海外工程項目施工成本控制研究

周春林

摘要：我國建筑施工企業近年來在國際市場上發展勢頭迅猛，通過承包交通工程項目、基建項目等以多種多樣的方式開展國際市場業務。然而，因一些國際因素及企業管理因素的影響，海外工程項目的施工成本控制工作仍然存在諸多問題。本文首先分析了海外工程項目的生產經營特點及其對施工成本的影響，之后提出海外工程項目在施工成本控制中的一些常見問題，在此基礎上提出建筑施工企業如何實施有效策略，控制海外施工成本。

關鍵詞：海外工程；施工成本；成本控制

近年來，隨著我國政府在政策上、經濟上的支持和引導，建筑企業逐漸開始“走出國門，拓展海外”，承建了不少海外工程項目。我國的建筑施工企業之所以能夠迅速在國際上“開疆拓土”，主要優勢就是報價低。但報價低，承攬項目眾多，是否就真的能獲得利潤，對一些企業來說是否定的，甚至出現了虧損承攬項目。在這種情況下，如何對海外工程項目施工成本進行有效控制就成為對企業成功走出國門的嚴峻考驗。

一、海外工程項目生產經營特點及對施工成本造成的影響

（一）風險較國內工程更大

雖說我國的建筑施工企業已經進入國際市場，但最主要還是在亞非拉等發展中國家市場居多，尤其是非洲市場，是我國建筑施工企業“走出去”戰略中的優先發展市場。這些國家與我國的政治、經濟、社會、科技水平、自然環境等都有很大差別，一些國家和地區的政治也不太穩定，很可能會造成項目的夭折或一些人員安全等問題。工程項目一般規模大、周期長，有些國家可能會由于政府財政困難要求施工企業墊付前期資金，還涉及到匯率，更會增加企業的資金風險；稅收優惠問題也需要考慮與國內的不同，增強與當地國家有關稅務部門之間的協調溝通；另外在項目完工后退場時的機械設備處置方面也容易造成較大花費等。

（二）項目合同主體復雜

海外工程項目的合同主體包括的項目業主、承包商、分包商、監理等一般來自不同國家，且施工企業在國外的辦事處管理層一般來自中國，外語水平相對較低，會造成文化差異方面的溝通問題，給項目的順利開展帶來困難。國內施工企業對辦事處負責人、項目經理授權過少也會造成項目順利開展存在問題。

（三）技術標準多樣化、設計要求較高

海外施工項目的所在國家，若是歐美等發達國家，一般知識產權指標高，工程設計標準體系完善，若是亞非拉等一些發展中國家，可能會技術標準不夠統一，一些國家使用中國標準，一些國家沿用歐美標準。因此若是施工企業在投標預算時，缺少對項目所在國家的指標和政策研究，很可能會造成實際施工期間多次設計變更，成本超預算的情況。

二、海外工程項目成本控制中的常見問題

（一）項目團隊的跨國戰略管理、實務管理能力弱

大部分建筑施工企業的海外工程項目會采取國內派遣項目管理團隊，當地招聘施工工人的管理模式，但這樣的管理模式會存在諸多問題，首先是國內管理團隊對當地實際情況不夠了解，如國內施工常存在夜間施工的情況，但一些國家的工人是不執行加班制度的，給工程工期帶來影響；其次是管理團隊的管理能力應對國際項目問題可能會束手無策，不能及時解決；再者是對當地雇傭工人不夠了解，雇傭工人人員素質參差不齊，可能會造成施工期間的很多問題而導致管理混亂。

（二）機械設備問題

在非洲市場，非洲國家普遍缺少大型設備租賃市場，這就導致當地的設備租賃、零配件采購等存在困難，在當地租賃設備價格高，一些零配件還需要從國內采購，運輸、清關時間較長，若是設備重要部件出現損壞，修復起來也是困難重重，周期很長。因此，在海外工程項目施工組織過程中就需要配備足夠的設備，相關配件、物資等，平時更是要多注重設備的維護保養，減少損耗。

（三）語言及人權問題

一般情況下，我國的施工企業在海外項目中所雇傭的中方員工缺乏語言基礎，導致在施工現場與當地雇員交流時存在一定的語言溝通障礙，這種情況在非英語國家更為明顯。另外，近年來非洲一些國家的法律意識、人權意識普遍提高，若是在施工現場存在輕視當地人的心理，與當地雇員發生沖突，甚至導致不必要的法律沖突，嚴重時會影響施工進度，影響我國企業的形象。

三、海外工程項目施工成本控制策略

（一）加強對基礎工作的重視

雖然成本控制工作只是涉及到對人、料、機等的控制，但項目整體施工是一個動態過程，需要各個階段、各個部門的協調統一，因此成本控制工作應按照一定流程進行。施工項目應當在基礎工作階段應用工作分解結構將項目工作進行分解，對各項工作所需資源數量進行明確，并以此編制資源需求計劃表，對項目施工所需人、料、機的目標成本進行準確估計和預算，只有這樣才能確保施工過程中按照成本控制目標采取有效措施開展成本控制工作。同時建立以項目經理為主導的成本控制體系，全面推行成本管理工作，嚴格按照施工要求和標準開展工作，確保每道施工工序都能夠處于受控狀態。

（二）對人、料、機費用的控制

1.對人工費用的控制。海外工程項目應當具備較為完善的成本管理體制，項目各個崗位的工作人員的責權利應當結合起來。其中，施工項目經理對整個項目的成本管理、成本效益負責，各個部門應當按照合同要求、施工要求、預算書等各司其職，各負其責。針對可能影響工期或成本的問題及時反饋，及時處理。首先，對施工現場人員數量進行合理安排，并根據施工具體情況對施工工序進行改進，降低人工時耗；其次，以分項工程工序和單價為基礎，分解目標計劃成本，將工作隊作為考核的最小單位，實行內部競標制度，推行包工包料承包方式，充分調動員工的積極性、主動性，達到控制、降低成本的目的；再次，加強對現場工人的管理，一些

諸如電工、焊工等工種必須具備相關部門專業考試合格證書，普通施工工人也需要進行操作培訓才能上崗，避免出現因對現場人員的管理不善造成的成本增加的現象。

2.對材料費用的控制。海外施工項目對材料費的控制一般分為準確定額材料消耗和材料管理兩個方面，其中準確定額材料消耗，項目工程預算書的定額原則應當結合相關預算規定及以往項目經驗做出，但仍然會存在與實際消耗存在偏差的情況，所以應當對現場定額消耗量進行準確計算。由海外工程項目的預算部、材料供應部、工程部聯合確定分項工程消耗量，由現場負責施工的施工員編寫各個工序的材料消耗計劃書，再將其上交至項目成本控制人員審核，以提高現場施工員對材料成本控制的積極性。

3.對機械費用的控制。首先，應當合理選用機械設備，海外工程項目因項目所在地的市場環境、交通狀況、項目工程量等特點影響，需要考慮是租用還是購買設備劃算，對于價格較貴的施工機械，應當先調研租賃市場，盡量租用，減少折舊，降低維護保養費，減少資金占用；其次，應當按照施工要求，加強對各施工現場機械調配和使用的管理，提高設備的利用率和使用效果，盡量避免出現設備閑置的情況；再者，加強對機械設備的日常維護管理工作，對于大型設備，應當做到人、設備檔案、資料隨機走，對于中、小型設備，應當將日常管理維修工作安排到使用人上，按照機械設備的性能，做出維修保養計劃書，定期對設備進行保養，減少大修理費用的支出。

（三）推行全面風險管理機制

鑒于在海外進行施工，項目建設存在較高風險，應當推行全面風險管理機制，通過對風險進行識別，對風險進行分析、控制，并最終通過有效措施對風險進行轉移和監控。具體措施可以采取：在企業管理層面將全面風險管控作為保障國際化戰略順利實施的重要組成部門，提升企業的內部審計水平，及時發現內控問題并督促相關部門及時整改，以降低經營風險，及時總結企業項目的風險管理情況。對風險事件進行及時預警及應對。

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（作者單位：中鐵十二局集團有限公司）