關(guān)于完善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的探討

【摘要】企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級組織形式之一，財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財(cái)務(wù)控制貫穿了企業(yè)整個(gè)運(yùn)營流程，無論是事前、事中，還是事后的控制，均發(fā)揮著重要的作用。當(dāng)前，我國的企業(yè)集團(tuán)往往在財(cái)務(wù)控制框架上存在著一些問題，從而增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，降低了企業(yè)運(yùn)行的效率，如何建立完善企業(yè)集團(tuán)規(guī)范、高效的財(cái)務(wù)控制框架，是每個(gè)企業(yè)集團(tuán)須要考慮的問題。本文就如何完善我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制做了探討。

【關(guān)鍵詞】完善 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制

一、提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

首先，要挑選適當(dāng)?shù)娜诉x作為財(cái)務(wù)人員，同時(shí)對其進(jìn)行職業(yè)道德和專業(yè)素質(zhì)的持續(xù)培訓(xùn)，在長期財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，逐步形成有財(cái)務(wù)特色的、積極向上的財(cái)務(wù)文化。優(yōu)秀財(cái)務(wù)文化的形成，可使每一位員工增強(qiáng)自身的主人翁意識，自覺地融入到企業(yè)集體的財(cái)務(wù)活動(dòng)中去，更好地發(fā)揮每一位員工參與企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的主動(dòng)性和聰明才智；此外，優(yōu)秀的集體財(cái)務(wù)文化，還是企業(yè)一項(xiàng)重要的無形資產(chǎn)，它不僅體現(xiàn)在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理意識上，而且還表現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理方法和管理制度的先進(jìn)性、合理性及有效性等方面，它對樹立集團(tuán)良好的財(cái)務(wù)形象，提升集團(tuán)的知名度和市場影響力具有重要的作用。

其次，要在企業(yè)內(nèi)部形成一種完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：明確財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位，加強(qiáng)獨(dú)立性建設(shè)，并處理好財(cái)務(wù)總監(jiān)與企業(yè)經(jīng)營者、總會(huì)計(jì)師的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上建立垂直考核財(cái)務(wù)總監(jiān)績效機(jī)制，完善激勵(lì)機(jī)制。為保證財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)總監(jiān)的后期管理工作。其次，為確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)意圖的實(shí)現(xiàn)，縮小財(cái)務(wù)信息的不對稱性，規(guī)范及限制子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，總公司理應(yīng)對子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行集中統(tǒng)一的管理。此外，總公司還必須加大對子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的檢查及監(jiān)督力度，以保證子公司的財(cái)務(wù)行為可以更好地為集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)。

二、加強(qiáng)預(yù)算控制

許多企業(yè)的財(cái)務(wù)控制中往往只注重事中控制，而忽略了事前和事后控制，為了進(jìn)行全程性的財(cái)務(wù)控制企業(yè)必須加強(qiáng)起預(yù)算控制。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制的重點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：

（一）以收入為核心的預(yù)算控制

預(yù)算控制系以企業(yè)前一年的收入為前提，綜合市場、技術(shù)及競爭企業(yè)等諸多影響因素，采取相應(yīng)的科學(xué)手段及方法，估計(jì)出下一年企業(yè)可以完成的銷售計(jì)劃。在這一前提之上，再進(jìn)行銷售目標(biāo)及銷售價(jià)格的制定，隨后再將其落實(shí)到每一個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、推銷人員，構(gòu)成統(tǒng)一的目標(biāo)。就現(xiàn)在而言，擬定收入預(yù)算系企業(yè)經(jīng)營過程中一種普遍存在的現(xiàn)象。

（二）以成本為重心的預(yù)算控制

預(yù)算控制以企業(yè)期望的利潤為立足點(diǎn)，以市場價(jià)格為準(zhǔn)繩對企業(yè)總預(yù)算成本進(jìn)行掌控，以預(yù)算總成本為前提，隨后再落實(shí)到與成本有關(guān)的所有部門，規(guī)范各預(yù)算單位財(cái)務(wù)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制。

（三）以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)的預(yù)算控制手段

預(yù)算控制手段系以現(xiàn)金的收入及合理支出為重點(diǎn)，以避免自由現(xiàn)金流量被亂用為目標(biāo)，通過對現(xiàn)金流的合理規(guī)劃和控制實(shí)現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部各成員生產(chǎn)經(jīng)營行為控制的財(cái)務(wù)方法。

三、加強(qiáng)資金控制

針對企業(yè)財(cái)務(wù)失控，資產(chǎn)流失嚴(yán)重的問題，往往需要對資金進(jìn)行嚴(yán)格、全面的控制。所謂資金控制是指集團(tuán)母公司對子公司的資金存量和流量的控制。資金是企業(yè)的“血液”，資金控制實(shí)際上是影響子公司生存與發(fā)展最直接、最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)控制手段。在實(shí)踐中，資金管理模式通常有如下幾種：其一，報(bào)賬中心；其二，結(jié)算中心；其三，內(nèi)部銀行；其四，財(cái)務(wù)公司。以上模式就其功能而言均在不同層面上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的作用，它們屬于內(nèi)部資本市場作用得以發(fā)揮的機(jī)構(gòu)載體。

（一）報(bào)賬中心

各級領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)展開直接管理，各級職能人員對下級業(yè)務(wù)展開全面的指導(dǎo)，所以報(bào)賬中心所采用的管理模式屬于集權(quán)式管理模式。此種模式雖有利于集團(tuán)公司的統(tǒng)一管理，然而子公司所具有的決策權(quán)卻特別小。在此種組織結(jié)構(gòu)下，財(cái)務(wù)由集團(tuán)總公司集中核算，隨后在進(jìn)行統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，下屬分公司僅屬于報(bào)賬單位，它們需定期把自己的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上報(bào)至總公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)的所有決策均由總公司做出。

（二）結(jié)算中心

它是資金控制最常用的方法。一般情況下，結(jié)算中心系集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的一個(gè)具有獨(dú)立運(yùn)作權(quán)利的職能部門，其職責(zé)為處理公司內(nèi)部成員及子公司的現(xiàn)金收付及往來結(jié)算業(yè)務(wù)。

（三）內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行系公司在內(nèi)部采用銀行管理體制時(shí)創(chuàng)建的一個(gè)內(nèi)部資金管理部門，它要求公司所有分部均應(yīng)在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，各分部以內(nèi)部銀行推行的統(tǒng)一結(jié)算制度為依據(jù)對自身日常現(xiàn)金結(jié)算與往來業(yè)務(wù)展開核算。內(nèi)部銀行采取銀行化監(jiān)管，統(tǒng)一為下級單位分發(fā)貸款，籌措資金，并對公司資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

（四）財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司系一種處理部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融組織，它屬于集團(tuán)公司發(fā)展到相應(yīng)程度后經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)成立的企業(yè)財(cái)務(wù)管理中心。就形式上來說，財(cái)務(wù)公司屬于企業(yè)集團(tuán)分公司之一，它可以為集團(tuán)公司內(nèi)部其他分公司提供資金往來結(jié)算和資金籌措的服務(wù)，同時(shí)還可以向公司提供擔(dān)保及投資咨詢等業(yè)務(wù)。

四、加強(qiáng)制度控制

集團(tuán)公司的管理均需要制度充當(dāng)其實(shí)行的基礎(chǔ)及前提，此種所說的制度通常指如下幾種：其一，財(cái)務(wù)制度；其二，會(huì)計(jì)制度；其三，會(huì)計(jì)政策法規(guī)。集團(tuán)總公司理應(yīng)對其分公司進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控。此外，總公司還應(yīng)在推行國家財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度基礎(chǔ)之一，以集團(tuán)公司真實(shí)情況為依據(jù)，擬定一系列財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，并要求公司貫徹落實(shí)。此種財(cái)務(wù)制度通常從集團(tuán)總公司立場出發(fā)，對各分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)范，最終達(dá)到維護(hù)企業(yè)集團(tuán)總體利益的目的。

五、優(yōu)化業(yè)績評價(jià)體系

完善子公司的考核指標(biāo)體系，通過盈利能力指標(biāo)，償債能力指標(biāo)，運(yùn)營能力指標(biāo)，發(fā)展能力指標(biāo)，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）等指標(biāo)構(gòu)成的綜合考核體系，全面考核企業(yè)的績效。并制訂出合理、公平的激勵(lì)機(jī)制。六、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)

由于長期不被重視，我國企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)普遍處于比較薄弱的狀態(tài)，致使內(nèi)部審計(jì)不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，各種層次的企業(yè)眾多，分布的面極廣，在這種情況下更加需要內(nèi)部審計(jì)來加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控和約束。企業(yè)集團(tuán)理應(yīng)設(shè)置具有一定權(quán)威及獨(dú)立性的內(nèi)部審計(jì)部門，由監(jiān)事會(huì)主席或董事長對其進(jìn)行直接管理。審計(jì)部門可由如下兩部分構(gòu)成：其一，決策部門，即“審計(jì)委員會(huì)”；其二，工作部門，即“審計(jì)部”。同時(shí)，直接規(guī)定內(nèi)審的職能，使之有充分的自主能力安排工作和確定側(cè)重，并被授權(quán)可以接觸集團(tuán)內(nèi)任何與審計(jì)有關(guān)的記錄資產(chǎn)及人員，從而為內(nèi)審職能更好的發(fā)揮創(chuàng)造條件。

作者簡介：祝松梅（1975-），女，漢族，山東菏澤人，會(huì)計(jì)師，本科，研究方向：會(huì)計(jì)企業(yè)內(nèi)部控制。