內部的業績考核評價機制獲得激勵，是一種管理激勵。兩種激勵效果大不相同。

其一，在一體化企業內部，產品在企業內部的生產流轉通過管理指令來實現，是在一個“被俘獲的市場”上做壟斷性配套。零部件無論質量好壞，成本高低，都必須接受；而在集群中提供同一種零部件的企業有幾十家甚至上百家，各家企業都必須在競爭中接受市場的選擇。其二，車間主任的價值創造只能通過企業內部管理評價來體現，其收益很難與其價值創造相匹配。企業內某一環節的創新租金往往被企業其他員工分享，而獨立的小老板則直接接受市場的評價，能直接得到企業管理創新的利潤。市場利潤的激勵要比薪酬的激勵更有效。其三，從行為動機上，車間主任在企業內部科層結構中追逐的是上司對自己更好的評價，而小老板關注的是市場的評價，只有真正做好產品才能獲得市場的“貨幣投票”。相比較而言，市場評價相對于管理者的內部評價更真實。

3.作業的同質性帶來成本優勢。集群企業內部所從事的生產作業種類相比一體化企業大幅度減少，這種企業內部作業上的單一性、同質性為其帶來了成本上的優勢。

首先，同質性減少了生產技術上的復雜性。亞當?斯密從對制針行業的考察中，早已揭示了分工、工人專注于一個行道所帶來的成本節約。這種分工除了帶來節約生產時間等好處之外，還有知識積累與創新方面的好處。一個組織也是這樣。企業專注于一個環節的作業，復雜的生產技術變成了簡單的重復性的操作，這不僅僅提高了操作熟練程度，而且有助于組織積累行業知識，理解技術要領，專利、竅門等創新成果很容易從中出現。

其次，生產經營的同質性降低了經營風險，帶來了企業管理效率的提高。在一個不確定性程度高的環境中，企業取勝更多依賴于企業家資源。如果環境的不確定程度降低，對企業家個人能力的依賴將會隨之減弱。集群企業內部的生產環節少，甚至只有一個環節，管理者所面對和處理的管理問題的范圍縮小了，問題的復雜性降低了，管理者對各種事件的可預見性由此增強了，這意味著對管理者個人能力的要求降低了。

還有，同質性減少了非增值作業。存貨品種對存貨成本的影響能夠說明這一點。一間倉庫發生的存儲成本，既相關于存貨的數量，也相關于存貨的種類數，種類數對存儲成本的影響更大。增加品種不僅僅帶來倉庫保管作業的迅速增加，更帶來管理部門在采購、驗收、記賬等方面的作業量，其間有大量的難以合并難以削減的非增值作業。

最后，同質性意味著重復可比性，為預算管理提供了合理的標尺。一項作業活動合理的成本標準到底應該是多少？盡管作業成本法、成本習性分析以及彈性成本預算為我們提供了很好的評價依據，但現實中作業的不可重復性總是制定預算以及業績評價的主要障礙。集群企業之所以采用十分原始簡單的成本控制方法，就在于集群企業生產的同質性帶來成本的可比性，許多物料消耗、人工成本費用都可以在與同行的比較中獲知，在重復性活動中取得參照值。企業內部生產活動的單一、同質性，為計件工資制的普遍實施提供了條件，這意味著生產管理過程大大簡化，同時還有許多間接成本轉化成了與業務量相匹配的直接成本，預算中的可伸縮空間壓縮到了極點。

三、產業集群成本優勢對企業成本管理的幾點啟示

產業集群現象以及對產業集群成本優勢來源的解釋，對企業管理帶來了許多新的管理理念。企業要想獲得競爭中的成本優勢以及從創新中獲得長久的競爭力，必須突破企業圍墻限制，從所處的商業環境中，從與其它企業的相互關系中去思考競爭優勢的來源，從變革生產組織方式上去尋找降低成本的途徑。企業成本管理被賦予了新的內涵，有了更大的活動空間。

（一）企業規模、企業邊界的選擇

現有成本管理的理論與方法中，存在著一些似是而非的觀點。比如，從規模經濟理念推演出企業規模越大，成本就會越低，企業規模常常被視為一個唯恐不及的目標。崇尚大企業的觀點顯然解釋不了產業集群眾多小企業所形成的成本優勢。又比如，從范圍經濟推演出“多樣化經營”、“縱向一體化”的策略，這些策略的經濟效果到底如何？這與集群企業不斷縮小企業邊界的趨勢似乎正好相反，它能否作為一種可靠的成本管理的基本策略？

這些問題都可以歸結為企業理論上的一個基本問題：企業規模能否為企業帶來成本優勢？長久以來，對這一問題一直存在著截然不同的觀點和主張，爭論的根源在于使用了“企業規模”這一含混的概念，難以與規模經濟相關聯。我曾提出，真正具有規模經濟屬性的企業規模應該區分為橫向規模和縱向規模。企業橫向規模是指企業重復生產同一產品的數量，縱向規模是指企業內部包含的不同作業種類的數目。前者是企業生產活動同質性數量的規模，而后者是企業活動異質性程度的度量。二者相互正交可以彼此分離。做此概念區分后，企業規模與規模經濟之間的關系便昭然若揭。真正帶來規模經濟效益的是企業的橫向規模，而企業的縱向規模越大，經濟效益可能越差

。(注:張元智，馬鳴蕭：《企業規模、規模經濟與產業集群》，《中國工業經濟》2004年第6期，第29-35頁。)由此我猜想：企業縱向規模不經濟。這一猜想正在經受來自不同層面的實證檢驗，許多經驗層面的觀察和一些實證檢驗結果已經支持了這一命題。

依此觀點，擴大企業橫向規模，縮小企業縱向規模，即收縮企業邊界，應該是企業提高經濟效率、降低成本的基本方略。縮小企業縱向規模的做法有：零部件由自制轉向外購、業務外包、縮小企業經營范圍、業務剝離與公司分拆、特許權經營、制定技術標準實行模塊生產等。照此觀點推論，企業跨行業兼并、內部一體化、多樣化經營等策略都是值得懷疑并有待實證檢驗的命題。

（二）從企業外部關系中獲得成本優勢

當地產業環境制約著企業的成本水平，這是以往的成本管理理論所忽視的。企業不單是環境的被動適應者，也是環境的主動參與者，企業應該具有自己營造環境的主體意識。

企業與供應商、客戶以及其他服務商保持良好的外部關系，是供應鏈管理思想的精髓，也是產業集群獲取競爭優勢的重要原因。集群環境使得企業意識到，上游產品的競爭力會增加下游產品的競爭力，下游產業的發展也必然拉動上游產業的發展，上下游企業、客戶與供應商之間不再是一種緊張的“主仆關系”、壓榨關系，而是一種協同共生的關系。幫助供應商改進產品和服務，有助于企業提高自己產品的競爭力。

從知識創新的觀點來看，創新存在于知識的交流過程之中。企業與客戶之間的關系應該是邊界模糊、頻繁互動、本地化的。知識交流的效果取決于交流的頻度，頻繁的互動、面對面、非正式交流仍然具有書面方式所不能替代的價值。嚴格的企業權利界限會排斥著這種知識的交流。在本地“結網”，把自己的供應商、客戶關系放在本地，發展與當地企業的良好關系，就能從當地環境中獲得多方面的好處

。(注:〔美〕安納利?薩克森寧：《地區優勢：硅谷和128公路地區的文化與競爭》，曹蓬等譯，上海遠東出版社，1999年。)集群企業強調與供應商、客戶毗鄰而居、“5公里通商圈”，是有其真實價值的。

除了客戶關系之外，還有同行關系。在集群這樣的開放市場中，同行不再是冤家，而是一道學習成長、相互協作的戰略伙伴。發展與同行的關系，就要積極“拉圈子”，建立同行業的協會、商會等民間組織，通過這些民間組織的活動來規范同行業的競爭秩序，解決企業遇到的共同性的發展瓶頸問題，從而獲得一個良好的商業環境。這是在一家企業內部實現不了的。

（三）經營區位的選擇

企業選址，早期的觀點在于運輸成本、資源的可獲得性，后來注意到了區位在獲取市場情報、快速反應等方面的價值。從對產業集群競爭優勢的解釋中，我們看到了區位因素對企業獲取競爭優勢具有的多重影響。在“看不見的手”的指引下，一個較為成熟的產業集群，幾乎為企業投資辦廠以及生產經營準備好了一套完整的商業條件。企業在當地能很便利地取得各種原輔材料、熟練工人、技術服務、管理服務。集群不僅解決了這些資源在當地“有和無”的問題，還通過市場競爭解決了“優和劣”的問題、特定化問題。所謂特定化是指當地資源能夠滿足某一特定行業的特定需要，而不是一種“普適”的資源。此外，當地激烈而秩序良好的競爭在不斷錘煉企業的競爭優勢，促使企業在差異化過程中從同類企業中脫穎而出。集群當地還集結著這一產業的各種知識和信息，企業在日常的經營活動中，能夠即時捕捉到行業發展的各種技術動態、商業信息和管理經驗。離開了這一區域，就離開了這一產業發展的最好環境。正如一些企業主所言，“我們不怕競爭，但害怕孤獨。”

選擇區位，實際就是在選擇一個適合企業發展的商業環境。企業從對運輸成本的考慮擴展到對資源的質量、競爭環境以及創新條件等因素的關注，這正是企業成本管理思想從經營層面進入戰略層面的表現。

（四）從生產組織方式的變革中尋求成本優勢

以往的成本管理理論以企業內部既定的生產組織方式的合理性為基本假定前提。一家企業從事一個產品的生產經營或服務，自己從頭做到尾，是很自然的。依照產業集群的觀點，將一個產品從頭到尾自己完整地做出來是不合算的，必然帶來成本上的劣勢。相反，將一些零部件、作業外包出去，卻能使企業從生產組織方式的變革中獲得成本優勢。

從企業經營層面來看，自制還是外購，似乎只涉及到二者之間成本的比較，然而，從企業戰略層面考慮，放棄了“事必躬親”，業精一行，有助于企業獨特的競爭優勢的培養。若從產業組織的層面來看，外包驅動了專業的零部件、構件行業的產生，從而取得分工的網絡規模效應。它是通過一個正向循環而逐漸加強的：企業間的分工、外包，導致構件生產廠商的專業化大規模生產，從而降低了成本；成本的降低又使得企業在“自制還是外購”的比較中更多地選擇外購。其結果是企業邊界不斷收縮，加入到這一分工網絡的成員越來越多，同時企業在某一模塊構件的生產上積累起來的成本優勢和知識優勢越來越明顯。這是一個不斷加深的循環過程。

為了引發這樣的漸進變革，企業不僅僅要將通用零部件從產品整體結構中分離出來，外包出去，更要為分離出來的構件制訂標準，使其具有標準的性能和規范的接口，以促發模塊化生產方式的到來。

結束語

產業集群的成本優勢，既來自于大規模生產方式對生產成本的節約，也來自于區域產業環境對交易成本的節約。要素成本固然影響著企業的產品成本，但要素的使用效率對其影響更為重大。關注當地的產業環境，關注企業之間的外部聯系，從變革企業的生產組織方式中尋求成本優勢，也應該成為企業成本管理的重要內容。

作者單位：西北大學經濟管理學院

責任編輯：心 遠