基于公司戰略的證券公司全面預算管理實施

吳巖

【摘要】全面預算管理是證券公司實現戰略目標的一項重要管理機制，尤其是在經濟全球化、競爭日趨激烈的復雜環境下，證券公司必須結合自身的戰略目標，實施全面預算管理。本文以證券公司的全面預算管理為研究出發點，針對目前證券公司全面預算管理的現狀，提出基于公司戰略的全面預算管理的具體措施和建議。

【關鍵詞】證券公司 全面預算管理 實施

全面預算管理，是一項綜合性的經營管理機制，將企業的業務流、資金流、信息流和人力資源流有效地融合在一起。在具體的管理過程中，主要是以企業未來發展戰略為基礎，并在此基礎上通過借助一定的管理手段，如：科學的預算流程、完善的組織保證體系，以科學確定預算目標，并對其進行編制、執行和控制、調整、分析和評估、考核等，最終實現對企業資源的合理配置，從而保障企業的戰略目標的實現。

一、證券公司施行全面預算管理的意義

具體來說，全面預算管理對于證券公司的發展，主要有四大作用：

第一，有助于證券公司戰略目標的實現。證券公司在全面預算管理的作用下，可對公司人力、資金、財務等資源進行合理的優化配置，不僅協助公司實現既定的目標，還能在目標實現的過程中，與績效管理相互作用，監控戰略目標實施的進度。第二，有助于證券公司資源的合理分配。全面預算管理中，通過預算指標數據，公司可直接對財力、人力、實物等資源進行科學的衡量，并科學、合理地制定下一步工作計劃，從而有助于公司資源的合理優化配置；第三，為證券公司的績效考核提供參考依據。證券公司可通過全面預算管理所提供的結果，不斷修正和優化考核指標，使得績效考核更加合理化、科學化，真正發揮績效的激勵作用；第四，有助于證券公司的風險控制。證券公司通過全面預算管理，預測企業下一年經營中的風險點，并及時制定切實措施，加以防范，從而提高了證券公司風險控制能力。

二、證券公司全面預算管理的現狀

（一）未能有效體現戰略目標

證券公司在施行全面預算管理時，仍是按照傳統的分散式預算編制管理的思路，如：各部門結合往年預算、自身需求編制下一年度預算。在這種情況下，分散的預算編制模式下，各個部門往往從自身利益考慮，而忽略了證券公司的發展戰略；另一方面，證券公司在進行全面預算管理時，往往將費用控制作為管理的重點，而忽略了資本性支出、收入、利潤等方面，從而導致全面預算管理無法真正發揮作用，無法對預算的審批和執行進行有效的控制，從而影響了公司未來發展戰略的有效實施。

（二）缺乏相對合適的傳導機制

公司在進行全面預算管理時，必須要具備“決策層-管理層-執行層”的傳導方向。但證券公司在進行全面預算管理時，沒有建立一個合適的傳導機制，致使財務預算管理工作都集中在財務部門。并且公司的管理決策部門對全面預算管理的重視程度不夠，無法將管理的戰略意圖很好地應用在公司的經營管理中。且在每年的財務預算討論會上，財務部門經常為了自身的利益，對于一些平行部門之間的利益和矛盾，無法進行很好地平衡。

（三）缺乏完善的考評激勵制度

目前，證券公司在實施全面預算管理的同時，忽略了考評激勵制度的完善。主要表現在：第一，全面預算考核指標單一、片面、缺乏綜合性。由于證券公司的發展戰略目標不僅要包括財務，還要包含非財務的目標。但目前證券公司的全面預算考核僅限于財務指標，難以充分發揮出考核的作用；第二，預算執行與預算目標相差較大。這主要是預算制定沒有與公司戰略發展相結合所導致，從而使得兩者之間差距較大，造成預算考核面臨重重困難。

（四）缺乏動態執行監控機制

全面預算動態執行監控是保證證券公司預算管理良好執行的關鍵。目前，證券公司的全面預算管理，由于沒有體現公司的發展戰略，因而對預算執行的監督管理也存在一定的弊端，沒有在預算執行中進行良好的動態執行監督。以至于在具體的執行過程中，無法對全面預算管理進行科學的測評，即便是出現問題也無法及時調整。

三、基于公司戰略加強證券公司全面預算管理的措施和建議

（一）預算管理充分引入公司戰略目標

全面預算管理從本質上來講，是對公司未來全面發展的一種管理，是在未來戰略規劃的基礎上對當前的管理進行指導，因而全面預算管理必須具備長期戰略性。

首先，在進行全面預算管理時，要以公司的戰略目標為基礎，在此基礎上進行具體的預算編制，并且保證所有預算編制要保持一致性和連續性，做到“三個統一”，即：部門利益與公司利益統一、短期目標與長期戰略目標統一、全面預算管理與公司戰略目標相統一；其次，證券公司還必須要以公司長期戰略為中心，積極構建公司的資金管理模式，不斷提高各個部門的資金使用效益，最大限度實現資源的優化配置。

（二）構建全面預算管理的組織體系

證券公司在進行全面預算管理時，必須要構建預算組織體系，即：管理決策層、管理層和執行層，并明確各階層的職責。其中，決策層主要由證券公司核心人員組成，負責在公司發展戰略下制定全面預算管理的總目標；管理層主要由財務部門組成，主要負責全面預算管理方案的制定；執行層主要由各個業務部門組成，負責財務預算的執行和監督，并做好及時的反饋工作。

（三）立足于公司發展戰略，完善考核體系

全面預算管理的考核具有十分重要的作用。首先，在公司發展戰略下，證券公司應跳出考核局限于財務指標的圈子，可采用平衡記分卡等方式，將非財務考核積極引入考核體系之中，將非財務考核反映出的價值目標與企業的戰略發展目標緊緊融合在一起；其次，要立足于公司發展戰略，完善考核體系，才能保證在全面預算執行的情況下，及時找出預算目標和執行之間的偏差，并采取有效措施進行完善。

（四）采用動態的預算執行監控機制

為有效保證證券公司全面預算管理的效果，應積極采用動態的預算執行監控機制。首先，建立嚴格的預算審批制度，確保全面預算一旦審批下達，各個部門就必須要嚴格執行，不能隨意更改，只有當證券公司面臨重大變化等特殊情況時，才可以進行預算調整或追加；其次，制定月度計劃監控表。證券公司可將全面預算進行細化，并對每月預算值與實際執行值相對比，以實現對其進行動態監控；最后，全面預算管理結果的反饋。將全面預算考核制度與績效、薪酬管理、獎懲制度等有機結合在一起，使其相掛鉤，從而實現對其進行動態監控。

綜上所述，全面預算管理具有一定的長期性、復雜性，合理、科學的全面預算管理有助于企業資源的優化配置，并實現其戰略目標。因此，證券公司在進行全面預算管理時，必須及時發現全面預算管理中的不足之處，并結合自身的發展戰略，通過構建預算管理的組織體系、考核體系、動態監控機制，以保證全面預算管理的順利推進，為實現證券公司的發展戰略奠定堅實基礎。

參考文獻

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