企業成本控制問題及對策研究

摘要：隨著中國經濟進入新常態，企業的生產經營成本也逐漸提高，為保障企業生存和發展，合理地進行成本控制顯得非常重要。本文以企業為研究對象，通過調查研究了解了企業的基本概況及成本控制現狀，同時提出成本指標分解，建立成本控制體系，明確期間成本控制，完善研發成本控制，建立基于市場鏈為導向的成本控制方法等具有針對性的解決方案。

關鍵詞：成本控制;控制方法;期間成本

一、成本控制存在的問題

（一）成本控制觀念舊

企業的成本控制管理理念尚且處于發展中階段，企業管理者并沒有相對先進的成本控制理念。企業對成本的核算控制與實際成本控制存在差異，停留在粗放式成本控制層面，對業務成本之外的其他相關成本控制不夠重視。

（二）資本回收效率低

企業為順應市場發展，提高核心競爭力，不可避免地會通過負債來提高企業經營成果。很多時候，為開展業務，企業不得不幫助合作單位向銀行墊付資金。其次，由于政府對貸款進行調控管理，對于投資擔保行業制定了更多限制條款。作為擔保一方，很多時候在向合作方索取墊付資本的時候都會被各種推諉、拖延，很少有企業會按期歸還資本。

（三）信息獲取與更新緩慢

首先，企業管理者并未在業務開展前對相關成本進行科學的預測和控制，忽視了前期成本預算控制的重要作用。其次，業務開展過程中的各種支出消耗并沒有得到有效控制，給企業造成較大業務成本壓力。同時，作為國內規模較大的擔保企業，企業將更多精力放在業務方面，對于國家出臺的信用擔保政策和行業變動情況較為敏感，但忽視了成本控制方面信息的及時更新。對外沒有及時獲取關于成本控制的新方法并合理使用，對內沒有及時更新成本有關信息，信息的滯后性使得企業整體控制效果欠佳。企業投資雖然也推行成本控制，并認識到成本控制在企業管理中的重要地位，但與先進管理水平存在較大差距。

二、原因分析

（一）成本指標分解不到位

指標分解是企業進行成本控制的重要環節之一。尤其是規模較大的企業，其本身的成本控制指標較為繁瑣，難以直接使用。在將其分解之后，復雜的指標將會變成多個簡單指標，不僅更加便于分析，在使用過程中也更加容易。在企業成立初期，由于總體擔保投資量少，成本控制指標本身復雜程度較低，有關員工在執行該工作的過程當中不需要細致劃分指標，導致在日后的發展過程當中，缺少與企業其他制度之間的聯系性，造成實際作用降低，趨于形式主義。

（二）期間成本未有效控制

作為投資擔保行業，公司的期間成本占總支出的85%以上，因此對于期間成本進行有效控制，能夠較大程度地緩解公司成本控制不力的問題。在很多企業當中，幾乎所有期間成本方面的支出工作都是由財務部門執行，缺少其他部門對其進行監管與制衡，財務部門權力過度集中。總經辦雖然對財務部門有直接管理的權力，卻很難對企業發展過程中出現的問題進行有效解決，這就導致很多時候財務部門自主空間較大，進而出現自我膨脹問題。另一方面，作為投資擔保行業，財務部門的工作壓力相對其他單位而言本來就較大，而將期間費用的管理責任全部歸于財務部門，加大了財務部門的負擔，導致財務部門在工作當中難以做到有效的兼顧。

（三）研發成本控制不到位

如今是信息時代，企業對于成本控制問題的重視程度逐漸提升，甚至將其作為發展當中的重大事項。公司主要通過壓縮合作單位利潤空間進行成本管理約束，不斷降低期間支出的費用從而實現成本的控制，這種成本控制實際上相當于一種變相的風險轉移，將企業發展當中的一部分風險轉移給合作單位。但該方式潛在風險較大。由于公司所處行業的特殊性，很多合作企業本身資金較為緊張，加上這種風險轉移方式，合作方的資金更容易出現問題，進而導致很多企業存在難以有效回收資本的現象。

三、加強公司成本控制的建議

（一）做好成本指標分解

企業對于業務、擔保投資、市場推廣等多個項目需要的成本應進行分別核算，在此基礎上得出較為準確的數據，方便后續對于競爭對手的價值鏈進行分析，做到知己知彼。企業應避免在項目成本運算過程中出現過多繁瑣無用的程序步驟，提升核算準確性以及效率。其次，加強成本指標分解工作的落實，針對之前該項工作當中存在的不足進行針對性改善，轉變以往的經營模式。應真正做到以經濟效益為核心來制定企業的未來發展戰略，并將戰略指標進行逐步分解，逐項落實到每個部門。對于各個部門需要承擔的成本費用，也需明確落實到個人。真正將責任落實到每一個人，才能夠實現優質的成本控制。最后將指標落實工作與各個部門的效益進行有效融合，讓員工能夠認識到這樣一種惡性循環：因為自身成本控制工作沒有做好，會影響到自己所在的小組、部門以及企業的整體績效，最終對員工的自身利益也會產生影響。充分認識到個人責任制的重要性，才能夠獲得成本控制的更好效果。

（二）控制好期間成本

在開展各項業務的過程之中，與客戶之間的應酬溝通無可厚非，但是并非對每個客戶都需要按照極高的規格進行接待。目前，很多企業的每項業務在客戶應酬方面的消耗都接近4 000元，這一方面有極大的改善空間，需要加強應酬開支的管理。企業應杜絕私自挪用以及丟失應酬物品的現象，同時在業務開展的過程之中，可以制定更加精確的制度。例如具體區分客戶級別，怎樣業務標準的客戶給予多少應酬費用指標;可以與業務范圍內不同地區的酒店、餐飲單位商談達成長期合作關系，爭取享受到更低的消費價格。在應酬的過程中，應注重培養和提升業務人員接待水平，規范接待程序，更多以公司自身的實力以及員工個人能力來洽談業務。

同時，在成本控制之中應當加強對于合作伙伴資質的審核，確保對方公司有償還能力，做好客戶分級工作，篩選優質用戶，對于信用評價較高公司可以給與更大的貸款份額;相對而言，對于評價較低的用戶，應提升審核標準，盡量拒絕墊付，由追求“業務量”轉變為追求“質量”，加強資金匯率效率。

（三）研發成本的控制

進行企業研發成本控制，需掌握三個原則。第一是目標成本衡量原則，在該原則的引導之下，員工對于目標成本的關注度更強，要督促員工尋求更加多元化的成本控制方法，使業務本身能夠更符合市場的需求;第二是性價比原則，正如之前對公司的分析，很多企業因為工作方式不科學，導致企業支出費用較高，性價比較低;第三是業務成本全面考慮原則，在該原則的指導下，員工在進行業務往來的過程當中不會僅注重期間成本的節約，對于成本控制考慮會更全面。

四、結語

目前很多企業成本控制存在成本指標分解不到位、期間成本沒有進行有效控制、研發成本控制不到位、成本控制方法未有效建立等問題。這些問題的存在直接導致企業本身難以發展，成本居高難下，同時因為相關管理制度方面的原因，成熟合理的成本控制系統也一直未能有效建立。為了解決好這些問題，可以采取做好成本指標分解，建立成本控制體系、確定期間成本控制、研發成本的控制、建立基于市場鏈的成本控制方法等辦法。

參考文獻：

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作者簡介：李洪亮（1973—），男，吉林梨樹人，吉林省農業農村廳機關服務中心，高級會計師，主要從事財務會計研究。