淺談全面預算在集團化企業中的實施和重要意義

馬賽

[摘要]全面預算管理是現代企業管理的重要內容和有效管理方法。對于集團化企業協調經濟活動，優化資源配置，合理使用資金，提高盈利能力等具有非常重要的作用，因此，本文對全面預算在集團化企業中的運用進行分析。

[關鍵詞]全面預算；集團企業；實施；重要意義

引言

集團企業的全面預算，具體而言即集團企業籌劃和制定總體戰略，并根據市場環境和總體戰略提出集團及下屬企業的戰略目標，在此基礎上，采用上下結合的模式編制總體預算和其他預算。

1、全面預算的概念

全面預算是為實現公司經營目標，根據發展戰略和年度生產經營計劃，圍繞資金流動這一核心，對企業一定期間經營活動、投資活動進行科學合理規劃、測算，形成一整套具體化和數量化的方案，從而為保證既定目標的實現，為所從事的各種具體活動提供監督和評價的標準。另一種觀點是“預算是在預測的基礎上，為了實現特定目標，以一定的方式對企業未來的生產經營活動所做的數量說明。”預算不同于預測，預測是對未來不可知因素、變量以及結果的不確定性的主觀判斷。預測是預算的前提，沒有預測就沒有預算。預算管理是一種企業管理機制，對與企業存續相關的投資活動，經營活動和財務活動的未來情況進行預算和控制的一系列的管理活動。

2、集團化企業實施全面預算管理的對策

2.1規范治理結構

規范治理結構是集團性公司完善產權清晰、權責明確、管理科學的公司體制和財務管理模式的基本保障。而符合現代企業制度的公司體制和財務管理模式是開展全面預算管理的前提。建立完善的公司法人治理結構、理順產權關系是一個老話題，但不少集團性公司仍沒有過這一關，如果上不了這個臺階，解決全面預算管理存在的問題就只是空談。需要強調的是，規范治理結構不僅僅是對集團企業總部的要求，其下屬企業同樣要建立完善的法人治理結構，并行不悖，偏廢任何一方都行不通，只有集團企業總部及其下屬企業建立起規范的法人治理結構，內部產權關系明晰，各司其職，運轉協調，建立起真正意義上的現代企業制度，才能為整個集團企業建立科學的財務管理模式和順暢地開展全面預算管理創造良好的前提條件。

2.2健全全面預算管理組織體系

集團企業應設立由董事會領導并對董事會負責的預算管理委員會，作為實施全面預算管理的最高決策和管理機構。預算管理委員會可以下設預算管理辦公室及其他執行機構，形成多層次的預算責任體系，以順利實施全面預算管理。

以平衡控制模式推進全面預算管理，是集團企業實施平衡控制的中心環節。全面預算應采用事前預算、事中控制、事后分析考核的方法。集團企業編制年度預算后，將各預算指標進行分解，編制各下屬企業的預算，集團總部通過下屬企業的專項業務預算與集團企業總預算，明確集團企業與下屬企業之間的責任權限，細化落實集團預算目標，形成整個集團完整的預算體系，并對下屬企業的經營活動全過程進行實時動態監控管理。在準確客觀分析評估的基礎上，對集團企業各職能部門和下屬企業進行嚴格考核，提高預算的控制力和約束力，維護預算的統一性和權威性。

全面預算管理要避免一成不變，應實行滾動預算，增強彈性，適應實際情況的變化，避免集團企業預算編制形式化，改進預算編制模式，強化預算控制的機制和手段，提出有效的激勵約束措施，形成分專業系統的全面預算評價機制，引進績效考核系統，加大預算執行考核力度，提高預算管理的約束力、執行力。

2.3采取“集權式”與“分權式”有機結合的“平衡控制”財務管理新模式

總體而言，集團企業對下屬企業的管理模式主要有集權式管理與分權式管理兩種，相對應的財務管理模式也分為“集權式”財務管理模式和“分權式”財務管理模式。在“集權式”財務管理模式下，集團企業的財務決策權集中于集團企業上級，集團企業集中控制和管理內部的經營和財務并作出決策，而各下屬企業需嚴格遵守執行；在“分權式”財務管理模式下，集團企業對各下屬企業的財務控制、管理和決策權進行適當的劃分和下放，集團企業主要關注方向性和戰略性的重大問題，下屬企業則在資金管理、預算管理、稅務管理及財務開支等方面享有較大的自主決策權。通常情況下，集團企業集權過多會影響下屬企業的積極性，分權過多則可能導致分散傾向。因此必須把握好集權與分權的相對平衡點，一般的原則是：在關乎集團企業戰略性、方向性等影響集團大局的問題上，如會計政策、投融資決策、財務負責人任免等重大事項和預算控制等方面應該集權多一些，該管的一定要管住、管好；在生產經營方面可以分權多一些，管不了、管理不好的則要放權、放手，如在下屬企業一定限額范圍內的費用開支、工資獎金分配等方面，屬于下屬企業權限和能力所及的范圍內的事項，則給予他們更大的自主權。

3、推行全面預算管理的重要意義

全面預算管理作為對集團企業未來發展戰略的總體規劃，其重要意義突出表現在以下幾方面。

3.1促使集團本部及其下屬企業各部門的經濟活動協調一致

作為一種現代化管理工具，全面預算管理是在綜合平衡集團企業各方面情況和因素的前提下，將目標利潤作為企業最佳經營方案的代表，并特別強調企業的計劃、組織、控制與協調的一體化。伴隨著集團企業規模的不斷擴大，企業的組織機構也會不斷復雜龐大起來，而每個組織機構所從事的業務內容又大都具有相對獨立性，故要實現企業的目標利潤就必須加強各組織部門間的廣泛合作與協商，促使各部門高度協調一致。因此，在現代企業管理中，應將目標利潤作為一條主線，它統率著企業全部的經營管理活動。全面預算管理在綜合平衡企業各方面情況和因素的前提下，能夠使企業各部門明確自己在全局中所處的作用與地位，促使公司資源與部門作業計劃通過透明的程序來進行配比，有利于實現集團公司資源在各部門間的科學配置，并有利于看到自己部門的作業和其他各部門之間的關系，促使其充分估計可能產生的阻力與障礙以及薄弱環節等，區分出輕重緩急，從而實現整個企業經濟活動的高度協調一致。

3.2有利于優化集團企業各級各部門的工作業績評價

在執行以目標利潤為導向的企業全面預算管理的過程中，考核集團企業各級各部門工作業績的主要準則是企業的目標利潤以及分解而來的各個分預算目標，通過將實際績效和預算目標進行比較，來對各部門及其每位員工的工作業績進行考核評價，并據此進行人事任免和獎懲，這樣可以極大地調動全體員工的工作積極性。

結語

總之，集團化企業推行全面預算管理，應該把企業發展戰略、完善的企業治理結構、科學預算方法、有效激勵機制與全面預算結合起來全面推進，才能有利于集團企業全面預算落到實處。

參考文獻

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