高校后勤人力資源管理

方喜旺

摘 要 建立科學、有效的激勵機制是調動員工工作積極性、創造性的重要途徑。本文將“以人為本”的管理理念用于高校后勤人力資源管理中，構建相應的激勵機制，促進高校穩定、高效、持續發展。

關鍵詞 以人為本 高校后勤 人力資源 激勵

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

0前言

高校后勤工作作為高校發展的重要組成部分，是學校教學與科研等工作的基石、保障和先行軍，關乎高校的穩定與快速發展。有了高效益、高效率和高質量的后勤保障之后，高等教育事業才能蓬勃快速發展。因此，從很大程度上講，高校的發展和教育質量的高低直接受高校后勤的發展和影響。發展離不開人才，人才是基礎，是動力，是根本。現在，對人力資源管理理論匾乏的現象在高校后勤管理人員中普遍存在，傳統的人事和勞資管理從一定程度上來講束縛了對員工的管理，不利于高等教育事業的發展。高校后勤人力資源管理中普遍存在著員工年齡結構不合理，人員整體素質良萎不齊，崗位設置不科學，機構臃腫，傳統思維模式還禁錮著員工，造成員工的工作熱情不高，部門內部缺乏有效的競爭機制等問題。與此同時，受高校后勤服務組織機構的性質所限，既非純盈利機構（首先要服務于教學工作，但也享受國家優惠政策），也不是政府組織。因此，如何將現代人力資源管理模式合理有效的導入到高等學校后勤管理工作中，達到充分調動了后勤員工的主動性、積極性和創造性，推動高校后勤事業未來的發展，具有非常重要的現實意義。

1 現階段高校后勤人力資源構成特點

高校后勤人力資源隊伍大體由原后勤職工、學校內其他部門劃入轉入或分流來的職工和后勤部門自己招聘錄用的人員這三部分人員構成。后勤隊伍存在著“四多、四少”這樣一種不合理的結構，認為低學歷員工多，高學歷的員工少；“接班頂替”的員工多，受過專業培訓的員工少；普通工人員多，技術人員少；一線崗位上臨時工多，在編職工員工少。后勤部門大部分員工的整體文化素質偏低，且現階段后勤的領導干部大多數缺乏現代企業管理理念，大部分員工的整體文化素質不高，員工的業務、技術素質也有待提高，后勤人員的年齡結構也趨于老化。具體表現如下：

1.1 人員構成復雜

高校后勤員工分為在編員工和非在編人員，結構較為復雜，其中非在編人員能夠分成長期聘用員工和臨時工，原在編員工又可以分為干部編制和普通工人。編制既有老職工，也有學校部門調整分流到后勤部門來的人員，也有引進人才的家屬；有通過社會招聘引入、具有一定學歷的非在編員工，還有一相當部分的農村進城務工人員。因此，后勤部門職工能力水平、年齡結構、知識層次差異較大，構成復雜。

1.2 員工流動性較大

高校后勤從事技能工作的員工大都不是在編人員，人力資本密集，待遇較低，流動性較大。

1.3 員工個人需求多樣性突出

高校后勤人力資源中，不僅有物質方面的個體需求，還有精神層面的需求，且多樣性特征較為突出。同時，高校后勤部門的員工有經營與服務的兩種職責，服務對象差異性也較大，在滿足服務對象需求的同時，后勤部門還必須注重滿足員工物質需求和精神需要。

2高校后勤人力資源管理存在的問題

2.1 高校后勤部門人力資源管理觀念較落后

目前高校后勤部門缺乏高素質的人力資源管理隊伍，僅把員工資本視為一項勞動成本支出，不注重開發人力資本更高的價值。直接的后果就是忽視了人力資源的核心地位和重要價值，從而缺乏從戰略高度指導人力資源管理工作。

2.2高校后勤部門用人機制尚不完善

受傳統計劃經濟體制影響，過去行政型人力資源管理模式仍在高校后勤部門的人力資源管理中占主導位置，過于注重政策的合理性，忽視了管理中員工個體的因素，導致很多員工缺少積極性和創造性。高校后勤部門雖然在逐漸改革，但改革力度不足，缺乏有效的競爭機制，不能激勵員工持續優異表現。

2.3 高校后勤部門人力資源培訓機制有待完善

高校后勤部門需要不斷通過培訓，確保員工從理論知識到專業技能緊跟發展趨勢前言，實現員工高效、業績突出地持續出力。但是目前高校后勤部門領導和人事部門的員工在人力資源培訓上普遍存在把人力資源培訓方面的投資當成一種成本浪費的誤區，高校后勤部門往往不會對新員工進行入職培訓，直接分配到工作崗位，結果就出現了員工業務能力不足、辦事效率低下的問題。

2.4 缺乏完善的績效考核機制

高校后勤集團多年來一直是年終前填寫一份高校主管部門統一制定的年度考核表，后勤集團員工根據這一年完成的工作進行填寫，近乎流水賬。考核結果分為四個等級，分別是優秀、稱職、基本稱職和不稱職，確定考核等級的方法也很簡單，推舉產生優秀員工，極少數的員工表現為不稱職甚至沒有不稱職的員工，大部分員工都是稱職。這種方法簡單易于操作，但是，嚴格來講，這種方法體現不出科學的考量，幾乎流于形式，把原本嚴肅、公正、公平的績效考核隨意化、簡單化處理，非但起不到激勵后進員工不斷前進、鼓勵先進更上一層樓的作用，還會因為缺乏科學、統一的評判標準引發員工對評優結果公平性的質疑，產生負面影響。這種通過后勤部門領導的“印象分”決定員工對組織貢獻大小的考核只限于定性考核，這就嚴重挫傷了人力資源的工作積極性和主動性，降低了組織效率。

2.5 缺乏完善的激勵機制

從薪酬分配到員工的職業生涯發展都還停留在過去傳統的工作機制下。過去傳統分配制度中的薪酬制度忽略了后勤集團內員工貢獻的差異性，不盡合理；員工工資未能隨著集團內員工的就業能力和敬業程度變化。外部工作環境和工作條件不同，工資等級卻相差不大，沒有合理地拉開檔次。

3 “以人為本”的激勵機制設計

3.1 “以人為本”的管理理念

最具代表的人性激勵理論是美國行為科學家麥格瑞哥出于對管理者和職工的人性和行為提出的兩種不同的管理方法。他的x理論認為：人是具有好逸惡勞的天性，常常回避工作，缺乏進取心，不愿意負責，寧愿聽命于別人，人生來就以自己為中心，漠視組織的要求，反對改革，并且易于受騙。于是主張在管理上管理者對職工要督促和指導，獎勵和懲罰，如果沒有管理者的主動干預，職工便難以自動地完成組織的要求。麥格瑞哥的y理論認為：人的天性是喜愛勞動的。人用心計、體力于工作，正象游戲一樣自然。人對于工作的喜愛與否要看工作情況對他是一種滿足，或是一種懲罰而定。外力的控制與處罰，并不是唯一使人朝組織目標努力的方法，人對自己所承擔的目標，可以自我控制與努力，于是主張“目標管理”，組織的分權與授權，工作的擴展和作業的再設計，參與式和顧問式管理。企業管理只要滿足職工的安全的、社會的、自尊的需要及自我實現的需要，就可以提高勞動生產率，創造利潤最大化。從而強調了人性激勵。

“以人為本”管理是指創新人力資源管理理念，做到以人為本，就是要把員工看做創造價值的主體，注重后勤部門職工的工作滿意度并提高工作生活質量，幫助員工個體在組織中成長與發展，而不是把員工作為勞務資本支出。這就要求更加注重人才的管理，不僅要通過合理的薪酬吸引員工，還必須通過為員工提供展現個人能力的舞臺，對組織產生強烈的歸屬感和榮譽感。

研究表明：缺乏激勵的條件下，員工的潛能通常只能發揮約20一30%，如果激勵措施得當，相同的員工潛能卻能發揮80一90%。所以，高校后勤人力資源管理中需要制定有效的激勵方法。

3.2 激勵機制設計

3.2.1豐富員工的工作內容

通過改進工作方法，賦予后勤員工更多嘗試機會，這樣就能增加崗位工作的挑戰性，有機會發揮員工的才能并獲得相應的成就感，在提高員工工作效率的同時還能增加員工的滿足感。重要的一點就是豐富員工工作內容時，應注重制定符合員工創造欲、成就感、自我實現的心理需求，從工作本身出發，而不是通過過多的外在獎勵和報酬，使員工獲得持久的激勵，降低對薪酬、工作環境等問題的關注。實踐表明，豐富員工的工作內容能夠穩定、持久激發員工的工作熱情，激勵效果良好。

3.2.2員工參與管理

作為現代企業管理中重要的激勵方法之一，讓職工參與到后勤部門的管理工作中，賦予員工更大的參與權與自主權，在員工自治管理的同時參與討論后勤部門重大問題的決策，監督管理人員，能夠激發員工主動增加工作熱情，有助于提高能效。

首先，通過參與后勤部門的管理工作，有助于員工全面了解后勤部門的規劃發展、財務狀況、人事變動等活動，提高部門運營的透明度，有助于保持員工穩定的心態和工作情緒。

其次，參與后勤部門的決策制定并發表意見，有助于提高員工對決策的認可和接受，從而形成強烈的認同感和歸屬感，有助于提高后勤部門的整體效率。

最后，還能充分發掘員工的個體潛能，展現個人聰明才華的同時，增強對自身價值的認同感，獲得強烈成就感、滿足自我實現需求的同時，能夠提高其工作熱情，有助于組織目標的實現。

3.2.3適當獎酬

作為外部激勵主要措施之一，獎酬是根據員工工作情況的考核結果，給員工相應的獎勵和報酬，以此激發員工的工作積極性。獎酬的手段包括工資、獎金、晉升等。

每個崗位都有特定要求及相應的報酬，員工想勝任某一崗位，就應具備相應的才能與動力，崗位工作報酬應與個人動力相匹配。結合績效考核結果制定相應的激勵政策，對于第一等級考核結果表現優秀的員工，應委以重任，充分授權，給予一定物質獎勵；對于第二等級表現良好的員工，應不斷鼓勵，給予美好的愿景，給予適當物質獎勵，激勵其向第一等級邁進；對于第三等級表現合格的員工，應加強對其的業務培訓，需要具體指導其工作；對于第四等級表現不合格的員工，應進行批評教育，轉變此類員工的工作態度，同時，還要加強業務技能方面的培訓教育。通過崗位匹配可使企業增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業績，達到員工對崗位的滿意度，開發員工的潛能，使企業形成一個充滿活力的系統。

綜上所述，制定高校后勤部門的員工激勵機制，要充分研究后勤部門員工個體需求的差異性和特點，找到有效的激勵因素，并通過采取相應的物質激勵和精神激勵措施，最大限度地激發員工工作熱情，提高員工對后勤部門的歸屬感，使員工在工作中能對自身工作崗位和工作內容產生強烈的認同感，發現自身的社會價值，滿足不同員工的生活需求和精神需求，鼓勵員工不斷創新，充分挖掘員工的工作潛能，從而產生持久的工作動力。這樣，既滿足了員工的個人生活和發展需要，提高了員工的工作效率和工作業績，這樣也有助于高校后勤部門組織整體經營目標和業績的完成，更好地為高校的科研和教學等工作服務，最終形成多贏的局面。

4結語

人力資源是我國生產力諸要素中最基本、最活躍的因素，充分調動勞動者的積極性是加速經濟發展，提高社會經濟效益的關鍵性問題。在高校后勤實行“以人為本”的管理、科學的人性激勵，才能提高現代企業管理水平，壯大后勤部門的發展規模，提高市場競爭力。

參考文獻

[1] 孫劍平.薪酬體系與機制設計[M].上海：上海交通大學出版社，2006.

[2] 彭倩.基于高等教育理念視角的高校后勤人力資源管理策略探討[J].經濟與社會發展，2008.6（9）.

[3] 王煒.關于高校后勤管理制度改革的幾點思考[J].科技創新導報，2009.（22）.

[4] 周法強.高校后勤人力資源優化配置的思考[J].鄭州鐵路職業技術學院學報，2010.22（3）.