某集團型公司全面預算信息化探索與實踐

祁紅梅

摘 要：利用信息化平臺對公司全面預算體系進行優化，全流程規劃預算各關鍵環節并通過信息化平臺實現，最終實現以業務實踐推進財務智能化進程，以先進工具提升預算管理水平。

關鍵詞：全面預算信息化;探索;實踐

一、引言

在智能制造的大背景下，為打造可視化、規范化、實時化全面預算體系，在完善公司預算業務模式的基礎上，借助先進的信息化管理平臺，從管理模型搭建、組織體系梳理、樣表設計、審批流規劃、控制規則設計等多維度探索和審視全面預算體系，將預算業務與信息化平臺充分融合，以業務實踐推進財務智能化進程、以先進工具提升預算管理水平。

二、預算信息化提出的背景

公司全面預算歷經近十年的摸索和發展，已經形成一套包括市場策劃、市場訂貨、供應鏈采購、技術研發、生產經營、質量管控、資產構建、人力資源、資本運營等業務預算以及涵蓋資產負債、損益、現金流、戰略損益、EVA等重點指標的財務預算，預算體系龐大且內容復雜。同時，為了支持公司分布式能源戰略和歸零賽馬機制落地，全面預算視角從傳統的法人組織進一步覆蓋至分布式能源五大產業以及按照主業不同劃分的三十多個賽馬團隊，預算管理維度多且范圍廣。

隨著全面預算發展趨于成熟，全員、全業務、全過程的“三全管理”是必然趨勢，由此帶來的管理難度和深度也劇增，若利用Excel工具進行手工編報不但工作量繁雜，且預算效果大打折扣，無法滿足管理需求。因此，尋找先進管理手段，建立智能化平臺成為全面預算管理提升的重要出路。

三、預算信息化建設思路

（一）搭建預算模型，明確信息化建設目標

從以上全面預算脈絡圖可以看出，全面預算是實現戰略目標和戰略規劃、落實經營計劃的行動方案，即預算存在的價值是支持戰略目標落地，戰略目標通過層層分解最終以獲利為目的。因此，預算模型以目標利潤為起點，結合公司戰略布局從產業經營和資本運營兩個方向展開，產業經營圍繞“供一產一銷”全產業鏈，資本運營圍繞“投一融一管一退”全資本鏈。

（二）梳理信息化平臺架構，打好地基

公司財務系統通過用友NC平臺實現，基于實現預算線上控制和財務信息共享的目標，在已有會計核算、網絡報銷、資金管理三大模塊基礎上，建設預算管理模塊。通過平臺建設、基礎設置、流程設置、客戶端配置等，搭建信息化架構。

（三）分步實施建設

基于全面預算體系龐大且需平穩推進建設節奏，對各項建設內容按照實施難度分“費用預算一業務預算一財務預算”三個階段逐步上線。

1.預算組織體系

組織體系的設計堅持“自下而上”的原則且滿足多維管理。就集團公司而言，一方面需要覆蓋合并范圍內所有子公司和分公司，并通過設置虛擬組織實現集團公司自下而上自動生成合并預算。另一方面，結合內部管理需求覆蓋所有賽馬團隊，因賽馬團隊是將法人公司的同類業務抽取合并形成，所以需要理清抽取合并規則并在信息化平臺上設置。就各獨立預算主體而言，需要梳理并設置所有職能部門和事業部，實現單體預算的“自下而上”組織體系設置。

2.預算指標體系

因全面預算信息化要實現預算編制、控制一體化，且實現“多上多下”審批流程以及多版本保存等功能，需要設置預算科目、收支項目、預算版本、預算主體、預算期間等由多個指標和維度組成的預算指標體系，以滿足不同應用主題下預算模型的自動重構。

3.預算樣表設計

預算樣表承載了公司的預算要求和預期結果，是信息化建設的重點和難點。基于公司預算模型，從產業經營和資本運營兩大主線設計樣表體系。產業經營從市場端出發，投資運營從投資端出發，基于公司不同業務特性和預算關注點設計固定表、文本浮動表、檔案值浮動表三大類樣表，根據管理細化程度將大部分業務細化到最小顆粒，一方面將視角延伸到最末端，保證數據來源于業務，另一方面通過設置自動計算和取數公式減少手工輸入量，降低誤差。同時，不同業務之間的內在關系也通過表間校驗顯性化設計。

4.預算審批流規劃

每一個預算任務均需要線上履行審批程序，審批流可以實現預算任務的自動流轉。編制人一審核人一審批人均通過預設角色并賦予角色相應權限實現審批流，同時根據所轄業務分配不同任務實現不同樣表在不同主體中的審批流規劃，確保每一項預算任務編制、審核審批流程順暢。

5.預算編制

在預算組織、預算指標、預算樣表、審批流均設置完成后，啟動預算任務即可進入編制狀態。在統一規范的全面預算報表體系指導下，各單位通過客戶端實現預算申報，由系統實現自動計算和匯總，各預算主體在審核和綜合平衡后，完成所轄業務預算編制。預算主管部門可實時查詢各項預算的編制進度和預算結果，通過可視化和自動化提高預算編制效率、增強預算申報信息的準確性和及時性。

6.預算控制規則設計

預算控制重點是費用，根據費用屬性以及控制必要性設置不控制、預警提示、剛性控制三類控制規則，重點監控需嚴控的費用項目，通過和網絡報銷系統、資金管理系統、會計核算系統集成實現，控制點設置在業務人員提交原始單據時，保證從業務源頭進行控制。總體按照費用明細單項控制，對于一個專項業務中同時涵蓋不同費用類別的，則以總額進行控制，單獨設置控制規則和路徑。同時，根據預算控制的松緊度，對各項費用設置不同臨界點，比如工資等剛性支出，設置發生額占預算100%時控制提示;業務招待費等嚴控項目，設置發生額占預算70%時預警提示。

7.預算調整規則

預算調整分直接調整、調整單調整、調劑單調整，發生不可抗力需要推翻原預算時，啟動直接調整;部分業務發生改變或原預算不足需要調整額度時通過調整單調整;整體預算充足，需要在不同主體或同主體不同計劃間調整時，可使用調劑單調整，預算調整程序一旦啟動，系統自動生成調整前后對比表，并默認調整后預算為生效預算。

（四）預算信息化實踐價值

預算信息化相比傳統手工勞動，具有三大實踐價值：

1.搭建集成、共享的工作平臺。所有預算主體在同一平臺操作，各預算主體預算編制與執行透明化，且預算數據共享。

2.實現全面預算規范化管理。通過預算全流程設置并細化各單元預算顆粒度，降低人為操作空間，實現智能化和規范化管理。

3.預算結果優質化。相同規則、同一平臺，可視化監控、業務源頭控制等多重手段并用提升預算質量。

四、結論

本探索和實踐從全面預算提升和預算信息化構建兩個維度規劃預算提升路徑，同時從各個環節深入剖析如何實現業務和信息平臺融合，對于所有公司均有很強的借鑒和參考價值，隨著中國智能制造的深入推行，各公司實施預算信息化是必然趨勢，建立共享、可視、規范的預算信息平臺具有深遠意義。

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