略論混合所有制企業的文化融合

摘 要：文化融合是混合所有制企業減少磨擦與沖突、加強重組各方合作的有效手段。混合所有制企業文化建設具有自身的特點，主要包括文化沖突現象較為普遍、國有企業文化是基礎和源泉、民營企業文化是重要組成部分、企業家精神是核心、文化融合的長期性等。混合所有制企業文化融合的難點是：對文化融合重視不夠、價值觀不同、目標差異、制度障礙和政府角色偏差等。促進混合所有制企業文化融合的基本思路和舉措是重視文化融合、明確戰略目標、統一價值取向、協同管理制度、規范行為準則及暢通信息交流。

關鍵詞：混合所有制；企業文化；文化融合；價值取向

中圖分類號：2792

文獻標志碼：A

文章編號：1002-7408（2015）06-0106-03

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[Q（+13mm。170mm，ZX，D-W][KH-+3mmD][CD40mm][KH-+1mmD][HJ15mm]

作者簡介：[HT6K]童有好（1971-），男，合肥人，經濟學博士，副研究員，工業和信息化部中小企業發展促進中心綜合處處長，研究方向：宏觀經濟、中小企業、信息化。

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[L（K2]

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大力發展混合所有制經濟有利于增強國有經濟活力、控制力和影響力，有利于激發多種所有制經濟活力和創造力，促進各類企業優勢互補、共同發展。在混合所有制企業重組過程中，與人員、技術、信息、組織、管理等的融合相比，文化融合的難度更大、過程更長。而文化融合是混合所有制企業減少磨擦與沖突，加強重組各方合作的有效手段。如果混合所有制企業在重組過程中僅重視硬件的聚合，不從深層次上進行文化融合和提升，就容易發生“貌合神離”的現象，重組就可能失敗。因此，如何促進混合所有制企業文化融合，不僅是理論界關注的研究課題，更是擺在企業家面前亟待解決的現實問題。

一、混合所有制企業文化建設特點[HT5"，85XH]

混合所有制企業的投資主體相當復雜，有國有、民營、外資等，其文化也來源于不同性質的企業，需要在發展過程中不斷磨合進而融合創新，因而文化建設具有自身的特點。

[HTK]1文化沖突現象較為普遍。[HT5"，85XH]由不同所有制、不同行業、不同區域人群、不同管理方式組合而成的混合所有制企業，文化沖突現象在所難免。如民營企業文化發展一般是由其企業家群體來形成，而國有企業文化一般則由行業主管機構加上企業家群體來主導。雙方的企業文化是在不同背景、不同環境下，由不同的人締造的，擁有不同的核心價值觀，企業重組后，會存在兩種核心價值觀并存的短期狀態，新組織成員在經營思想、工作方式、管理制度等方面不斷發生摩擦和碰撞，并可能形成對立的、有不同價值取向的利益集團，并由此而產生沖突。特別是在重組過程中，強勢企業輸出自己的企業文化，弱勢企業的企業精神和價值觀被隨意否定，可能會在員工中產生失落、沮喪和對抗心理，對外來文化的抵觸情緒不可避免。縱觀歷史上的混合所有制企業，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方文化能否真正融合從而消解沖突是一個重要因素。

[HTK]2國有企業文化是基礎和源泉。[HT5"，85XH]國有大中型企業作為我國經濟的主體與核心，經過幾十年的發展，特別是改革開放之后，從計劃走向市場，從本土走向海外，形成了獨特的企業文化和企業精神，包括：各種規章制度較為完備、薪酬體系劃分細致、經營績效有章可循，例如開我國企業民主管理之先河的鞍鋼憲法；經常開展豐富多彩的群眾性文體活動，活躍員工文化生活，增強企業凝聚力，使員工有歸屬感；一般都遵紀守法、社會責任感較強、崇尚為國爭光，如“一不怕苦，二不怕死”的大慶鐵人戰斗式創業精神等。這其中有很大一部分值得繼承和發揚，是混合所有制企業文化融合的基礎和源泉。但同時，一些國有企業也存在養尊處優、不求進取、消極等待的企業文化，在分配“大鍋飯”和福利由國家統包體制下，干部職工缺乏競爭意識、風險意識、創新意識，一旦被民營企業并購，面對從國有企業“主人翁”到民營企業“打工仔”的角色轉變，很容易產生挫折感和失落感，使混合所有制企業文化有效融合難度增大。

[HTK]3民營企業文化是重要組成部分。[HT5"，85XH]我國民營企業在30多年的發展歷程中，從最初的家庭作坊逐步擴張，部分企業已具有一定規模，經營內容由單一產品擴展為多領域的產品與服務集合。在此過程中，主要由民營企業家主導了企業文化的形成與發展，在激烈的市場競爭下，建立了強烈的績效導向的內部價值取向，不遺余力地變革內部流程，使企業的各個組成部分各安其命、各就其位、相互配套、相互支持、相得益彰，并不斷創新，打造核心競爭優勢，形成企業內在生命力源泉，是混合所有制企業文化融合的重要組成部分。但需要指出的是，部分民營企業的價值觀處于較低層次，過分追求單一的經濟效益，未能在理念、境界方面實現根本突破，阻礙了企業文化向更高層次飛躍，在一定程度上影響了企業發展壯大，也是混合所有制企業在重組過程中需要注意克服和避免的。

[HTK]4企業家精神是核心。[HT5"，85XH]企業發展所需的要素是多種多樣的，企業家無疑是其中最為關鍵的一項，企業文化的重點是企業精神，是企業家品質、才華、膽識等綜合素質的擴展和放大。優秀企業文化不僅是企業員工集體智慧的結晶，更是凝聚了企業家的智慧與心血。企業文化建設需要各部門之間多層次、全方位的協調與配合，需要全體員工的共同參與，只有企業家在人力、物力、財力等方面給予大力支持，才能推動企業文化的發展。同時，企業家是企業文化的龍頭，他們的言行舉止是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。企業家只有自覺地融入到企業文化建設中，企業文化才會逐步完善、定型和深入。作為企業家，必須從戰略高度認識到企業文化建設不但與企業經濟效益緊密聯系，而且對企業的社會形象、長遠發展等都有至關重要的影響，因此，不僅應當成為企業文化建設的積極倡導者，更應成為企業文化的維護者和管理者，用自己的實際行動為員工做出表率，成為企業精神和企業形象的代言人。混合所有制企業家更要把企業文化建設提到企業發展的戰略高度，通過加強文化建設來培養核心競爭力。

[HTK]5文化融合的長期性。[HT5"，85XH]不同的企業，由于其品牌特點、組織結構、業務規模、員工構成、地理環境、經營戰略等不同，在自己的發展歷程中會形成不同的文化特點和價值理念，因此，不同企業的文化內涵和外延是不同的。混合所有制企業重組過程是不同企業文化整合與優化過程，在一定程度上可以說是不同文化的碰撞、滲透、磨合、優化過程，只有實現文化融合才是在真正意義上完成了重組過程。混合所有制企業文化融合與重組行為相比，前者屬于“慢動作”，而后者為“快動作”。重組之后，原有企業的文化慣性依然會延續，需要經過一定階段的磨合才能融合；同時，新的企業文化的形成也需要一定的時間，這些決定了文化融合的長期性，不可能一蹴而就，需要一個循序漸進的過程。

二、混合所有制企業文化融合的難點[HT5"，85XH]

混合所有制企業的文化來源具有很強的地域差異性、途徑依賴性和歷史積累性，文化融合要在探尋、調整中實現，在這一過程中，存在的難點主要有：

[HTK]1對文化融合重視不夠。[HT5"，85XH]混合所有制企業在重組后的融合是一個復雜的過程，涉及到大量的內部和外部因素、有形和無形因素等，融合的難度很大，需要用好企業文化的凝聚作用，培育企業的戰略性資源，尋求規模經濟、分散經營風險、發現價值。但目前在混合所有制企業重組過程中，普遍存在對文化融合不夠重視的現象，一是認為企業文化是“虛”的，重組中只要硬件完成合并，企業文化自然就會融合到一起，追求利潤最大化才是實實在在的；二是對企業文化詮釋過分抽象化，造成“高、大、空”現象，可望而不可及；三是對企業文化融合的難度、復雜程度和個性化、持續化、系統化等思想準備不足，沒有與重組同步開展。因此，混合所有制企業要把文化融合作為一項重要工作來對待和實施，只有實現文化層面上的融合，重組工作才算取得真正意義上的成功。

[HTK]2價值觀不同。[HT5"，85XH]共同的價值觀是企業文化的核心，價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則。不同的企業在長期經營實踐過程中，由于歷史傳統、行業特點、體制模式、員工素質等方面存在著差異，形成了不同的文化價值觀，造成員工意識和行為規范的差異。混合所有制企業在發展過程中，企業文化沖突首先反映在員工個體不同的價值觀上。由于企業文化具有剛性和連續性等特點，混合所有制企業很難在短時間內把原企業的價值觀統一于新組織的價值體系中。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦和碰撞，每個個體都會出于本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，特別是當一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為，使之不能形成統一的行為準則。

[HTK]3目標差異。[HT5"，85XH]企業的戰略目標是企業決策層追求的價值體現，不同的戰略目標往往需要不同的企業文化作為支撐。混合所有制企業成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的，領導層在重組過程中往往沒有比較鑒別相互之間的文化差異，缺乏對企業文化融合可行性的必要分析，導致重組后企業的業績不高，表現不好。以民營企業和國有企業為例，對重組目標的差異主要表現在：民營企業與國有企業混合，除了追求利潤最大化之外，還可能出于完善企業產品結構、調整空間布局、利用國有企業原有的人才資源等實現低成本擴張考慮；而國有企業職工在傳統體制下早已形成為一個特殊的利益群體，他們的基本目標是希望企業被重組后，在不減少既得利益基礎上，保證其職業安全。目標的巨大差異，導致了混合所有制企業文化融合十分困難。

[HTK]4制度障礙。[HT5"，85XH]不同所有制的企業，由于產權關系及形成基礎不同，在內部管理制度、分配制度、用人制度、財務制度等方面都存在很大差別，重組成混合所有制企業后面臨著制度磨合障礙。如民營企業一般希望迅速貫徹實施原先的制度模式，既有利于掌控重組后的新企業，又被看成是原企業成功擴張的象征。而國有企業很多都是“人資合一”（即購買者既要購買資產，又要接收職工）實現產權轉讓的，這就意味著其原有的管理、人事、財務、分配等制度很難徹底退出，在混合所有制企業運作過程中會或明或暗地影響新制度的有效實施。特別是勞動人事及薪酬政策方面的差異，民營企業多表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別較大，而國有企業的人事勞資等政策往往相對保守，重組后的混合所有制企業為轉換經營機制，提高管理和生產效率，必然要創新人事用工政策和薪酬模式，因而會與員工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

[HTK]5政府角色偏差。[HT5"，85XH]我國傳統經濟體制的慣性作用，加之市場配置資源的各種機制結構尚未完全到位，在一定時期內，一些地方政府對經濟管理可能更習慣于行政手段的運用。因此，在經濟體制轉軌過程中，難免出現過度行政干預現象。從現實情況來看，發展混合所有制在某種程度上更多地表現為政府推動的特征，如“拉郎配”、規定時間進度、不顧情況直接插手經營管理層任命等，運用行政權力強制企業混合，而非市場的自發選擇。由于各方利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會導致具有不同文化的企業之間產生隔閡，從而無法實現真正的融合，產生嚴重的離心傾向。同時，在混合所有制企業文化融合過程中增加了政府這個主體，需通過政府協調各方面事宜，會或多或少受其掣肘，使得企業內部資源要素處于實質分割狀態，導致內部交流與融通渠道不通暢，從而增加了文化融合的難度。

三、促進混合所有制企業文化融合的思路和舉措[HT5"，85XH]

混合所有制企業的文化融合是一個長期的動態過程，應堅持取長補短、循序漸進的原則，處理好磨合期的文化沖突，通過總結篩選、梳理、提煉、創新，合成新的統一的文化主張和文化體系，促進企業新一輪的發展。

[HTK]1重視文化融合。[HT5"，85XH]企業文化融合過程是一個全員參與的系統工程，是企業領導層科學規劃、積極推進，相關部門和專業人員精心策劃、具體組織，全體員工廣泛參與、認同內化的過程。為此，一是要注意領導班子的配備，盡量公平、公正地從相關企業中擇優、協調選拔，并加強團結，這是精神文化融合的重要基礎；二是制定科學的文化融合方案，明確不同階段的工作目標、任務、措施和手段，并列入整體重組方案中同步推進；三是企業家要從自身做起，率先垂范，對企業文化融合工作給予高度重視和切實推動，可根據實際情況設立文化建設基金，制定可行的文化建設制度措施；四是要注意廣泛調動員工參與企業文化融合的積極性，自覺用融合后的企業文化規范自己的行為；五是盡量改善企業的物質基礎、生活條件和文化設施等，以增強凝聚力、創造力及員工的歸屬感。

[HTK]2明確戰略目標。[HT5"，85XH]混合所有制企業如果沒有共同的、明確的目標，甚至保持重組前各自獨立的目標，則勢必會導致各自為政的狀態，難以發揮資源整合優勢，達不到增強企業競爭力的目的。因此，混合所有制企業要特別重視用新的企業愿景、發展目標和規劃，形成共同利益，來統一員工的思想，激勵員工的斗志。一般來說，在企業使命和功能定位的基礎上，混合所有制企業戰略目標包括四大內容：一是市場目標，通過對顧客、目標市場、產品或服務及銷售渠道等作仔細的分析，確定在市場上的相對地位；二是創新目標，通過技術創新、制度創新和管理創新，使企業獲得生存和持續發展的生機和活力；三是盈利目標，形成保障企業生存和發展的必要條件；四是社會目標，如保護環境、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。當然，戰略目標的制定要從實際出發，盡量避免出現不夠清晰、不能量化的現象，要明確長遠目標，細化中短期目標，做到長短期目標相統一。

[HTK]3統一價值取向。[HT5"，85XH]核心價值觀是混合所有制企業文化融合的關鍵，為此，一要企業家帶頭倡導與宣傳企業核心價值觀，發揮榜樣與示范作用，以深化員工對價值觀的認識；二是在員工中弘揚推廣企業核心價值觀，并在經營管理過程中認真遵循，經過潛移默化熏陶后，促使員工逐漸接受并內化新的企業價值觀；三是要堅持以人為本，尊重員工主體地位，從員工根本利益出發，多為職工辦實事、辦好事，充分發揮員工參與企業管理的積極性，特別是青年人受老傳統、老觀念影響較少，發揮這部分人的作用，對形成統一的價值觀、加速企業發展具有重要意義。

[HTK]4協同管理制度。[HT5"，85XH]混合所有制企業作為新的企業，要有新的理念、新的組織結構、新的管理制度和新的激勵機制，其企業文化融合是一個磨合過程，需要通過加快管理制度建設，形成優秀的管理制度文化，并使管理制度滲透到企業生產經營的各個環節，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業逐漸步入決策理性化、管理制度化和操作規范化的良性軌道，實現政令統一，步調一致，成為真正意義上的“一個企業”。為此，要善于學習和融合重組中各方先進的管理理念和方式，建立一套新的適應企業發展的規章制度，努力消除部分員工對新制度的抵觸情緒，使制度規范更好的體現企業價值觀，更好地傳播融合后的企業文化。同時，加強制度執行力度，按統一的制度來進行管理，一切通過制度來說話，避免工作的隨意性和人為性。

[HTK]5規范行為準則。[HT5"，85XH]行為準則融合是文化融合的重要內容，企業行為、領導行為、員工行為的高度一致才是完整的文化融合。行為準則的融合更多體現在個人上，即個人對企業的責任，主要表現為“心往一處想，勁往一處使”。混合所有制企業在重組之初，因為有不同的精神文化在背后發揮著作用，本位主義和局部利益至上思想可能會表現得更為突出，因此，必須及時使全體員工看到這些不利思想存在的事實、不良影響及危害，并及時消除。此外，混合所有制企業在發展過程中，還可通過導入企業識別系統，對企業精神理念進行重新塑造，將新的理念通過各種方式向員工灌輸，使舊的理念逐步消除。

[HTK]6暢通信息交流。[HT5"，85XH]混合所有制企業文化融合是一個建立心理契約的溝通過程，要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓交流，在這一過程中，要注意成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，促使各種想法、意見、建議、消息等得到交流、交換和共享，消除一些錯誤的理解與偏見，使員工的情感相互流動和交融，從而在企業內部營造出和諧氛圍。同時，有效溝通使員工得到關注，從而能滿足員工對集體榮譽感、歸屬感、參與感等精神層面的需求，既能提高員工對企業的忠誠度，也可增強團隊的戰斗力與凝聚力。

結語[HT5"，85XH]

總體來說，混合所有制企業的文化融合是不同的企業文化在碰撞中發生交流、互滲的過程，也是相異的文化特質相互適應、協調為文化整體的過程。企業重組可在較短時間內完成，但文化融合不可能一蹴而就、一勞永逸，需要不斷豐富發展。混合所有制企業的文化融合必須具有戰略性、前瞻性，首先，企業領導要把文化的有效融合放到一個突出位置，既要注意推進物質文化和制度文化的融合，更要注意推進企業精神文化的整合；其次，要尊重歷史與現實，取長補短，揚優避劣，將重組前不同的優秀文化共性特征繼承發揚光大；再者，隨著時間的推移，要加強文化創新，通過企業文化與環境、管理各要素的有機結合，帶動企業發展戰略順利實現；最后，要始終把“以人為本”作為文化融合的核心，積極營造有利于人才成長的良好環境，努力做到用事業造就人才、用環境凝聚人才、用機制激勵人才、用制度保障人才，使人才更好地為企業發展服務。通過提高企業文化融合的水平和實效，力爭實現文化價值觀與員工個人追求的和諧一致，企業文化與企業戰略的和諧一致，文化優勢與競爭優勢的和諧一致。

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[J]【責任編輯：孫 巍】