淺析項目成本控制的現狀及對策

王剛

摘要：本文結合聯發君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程實例，對項目成本控制的現狀進行分析，引申出該項目成本控制存在的突出問題，并提出采用掙值法來完善項目施工成本控制的對策，供類似工程參考。

關鍵詞：?？顚Ｓ?；成本控制；掙值法；分包

中圖分類號：TU198 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）021-0174-02

一、工程概況

聯發君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程位于柳州炮團路北側東環路東側，總建筑面積137353.84m₂，1-3#樓和5#樓為地上6層，地下1層，地上建筑面積為6725.76m₂、地下建筑面積為3260.52m₂；6#樓和9#樓地上25層，7#樓和8#樓地上26層，地下2層，地上建筑面積85760.5m₂、地下建筑面積為41607.06m₂。總造價約2.1億元，工期782天。

二、項目成本控制現狀分析

1.實行項目評審制度

由福建分公司總經理牽頭，聯合總公司財務部、經營部、技術部、設備部等職能部門骨干人員成立項目評審小組。工程中標后，由評審小組組織，項目經理部和承建分公司的相關管理部門共同參與，根據市場調查結果、施工條件、征地拆遷情況、施工合同條款、工程特點等因素，對本項目配套的工程主要管理人員、機械設備、資金等進行經濟和管理等方面的評審。根據公司多年的施工經驗、內部的施工定額、預算清單等情況進行成本預測，并對人工費、施工機具使用費和材料費進行測算和分解，形成目標責任成本，對可能出現的工程變更索賠和風險進行評估，制定相應的對策，對施工組織設計進行優化，對本項目的經濟效益進行合理的評估；選派有多年施工管理經驗的一級建造師擔任本項目的項目經理，對項目經理部的施工管理水平進行評審，確保項目成本的可控性。

2.實行資金專款專用制度

所有工程款的劃撥都必須經過總公司的賬戶，項目部不得私設賬戶，確實情況特殊，只能在公司指定的銀行開戶，具體開戶信息由分公司把控。資金由總公司劃撥給分公司，再由分公司劃撥到各個供應商或者分包單位賬戶上，確保資金全部用于本項目。項目部的財務人員由分公司委派專業人員擔任，對項目部在材料采購、資金使用、工程預算等方面的行為進行監督和管理，并參與項目部的資金計劃、成本分析、施工預算、工程進度等編制，定期向分公司匯報項目資金使用情況和成本控制現狀；項目經理部根據實際需求進行資金計劃申請，確保項目部的正常運行。該制度有效地杜絕項目經理部資金浪費、資金挪用、虛報成本、資金外流等現象，切實加強了公司對施工成本的控制。

3.實行項目成本責任考核制

公司根據項目的成本計劃對項目部的目標責任成本進行分解，建立以項目經理為核心的目標責任制，由項目經理與公司簽署經濟責任狀，明確了項目的質量、安全、工期及成本的指標，規定項目經理必須每年定期地向公司匯報項目的施工進度與成本控制情況，公司每季度由項目評審小組對項目部的成本計劃執行情況進行監督和考核，出具考核結果，并根據績效考核制度對項目部進行獎罰。

4.嚴格分包項目成本控制

本項目根據公司分包管理制度對樁基、鋁合金模板等專業分包單位和勞務分包單位進行招投標管理，選擇信譽好、實力強、價格公道的隊伍進場施工，從源頭上杜絕吃回扣、走關系等分包現象出現。對分包工程的人工費設置最高價格限定，對主要材料設置最高消耗限額，在簽署分包合同時，明確分包經濟簽證的權限、流程、內容填寫規范、有效時間、經辦人權限等方面的規定，防止分包單位亂報經濟簽證虛報工程款的行為，合同中對承包的范圍、雙方的權利和義務、風險規避、違約責任、質量安全管理等進行詳細約定，規范了分包工程的施工管理。

三、項目成本控制存在的突出問題

1.成本與進度之間關系考慮不周

在項目施工過程中，施工成本和工程進度是緊密相連，相互制約，相互影響的關系。工程進度的加快，施工成本必將增加。施工成本按造價形成劃分主要由分部分項工程費、其他項目費、措施項目費、規費和稅金組成，按照費用構成要素劃分主要有人工費、施工機具使用費、材料費、企業管理費、利潤、規費和稅金組成。在項目施工成本控制過程中，一般只對實際成本和預算成本進行考核，而忽視了對工程進度的把控；大量實踐證明，工程進度過快或者過慢均會使得施工成本增加，換句話說，盲目地追求進度或者拖延進度的行為對施工成本的控制都是不利的。成本與進度如何共同協調控制的問題一直得不到解決，因進度過快而出現的質量問題比比皆是，采用傳統的成本分析方法無法順利解決這個問題，這就需要尋找一種新的成本控制方法來完成成本與進度的同步控制。

2.成本控制方法有待改善

項目部的成本控制方法相對比較傳統，雖然通過簽訂項目經理經濟責任狀、各項規章制度約束項目部進行成本控制，通過項目評審小組進行考核等方式來對項目施工成本進行把控，但是這些方法沒有形成系統化、科學化和合理化，公司需要引進科學的、全方位、動態的成本控制方法，來完成對項目質量、成本、工地的量化處理，指導項目部及時地進行各資源要素的調整，完成公司的成本目標。

四、完善項目施工成本控制的對策

經過公司多方的調查與研究，采取掙值法本項目進行成本控制，采取成本與進度同步控制方法來對施工中的各種資源和費用進行監督和管理，分析成本與進度偏差的原因，采用相應的糾偏措施，使得實際發生的成本控制在計劃成本之內。

1.建立責任到人的成本控制體系

采用工作分解結構原理，根據工程量清單劃分各分部分項工程作為成本控制基準，按照施工計劃、物價指數和風險系數等因數估算各分項工程的工料成本，主要是考慮人工費、材料費和施工機具使用費等費用，并完成各個作業點成本目標的估算。項目部以項目經理為中心，將項目成本目標逐級分解到各棟號、各班組、個人，制定各班組的成本目標和個人的成本節約任務，形成以項目部、班組和個人為主體，橫豎到底，責任到人的成本控制體系。

2.收集數據確定掙值衡量基準

確定每個月最后一天為三個掙值指標檢查日期，以工程量清單、各作業點的預算成本、實際消耗的成本來確定BCWS（計劃工作預算費用）、ACWP（已完工作實際費用）和BCWP（已完工作預算費用）。原始數據的收集與統計是一項繁雜的工作，由材料員對材料實際消耗進行核實，預算人員對人工費、材料費、施工機具使用費進行統計和核實，對相關費用在作業點上的消耗情況進行落實，由各班組、個人進行簽字確認，確保項目成本責任分明，實際成本數據真實可靠。

3.掙值法的計算與分析

掙值法的三個關鍵費用指標計算公式：BCWS=計劃工作量×預算單價；ACWP=已完成工作量×實際單價；BCWP=已完成工作量×預算單價；費用分析指標：（費用偏差）cV=BCWP-ACWP，如果CV>0，代表節支，反之，CV<0代表超支；（費用績效指數）CPI=BCWP/ACWP，如果CPI>1，代表節支，反之，CPI<1，代表超支；進度指標：（進度偏差）SV=BCWP-BCWS，如果SV>0，代表進度提前，反之，SV<0代表進度拖延；（進度績效指數）SPI=BCWP/BCWS，如果SPI>1，代表進度提前，反之，SPI

4.成本控制改進具體措施

項目部積極做好作業人員的思想工作，為其修建臨時工棚，加強食堂伙食管理，加強食物衛生管理，為工人提供良好的生活環境，使其作業效率得以提高；外包勞務工采用招投標方式進行，工資支出由財務部嚴格審核；加強對主材的市場信息收集，特別是鋼材價格信息，采取“比質比價采購”的方法，對主材價格進行預測，采取提前預定，適量儲存等方式來控制成本；嚴格進場的材料的驗收關，用料以施工員的限額領料單為憑證，并做好出入庫和盤點工作；嚴格大型機械設備的維修保養費用支出，提高機械的利用率；對于沒用的機械設備做好退場清算工作。

五、結語

聯發君悅1-3#、5-9#樓及地下室工程采用掙值法進行項目管理一段時間后，項目部的精細化管理水平有所提高，項目管理人員的成本控制意識大大提高，成本偏差得到有效的控制，每月的進度基本提前或者按時完成，使得成本管理量化和細化，成本控制的責任真正地落實到每個人身上，實踐表明掙值法可以有效地降低施工成本，實現成本與進度同步控制，取得良好的經濟和社會效益。