線性項目分包管理的思考

張敏　凌德彪

摘 要 筆者所在的公司原來主要做傳統的水工項目，近些年因業務擴展需要承接了一些線性項目。因為線性項目本身突出的特點、項目管理團隊的經驗局限、分包資源有限等方面的原因，導致線性項目在履行過程中的分包管理出現了各種問題，影響工程的順利開展，也增加了很多額外成本和費用。本文對公司線性項目分包管理問題提出一些思考及想法。

關鍵詞 線性項目 分包管理 思考 總結

一、前言

公司原來主要做傳統的水工項目，近些年因業務擴展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團隊經驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發現線性項目履行過程中分包管理問題較傳統水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費用，影響項目的整體效益。

二、線性項目的特點

公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結構相對復雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項目分包的現狀

筆者總結了這些年線性項目出現的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多

公司以前主要做傳統的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經驗。據統計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結構、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。

（三）完工結算時分歧大、耗時長

項目完工后，與分包隊伍的結算分歧大、周期長。

（四）線性項目的效益不可控

好幾合同價格是評估認為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預期的效益，有些甚至從盈利倒轉虧本。

四、原因分析

結合這些年分包采購和管理的經驗，筆者認為公司目前的分包管理現狀主要原因有如下幾點：

（一）選用的隊伍本身存在問題

實際情況中，有時會碰到前期報價、商務階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發現接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業。有些是接到項目后收取管理費直接轉手，以轉包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉包和抽管理費后拆小轉包，還有一些甚至轉包幾手。

（二）公司現場管理團隊不固定、經驗有限

公司的線性項目非主流業務，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經驗，但只是部分，導致錯誤在不同的項目重復出現，重復交學費。而且沒有一個線性項目是項目經理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經理。這會導致前任項目經理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認同，而引發分包隊伍矛盾。

（三）對線性項目的商務經驗不足

線性項目的商務經驗不足主要體現在如下幾個方面：

一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準備的時間不夠或者因為對設計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發生與這些項目相關的變更時，引發管理或者協調方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導向和習慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細節規定，但雙方發生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細節問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發。

（四）太注重隊伍采購過程

這些年，因為企業規范發展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風險進行評估。

（五）發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理

發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協調問題無法解決改為松動爆破+炮機鑿除工藝的施工，變更的內容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項目的計劃工效與實際能達到的工效偏差巨大，表現在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進行了統計，發現這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊伍偏多、雙方沒有信任基礎、管理難度大

新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導致大問題發生。

五、對后期線性項目的管理建議

（一）盡量保持項目管理團隊是固定的、有經驗的

前文有陳述，因為管理團隊不固定現實情況中發生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續延續的業務，那就盡可能保證一個相對固定有經驗的管理團隊。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負太多他們無法承擔的風險。很多時候前期的合同簽得很好，風險都規避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔風險時，還是會爆出問題。

線性項目路基及涵洞施工協調及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統一平衡處理。邊坡綠色防護、主動及被動防護網之類的，有些專業性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費模式不能與業主背靠背以延米長度計費，而應該以具體工序工程量計費。

（三）把好分包隊伍準入及選擇關

分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關重要，新隊伍準入及舊隊伍的選擇都必須嚴肅慎重。

對首次使用的新隊伍，應嚴格做好準入審查，嚴格審查分包方以前施工的工程類別、施工經驗業績、工程完成情況、履約信譽、管理人員素質、機械設備、單位情況、資產負債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習慣等。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對老隊伍，也要詳細核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現場失控的風險。

（四）把握好定價及定隊伍的大原則

不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費用低。相應地，其他管理成本或者風險費用可能會高，應該整體考慮，以總體效益最優的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進來再扯皮的想法，

這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務合同水平

建議有一個線性項目針對性強一點的合同范本或者商務操作指南，特別要注意到雙方責任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協調

有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達成，我們和隊伍的立場和目標是一樣的，不要以防備或敵對的態度互相對立，雙方應互相尊重，加強溝通和交流，遇事多協調體諒，以大局為重。

合同履行過程中項目部應在合同大框架內做好服務工作，建立暢通的溝通機制，盡可能地創造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續的正常施工，而不是給分包隊伍設坎，所有的事情都推給分包隊伍去協調解決。如果不能讓現有的資源發揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現預期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。

（七）加強對過程中一些關鍵問題的管控

一是把好農民工工資發放的監管關。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農民工資為由頭，發生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關系。建議線性項目上設一個民工工資監督崗位，對分包過程管理及預警，監督民工工資真實發放情況，收集一些證據資料，調查收集分包隊伍的管理及運作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預警。

二是加強分包進度計劃管理，對實際進度與計劃進度的偏差情況實時監控，進度拖延，必然會造成成本增加。

三是加強對突發事件協調管理，往往在這些事情最能體現管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協調。

總之，好的項目管理團隊應是引導分包隊伍向良性發展，及時幫忙糾偏。

（八）加強總部的管控能力

在建項目實施前期，應把好隊伍準入的審核關。對分包采購的策劃和采購應設置有負責部門和人員，項目部應按照公司的管理制度要求進一步貫徹落實，監督并指導分包商在過程中有效執行，不能流于形式。嚴格按照管理程序進行，禁止分包商逾越合同所規定的管理權限，分包管理制度的執行要符合項目的實際要求并具有可操作性。

在項目實施過程中，應加強分包管理監控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標合一管理體系、標準化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導力度，有效發揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強分包事后評價及獎罰機制

工程完工后，項目部應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據。同時，還應針對分包管理方面的情況進行總結，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現遺留問題，并預測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應設置獎罰機制，并落實到實處。

六、結語

分包費用雖然在線性項目的整個項目成本中占的比例不是最大的，但是分包對整個項目履行的好壞起著決定性作用。分包管不好，會導致各個環節成本失控，所以各參與人員都應該重視，并在實際中不斷思考總結。

（作者單位為中交四航局第三工程有限公司）