供應鏈成本控制

張林林　宋柏洪　蘇展文　李偉雄

摘 要：中國企業普遍存在對供應鏈成本結構認識不清、供應鏈成本控制觀念薄弱等問題。如何找到并利用對供應鏈的成本控制方法，已然成為企業提高供應鏈競爭力的有效策略，而傳統的成本控制方法在利潤增長上的作用越發有限，作業成本法、目標成本法等供應鏈成本控制方法為增強供應鏈競爭優勢，保持成本優先提供了可行的方法和手段。

關鍵詞：供應鏈；成本控制；目標成本法

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0142-03

引言

供應鏈是執行采購原材料、將其轉變為中間產品和成品，并將成品銷售到用戶的功能網鏈，它融合了當今現代管理的新思想、新技術，是一種系統化、集成化、敏捷化的先進管理模式。成本管理一直是企業獲取競爭優勢的源泉，而供應鏈成本管理的誕生，則是供應鏈管理與成本管理相融合的產物。只有在供應鏈成本管理進行良好的條件下，使得核心企業及整條供應鏈成本都降到最低，才能獲取最大競爭優勢。本文將對現今已有的研究成果梳理分析，通過對供應鏈成本管理的發展過程、成本核算的概念框架及成本管理方法進行總結和完善，以此為企業獲得持續的競爭優勢提供一個可操作性的理論框架[1]。

一、供應鏈成本管理概述

供應鏈是圍繞核心企業，通過對物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡將產品送到消費者手中，從而將供應商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理的作用在于通過系統地設計與管理各供應鏈環節，使企業達到兩個目的：其一更能滿足客戶需要，其二使供應鏈的總成本最小化。供應鏈涉及從原材料到產品再到客戶的所有活動，因而供應鏈成本比通常的后勤供應成本所涉及的范圍要廣得多。因為供應鏈成本包括“鏈”上的所有企業及其與生產產品和提供勞務相關的供應鏈活動所有環節所發生的費用[2]。

供應鏈成本是由供應商開發成本、貨物本身的成本、每次采購下訂單的采購成本、運輸成本、檢驗成本、貯藏成本等構成。供應鏈成本主要分成三個層次：直接成本、作業成本，和交易成本。這些成本主要源自公司與供應鏈上其他合作伙伴所進行的相互交流。

在不同的供應鏈流程和狀態下，成本所呈現的形式有所不同。比如購買元器件，從表面上來看，成本主要體現在采購價格，這是直接成本，但不同的元器件可能會涉及到一些增值服務，因而存在服務成本；同時如果購買不了不合格的產品，需要退換貨，又將涉及作業成本和交易成本[3]。

迄今為止，對供應鏈成本管理問題的研究大體上經歷了三個階段：

第一階段，在供應鏈成本管理的早期，國外學者對供應鏈成本的研究主要關注材料與存貨成本。主要體現了節約資源的思想，以資源管理為其主要特征，具體方法有標準成本法和按部門為基礎的預算管理。

第二階段，供應鏈成本管理進入了作業成本管理階段。這個階段的成本管理從資源深入到作業，通過不同作業環節和作業鏈的有效配置和調整來提高作業效率。該階段從作業的動因控制成本，以作業和流程為中心，體現的是以能力管理為主的現代管理。

第三階段，供應鏈成本管理體現的是跨組織成本管理和交易成本管理，即供應鏈成本均衡和優化管理階段。它以組織之間的交易成本為重點，圍繞企業目標，注重業務流程構建和執行企業供應鏈策略，引導企業整合主要的內部職能組織，使得產品能快速地到達客戶手中。這與作業成本管理后階段提出的戰略作業成本是一脈相承的[4]。

供應鏈成本包括企業在采購生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞務成本、缺貨成本、訂貨成本、運輸成本、設備成本等。供應鏈成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部。是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，最終降低整個供應鏈上的總成本[5]。

供應鏈管理是為滿足最終顧客需要而形成的一系列作業的集合體，這個集合體構成了一個虛擬的企業。在供應鏈中每個成員企業的作業，又是其內部各項子作業的集合體，各項子作業的耗費構成了供應鏈的總成本。因此，供應鏈總成本的管理，必須深入到作業層次，作業是供應鏈成本構成的基本單位[6]。

二、中國供應鏈成本管理現狀

有關統計數據顯示，中國企業目前的平均制造產品成本約為15%～20%，遠遠小于產品的研發銷售成本。在新型成本結構下傳統的成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息，要達到成本管理的目標，必須擴大成本管理的范圍根據社會產品生命周期來計算成本。在產品生命周期理論下產品成本的構成包括生產周期或制造周期、企業產品生命周期、顧客產品生命周期和社會產品生命周期這四個期間內產生的所有成本的總和 [7] 。

傳統成本管理體系下，成本控制單純地從下游入手，即對成本進行維持式控制，這種控制方法只能洞悉到成本消耗的結果，而無法對成本形成過程進行系統控制。而現代成本管理引入了作業成本管理和成本企劃，從中游和上游對成本實施全程控制。總之，采取新的成本控制模式，將成本控制環節向中游和上游延伸，能夠有效控制企業產品生產成本，能對整個企業作業鏈、價值鏈的動態業務過程實行全程控制和調整[7]。

經營管理人員在作決策之前，幾乎都需要了解利潤率并依據利潤率作決策。利潤率是營銷人員在制定價格時需要考慮的主要因素，也是營銷人員分析市場營銷投資、回報、收益預測，以及客戶盈利情況時的主要考慮因素[8]。

成本管理在供應鏈管理中處于核心的地位。供應鏈的成本控制的最終目標是控制用戶成本。企業只有使用戶以較小的成本獲得較大的價值，才能吸引和留住用戶。在傳統模式下，成本管理的核心在于企業內部，對于供應鏈的上游成本和下游成本，僅僅作為產品成本的延伸部分。在供應鏈管理模式下，企業的競爭已不再是單個企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭，因此產品成本控制的模式就不再僅僅是企業內部成本控制的問題，而是從產品形成的“源頭”——原材料開始到產品的“匯”——用戶為止。整個供應鏈管理過程，就是最終達到降低用戶成本的目的的過程。endprint

三、供應鏈成本核算與渠道利潤計量

成本的發生存在于一定的時間和空間內，并構成了成本核算與控制的時空域。供應鏈成本，與傳統的成本相比，具有將成本核算的時間和空間統一起來的優點。從時間上看，成本的產生和控制與產品的壽命周期一致，即經歷了從研發、設計，最終到配送、售后服務以及回收等過程，這個過程包括了企業內部完整的供應鏈，而且跨越了企業邊界，涉及供應商、制造企業、分銷商、顧客、以及社會公眾，成本核算只有將范圍擴展到整個時間鏈條，才能真正完整地核算和控制成本。從成本控制的空間來看，成本的發生地與引起成本發生的主體往往不一致，比如供應商的行為引起制造商成本的改變，或者相反，制造商的行為改變引起供應商成本的增加，即成本發生的原因和結果不僅在時間上產生滯后或提前，而且在空間上相互分離。在商品供應鏈中存在著不同層次的參與廠商，包括制造商、經銷商和零售商[9]。

四、供應鏈成本控制方法

作業成本法是由科勒提出的，其在成本管理理論和實踐中產生了重要的影響。該方法主要是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業。作業成本法的基本理念是“作業消耗資源，產品或服務耗費作業”，其目的在于將成本動因引起的資源耗費以更加合理的方法分攤到產品總成本中[6]。

與傳統的成本管理工具相比，供應鏈作業成本法為供應鏈提供了更豐富、更準確的成本信息，而這些信息能夠支持和控制供應鏈戰略。在供應鏈成本中，直接成本易于辨別并歸集分配到成本對象中去，對間接費用的正確分配則有一定的難度，而企業的柔性化生產，間接費用占越來越大的比重。作業成本法在間接費用的確認、分配上有較大的優越性，它提供了正確的分析工具和信息，使供應鏈管理者用少量的資源進行有效的經營管理。總之，作業成本法使得企業能夠辨別引起間接費用發生的多數作業，從而能更準確計算相應的成本并更有效地分析和控制。

目標成本法是由豐田公司開發出來的，包含了目標售價，目標利潤和目標成本三種不同的價格與成本的概念。目標成本法在吸收了客戶滿意度的理念基礎上，以假想的產品市場價格為出發點，將客戶需求轉化為對所有相關流程的強制性競爭約束，以此來確保企業所生產的產品能夠創造出利潤。目標成本法可以分為以下三個步驟：

第一，市場驅動成本。由于客戶的需求能夠推動產品的開發，因此，企業的所有產品必須滿足客戶的要求。

第二，產品層的目標成本。產品層次的目標成本就是對準許成本與當前設計和生產技術產生的當前成本進行對比。如果當前成本超過準許成本，必須采取措施，降低成本。

第三，組件層次的目標成本。從供應鏈角度用目標成本法來分析，單個企業的組件層目標成本將成為上游供應商的市場目標成本。然后，通過市場目標價格的形式將市場壓力轉化為上游供應商[10]。

不局限于企業內部來計算成本是目標成本法與傳統成本管理方法的明顯差異，通過這種方法企業可以從產品開發、設計階段到制造階段，以及整個供應鏈物流的各環節進行成本管理。因此，目標成本法需要更多的信息，如企業的競爭戰略、產品戰略以及供應鏈戰略。為實現目標成本，企業會應用價值工程（VE）等方法，重新設計產品及其制造工藝與分銷物流服務體系。目標成本法將客戶需求置于企業制定和實施產品戰略的中心地位，將滿足和超越在產品品質、功能和價格等方面的客戶需求作為實現和保持產品競爭優勢的關鍵[11]。

五、供應鏈成本控制的評估修正

在目標成本制訂和下達后，通過作業成本核算得出的各產品的實際成本應當控制在其目標成本范圍之內。針對供應鏈的不合理處進行適當調整，以消除無效作業、減少不增值作業，提高作業價值，降低成本耗費。但是，針對嚴格的對當前作業進行作業成本管理后仍然實現不了的目標成本，應當及時結合實際作業情況，以作業成本核算結果為依據，適當調整目標成本的標準。

目標成本的預測工作，主要有兩部分。第一，預測作業中心成本庫的目標成本。成本庫的資源耗費可分為固定和變動兩部分。成本庫中固定部分的目標成本預測值可根據以往各期的作業成本核算的實際值，并考慮在預測期內可能發生的變動情況加以確認；變動部分的資源耗費，一般會隨著實際生產情況而變化，但單位動因的作業成本相對穩定，因此可根據以往各期成本庫的單位作業成本及預測期內工作量的變化情況，確定預測期各成本庫的變動部分目標成本。第二，預測供應鏈上各項服務的目標成本。首先明確服務涉及的作業中心及作業工序，然后用以前各期的單位作業成本的平均值乘以預測期的勞務數量，即可預測勞務在各作業中心預測期的目標成本。匯總該勞務在各作業中心的作業成本預測值，即可作為勞務的間接成本的預測目標成本，與該勞務消耗的直接材料成本相加可預測其總目標成本[12]。

結論

隨著商業領域的競爭越來越多地表現在供應鏈之間的競爭，供應鏈成本的控制成為了提高供應鏈競爭力的有效策略。本文從供應鏈成本控制的理論概念和國內現狀兩方面的介紹引入供應鏈成本控制的框架，并根據計量營銷的概念對供應鏈成本的計量項目分析，認為供應鏈企業應從產品生產銷售等各環節綜合考慮存在的成本，結合作業成本法和目標管理法對成本進行有效控制及對評估和修正，建立和完善供應鏈成本控制體系，從而增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先。

參考文獻：

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[責任編輯 吳明宇]endprint