試論城市燃氣企業(yè)預算管理體系的構(gòu)建

周登攀

[摘要]預算管理屬于一種全要素、全過程以及全方位的管理方式。為了實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展目標，必須要實施預算管理體系。基于此，本文首先闡述了城市燃氣企業(yè)實施預算管理體系的原因與意義，之后詳細的論述了城市燃氣企業(yè)預算管理體系的構(gòu)建措施，以供參考。

[關鍵詞]城市燃氣企業(yè) 預算管理體系 構(gòu)建策略

一、引言

預算管理的實施可有效完善企業(yè)內(nèi)部部門間的經(jīng)費管理制度，從而不斷優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟資源的分配，使得企業(yè)的各項經(jīng)費都能夠獲得科學的、合理的應用。在燃氣企業(yè)運行過程中，通過增強預算管理，可有效推動燃氣企業(yè)管理模式由粗放型向精細型的管理方式的轉(zhuǎn)變，進而為燃氣企業(yè)統(tǒng)籌投資、資金預算和各種資源的有效調(diào)整提供便利，全面提高城市燃氣企業(yè)綜合實力和財務管理水平。

二、城市燃氣企業(yè)實施預算管理的原因及意義

（一）燃氣企業(yè)實施預算管理的原因

對于城市燃氣企業(yè)實施預算管理的原因，主要有以下幾點：

1.資源價格上漲。我國的天然氣資源對外依存度高，城市燃氣的終端銷售價格執(zhí)行政府定價。近年來，由于天然氣上游采購價格的不斷上漲，政府在政策扶持力度上也有所減弱，使得燃氣企業(yè)失去了原有的價格優(yōu)勢，企業(yè)的利潤空間被嚴重壓縮。

2.用戶選擇增多。因天然氣資源屬于一種不可再生性資源，加之近幾年，石油等可替代能源的價格持續(xù)走低，我國大多數(shù)地方政府“油改氣”政策有放緩趨勢，政策扶持進一步削弱，再加上熱電管網(wǎng)的普遍應用，能源供給的多樣性，導致用戶對于天然氣的需求逐漸降低，很多潛在的客戶也隨之流失。

3.房地產(chǎn)市場的影響。政府對于房地產(chǎn)市場不斷推出新政，以期對房價的持續(xù)升高情況進行有效的控制，但其在打壓房價的同時，也造成了房地產(chǎn)市場的疲軟，必然會影響到了天然氣用戶資源的發(fā)展。

4.非公經(jīng)濟準入政策的出臺。為了促進我國市場化進程的加快，國家逐步降低了對于非公經(jīng)濟的準入門檻，這使得燃氣行業(yè)競爭加劇，企業(yè)失去了原有的壟斷地位，使得燃氣企業(yè)的利益渠道越來越少，企業(yè)只有通過不斷加強內(nèi)部管理來提升競爭力。

5.用工成本上漲。由于政策大環(huán)境的改變，勞動力短缺與用工成本的上漲，燃氣工程的建設成本也隨之上升。

（二）燃氣企業(yè)實施預算管理的意義

一是燃氣企業(yè)實行預算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，加強企業(yè)各部門經(jīng)費管理，并且還能夠根據(jù)預算管理指標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本費用支出進行有效的管理與控制，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二是通過實施預算管理，可促進企業(yè)內(nèi)部控制管理制度的不斷完善，并且還能推動燃氣企業(yè)由粗放型管理模式向精細型管理模式轉(zhuǎn)變。

三是在城市燃氣企業(yè)運行過程中實施預算管理，可以有效改善企業(yè)的投融資管理，提升資金管理水平，有利于企業(yè)進行內(nèi)部資源整合，從而提高企業(yè)的財務管理和內(nèi)控管理水平。

三.城市燃氣企業(yè)預算管理體系的構(gòu)建措施

預算管理需要全面的整合企業(yè)的資源、業(yè)務、資金、人才以及信息，并且還要進行高度的作業(yè)協(xié)調(diào)、有效資源的配置、戰(zhàn)略驅(qū)動式的業(yè)績評價工作，主要體現(xiàn)一種“集權(quán)下的分權(quán)制度”。根據(jù)大多數(shù)城市燃氣企業(yè)預算管理實踐，結(jié)合集團型城市燃氣企業(yè)特點，從以下幾個方面構(gòu)建城市燃氣企業(yè)預算管理體系。

（一）設立預算管理的組織機構(gòu)

對于城市燃氣企業(yè)預算管理機構(gòu)的設立，主要包括在公司集團層面成立預算管理委員會，成員包括公司領導與財務、人力、戰(zhàn)略、投資等職能部門負責人，主要負責計劃預算的審定工作，預算管理委員會的層級越高，預算編制工作的質(zhì)量就越高；在職能部門與二級分子機構(gòu)分別成立各自的預算編制小組，主要負責本部門與本機構(gòu)預算的編制。

（二）預算管理模式的選擇

依據(jù)城市燃氣企業(yè)的不同發(fā)展階段，需要實施不同的預算管理模式，主要如下：對于處于市場開發(fā)與投產(chǎn)初期的城市燃氣企業(yè)，應當構(gòu)建以資本預算為核心的預算管理模式，以提升企業(yè)有關部門與工作人員對資本投入的關注力度與程度，最大限度的降低此類企業(yè)未來經(jīng)營風險；對于處于市場成長期間的城市燃氣企業(yè)，應當構(gòu)建以銷售增長為核心的預算管理模式，以重視企業(yè)市場增量，全面提升企業(yè)的市場占有率。

此外，對于處于市場成熟期間的城市燃氣企業(yè)，應當構(gòu)建以成本控制為核心的預算管理模式，以穩(wěn)定企業(yè)市場份額，真正實施成本領先戰(zhàn)略；對于處于市場衰退期或是不存在競爭優(yōu)勢的城市燃氣企業(yè)，應當構(gòu)建以現(xiàn)金流為核心的預算管理模式，以增大對企業(yè)現(xiàn)金流入的管理與控制，最大限度的降低企業(yè)運行中涉及的財務風險。

（三）預算編制的具體方法

1.預算編制前的準備工作。考慮預算編制工作時間緊、任務重，除新成立的企業(yè)采用零基預算外，燃氣企業(yè)一般采用增量預算。下一年度的預算編制工作，通常安排在本年度的12月份進行，財務部牽頭整理出上年度12月份至本年度11月份期間的財務數(shù)據(jù)，財務數(shù)據(jù)包括投資情況、人力資源、收入成本、費用明細、資金情況、經(jīng)營利潤、稅收等，上述數(shù)據(jù)作為年度預算編制的參考依據(jù)。

2.預算編制的具體實施步驟。一是董事會下達年度關鍵績效指標，董事會根據(jù)本年度財務數(shù)據(jù)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境與公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，制訂并下達下年度關鍵績效指標，指標包括投資、收入、利潤、業(yè)務量、人均勞效等。

二是預算編制。（1）為確保預算編制的科學性與可操作、可執(zhí)行性，通過預算管理既能確保公司的管理有章可循、可法可依，又能促進戰(zhàn)略發(fā)展目標的達成，預算編制應該采取“自上而下”與“自下而上”相結(jié)合，一方面公司董事會下達關鍵績效指標，公司管理層承接指標，并將指標層層分解，落實到各個部門。另一方面各基層單位根據(jù)指標要求，提出資源配置需求。通過這種上下結(jié)合、上下互動、上下博弈，確保預算管理既有約束性，也有激勵性。

（2）各預算編制小組根據(jù)財務部門提供的數(shù)據(jù)與預算表格、下達的任務指標，結(jié)合本部門、本單位的實際，填制預算表格，預算數(shù)據(jù)以年度總額為控制目標，但預算編制應分解到每個月，以備于下年度對預算執(zhí)行情況進行考核。部門與單位的一把手作為預算編制第一責任人必須簽字確認。

（3）預算管理委員會匯總各編制小組提供的預算數(shù)據(jù)后，分職能域進行初審，涉及投資的由投資管理部門審核，涉及人員配制的由人力資源部門審核，涉及經(jīng)費開支的由財務部門審核，預算編制部門基于本位主義思想，通常都會想占有更多資源，承擔更少任務。預算審核時，對不合理的資源需求要核減，對下達的目標任務要不折不扣地落實下去。

（4）財務部門根據(jù)初步審核后的預算基礎數(shù)據(jù)，要編制預算資產(chǎn)負債表、預算利潤表、預算現(xiàn)金流量表，通過報表的編制試算下年度的收入、利潤、資金等是否能完成董事會的關鍵績效指標，如果某項數(shù)據(jù)不能完成，則要自上而下分析，并要求預算編制小組重新編制預算。

（5）預算管理委員會審核確認后的預算報表須提交董事會進行表決。

（四）績效考核體系的設置

1.預算管理應與績效考核相結(jié)合。預算編制過程中應考慮績效指標的達成性，既不能一蹴而就，也不能遙不可及。預算編制完成后，為確保預算能有效的貫徹執(zhí)行，應當同步下達績效考核指標。預算管理工作重在執(zhí)行與落實，預算管理工作不能以年度為期限進行考核，應該對每個月、每個季度的預算完成情況進行跟蹤管理與考核與評價，對預算完成好的進行獎勵，對預算完成不好的進行處罰，通過定期的預算考核與評價，一方面能督促預算的有效執(zhí)行，另一方面也能檢測預算編制是否科學有效。

2.確保預算管理的嚴肅性。預算一旦下達之后，不得隨意調(diào)整，指標要納入企業(yè)年度業(yè)績合同考核，嚴格實施有關獎懲措施。因重大政策因素、外部環(huán)境的影響以及公司經(jīng)營戰(zhàn)略的重大調(diào)整，說明年度預算假設的前提已經(jīng)發(fā)生重大改變，可能導致預算不具有科學性與指導性，經(jīng)過預算管理委員會的批準，可以在半年度進行預算的追加與調(diào)整。如果預算調(diào)整涉及關鍵績效指標的變化，則需要經(jīng)過董事會同意后方可執(zhí)行。

（五）預算管理的“三個結(jié)合”

1.預算管理與對標管理相結(jié)合。實行對標管理的主要目的是為了以具有最強競爭力的企業(yè)或者是行業(yè)中領先的企業(yè)在其產(chǎn)品、服務或者是流程方面的績效、時間措施為基準、追趕目標，并通過資料的收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計以及一系列規(guī)范性的程序的落實，縮短與競爭對手之間的距離，成為最強者。

2.預算管理與經(jīng)濟活動分析相結(jié)合。對于關鍵績效指標，應當采用預算編制目標設定、考核評價與計劃組織的形式，明確企業(yè)各項指標處于一定控制范圍內(nèi)，具體如下：（1）將目標指標分解到每個月季，從而對月季指標的實際完成狀況進行有效的跟蹤。（2）通過現(xiàn)場與視頻的形式，組織企業(yè)每季度經(jīng)濟活動分析會，并通過企業(yè)預算實行情況的匯報，找出對企業(yè)運行造成影響的各種因素。此外，還需采用橫向?qū)Ρ鹊姆绞剑页龈鞑块T之間存在的差距，實施相應的整改措施，保證企業(yè)預算目標的預期完成。

3.控股方與董事會預算管理相結(jié)合。尊重法人治理結(jié)構(gòu)是確保預算管理與控制策略得以真正落實的關鍵。因此，在上報控股企業(yè)年度預算時，需要先請對方股東進行審核，等到對方通過之后，再提報控股股東方審核。同時，在下達預算指標時，對于下達的結(jié)果，可要求控股企業(yè)及時通知其他股東，并且還要獲得書面意見的同意。此外，在簽訂年度業(yè)績合同時，可對控股方下達的指標狀與各單位董事會業(yè)績書之間存在的聯(lián)系進行事先闡述，而董事會確定的業(yè)績書可以高于控股方確定的業(yè)績狀。

四、結(jié)語