構(gòu)建項目管理型企業(yè)成本管控體系探析

趙艷麗?李智斌

摘要：項目成本控制是一項復雜的動態(tài)系統(tǒng)工程，需要實施科學嚴格的管理。在實踐中，很多項目管理型企業(yè)的成本管控存在諸多問題，嚴重制約了其經(jīng)營發(fā)展，特別是在當前我國宏觀經(jīng)濟不景氣的外部環(huán)境下，市場競爭更加激烈，項目型企業(yè)的盈利空間受到大幅擠壓，影響企業(yè)競爭力。而構(gòu)建成本管控體系能夠助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，成本管控是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的關鍵環(huán)節(jié)，是衡量企業(yè)管理水平的重要標準，體現(xiàn)其核心競爭力及整體盈利水平。本文剖析當前我國項目型企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀，提出構(gòu)建項目型企業(yè)成本管控體系的模式和方法，以期對本行業(yè)的成本管控工作提供幫助。

關鍵詞：項目管理型企業(yè)；實施；成本管控體系

一、項目型企業(yè)成本管控現(xiàn)狀及問題

項目成本管理是指企業(yè)根據(jù)一定時期預先制定的成本管理目標，由成本控制體系在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標實現(xiàn)。

項目成本管控體系體現(xiàn)于項目管理及組織全過程，涉及項目管理各個方面。其要求為實現(xiàn)項目實施目標，對項目完成所消耗的人力成本、軟硬件材料和費用開支等進行預算、實施、分析等，保質(zhì)保量的完成項目實施計劃及方案，并通過預算、控制、分析等方式，最大限度降低項目成本，獲取項目最大效益。

眾所周知，成本管控體系制約著項目管理型企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，同時受限于企業(yè)規(guī)模及管理者管理意識，存在著諸多問題。具體體現(xiàn)在：

（一）成本管控意識薄弱，忽略成本管控的整體效益

項目管理型企業(yè)的管理者普遍存在著重過程輕管理的思想，對于成本管控缺乏全面的認識，對成本管理的范圍僅局限于項目實施過程環(huán)節(jié)，對其他成本的管控嚴重缺失，只重視項目實施過程中的成本控制，忽略了對其他相關過程成本支出行為的管理，造成成本管理的整體效益較差。并且在實踐中更多的認為成本管控只是財務人員的工作范疇，把采購部門、銷售部門和項目實施部門割裂開來，未能將成本管控作為一個整體內(nèi)控意識。

（二）成本管控方法簡單，預算管理形同虛設

目前，大部分的項目管理型企業(yè)對成本管控仍然停留在傳統(tǒng)的成本計算方法上，即以項目作為成本核算中心，匯總在施工過程中所發(fā)生的全部成本費用，包括直接和間接成本費用。同時以項目預算作為標準成本進行實施管控，這種方式僅限于標準項目實施管理，但對于非標項目則無法精細化管理。同時，由于許多項目管理型企業(yè)過多的關注實施過程，而對項目計劃及預算缺少內(nèi)控意識，環(huán)境因素變化以及預算編制粗放，預算未建立其完善的成本管控體系，造成企業(yè)的項目預算失真，實施成本不可控，整體項目毛利不高，增加了企業(yè)成本，降低了企業(yè)競爭力。

（三）對成本管控缺乏有效分析和考核評價

項目管理型企業(yè)由于成本管控意識的薄弱和缺乏有效的成本管控體系，在實施中也忽視對成本的分析工作，不能及時發(fā)現(xiàn)項目實施和流程中的無效成本支出環(huán)節(jié)并及時改進，對成本考核評價不重視，缺乏有效的激勵機制。

二、構(gòu)建項目管理型企業(yè)成本內(nèi)控體系

從上述分析可以看出，項目管理型企業(yè)的成本管控工作比較散亂，且缺乏全面性。那么，如何在項目管理型企業(yè)建立完善的成本管控體系呢？筆者經(jīng)過實踐總結(jié)，認為可以通過以下步驟來實現(xiàn)：

（一）收集項目成本管理信息，嚴格預算管理

依據(jù)項目成本管理精細化管理原則，準確的成本分類及數(shù)據(jù)信息作為項目成本管理的基礎，在整個項目實施過程中需項目管理型企業(yè)重新梳理本企業(yè)的整個項目實施流程，收集項目信息，包括項目所需資金、人力、設備、材料等各方面信息，剔除無效的成本費用支出環(huán)節(jié)，有效降低成本支出，細化項目預算。

實踐證明，在項目管理型企業(yè)中，適用度最高且最有效的成本控制方式大多采用預算管理方法。在項目的實施過程中，為確保項目在以批準的成本預算內(nèi)盡可能好的完成而對需對各個過程進行嚴格成本控制，項目成本管理主要與完成活動所需資源成本有關，即對各項支出有明確的規(guī)劃，包括原材采購、人力分配、資金需求、硬件設施等。而真正有效的預算需要把握全盤、了解市場行情，確認項目成本目標，按計劃控制支出，同時也需要事前經(jīng)過各部門的共同參與，反復討論分析而定。

（二）搭建成本管控框架，建立分層分次的成本指標體系

目前很多項目管理型企業(yè)對成本的管控僅僅停留在項目實施環(huán)節(jié)上，沒有整體成本的概念，確切的說，凡是跟企業(yè)有關的費用支出都應當納入本文所說的成本管控體系，即大成本的概念。因此在建立成本指標體系的時候，應分層級分主次建立指標體系。

從層次而言，一般的項目管理型企業(yè)至少存在組織管理層級、項目管理層級，因此，筆者認為，可以從這二個層級著手，構(gòu)建“管理層—子項目層”二級成本管控指標體系。管理層級構(gòu)建系統(tǒng)的成本指標體系和考核指標體系形成成本管控的主導。通過對標管理、與各部門充分溝通協(xié)調(diào)等方式確立成本管控預算目標，建立完善的管理層面的內(nèi)部控制制度，例如管理部門確定各項費用支出標準，銷售部門明確簽單指標、項目款回收指標等，確保各部門的成本管控目標的實現(xiàn)；各項目層級以成本指標的分解和落實為主線，制定相應的管理、考核和獎懲辦法，具體實施項目管理層級的成本核算和成本管理工作，嚴格把控各子項目層級的盈利水平，如標準項目毛利率指標、硬件采購成本比例、人力工時標準等，圍繞項目毛利的成本管控指標進行閉合細化分解，努力節(jié)支降耗。

從主次而言，成本管控指標體系包括主指標和輔助指標兩部分，主指標即各部門層級和各子項目間的目標成本管控指標，而輔助指標應當包括質(zhì)量成本指標、項目管理指標、資金占用成本指標以及管理部門的費用支出指標等，這些指標體系的建立能夠有效提高企業(yè)從管理及項目上降低成本的動能，形成了全員、全方位、全過程的成本指標體系，有效確保企業(yè)整體成本管控目標的實現(xiàn)。

（三）建立成本分析制度，實施剛性考核

要確保本企業(yè)成本管控指標的實現(xiàn)，必須實施剛性考核。筆者經(jīng)過實踐發(fā)現(xiàn)，實施剛性考核的最有效的辦法即是將成本管控目標完成度與績效工資掛鉤：將企業(yè)當月的整體績效工資與成本管控目標完成情況掛鉤，每月視完成情況確定績效工資發(fā)放比例；各項目的成本指標完成情況與項目經(jīng)理工資總額和項目負責人的績效工資掛鉤，視完成度進行獎罰；將各管理層級的成本管控目標完成度與本層級當月的資金支出計劃掛鉤，對于完不成指標的管理者和部門進行資金支出計劃壓減。

而實施成本管控目標完成情況的考核和獎懲制度的最基本依托來源于企業(yè)的成本分析及考核制度，項目層級加強過程成本分析，施工完后收集每道工序數(shù)據(jù)信息，核實及分析各工序過程虧損或盈利原因，制訂虧損補救及改進措施。管理層級則通過審核各項費用的支出，建立各項輔助記錄及平衡調(diào)度資金對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到項目層，以便針對問題采取行之有效的措施來糾正項目成本的偏差，形成動態(tài)成本管控措施，使成本管控達到了有指標、有措施、有落實、有控制、有考核、有分析、有獎罰，不斷提高企業(yè)的成本管控水平。

三、結(jié)束語

受當前宏觀經(jīng)濟下滑的影響，項目管理型企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，做好成本管控工作能夠有效提升企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的發(fā)展，因此在實踐中，我們應當構(gòu)建適合企業(yè)自身實際情況的成本管控體系來提升自身的管理水平和競爭力。但是，成本管控體系的構(gòu)建并非一朝一夕之功，我們應當在實踐中不斷的探索和創(chuàng)新，積極運用先進的成本管控理念和科學的成本管理方法，優(yōu)化成本管控體系，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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（作者單位：北京中證天通會計師事務所（特殊普通合伙）湖北分所）