探析國際化企業本地化用工模式

摘要：改革開放以來，特別是加入WTO以來，我國經濟社會各方面取得了長足的發展，我國與其他國家的交流和聯系也日益緊密，提出了建設“新絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的合作倡議，“一帶一路”平臺構建了國際工程建設與基礎設施投資的新模式，為中國企業提供巨大的發展機遇。然而，多數中國企業在“走出去”開展國際業務時，在本地化用工方面面臨著種種挑戰。本文通過對國際化企業開展的本地化用工模式進行分析，探究本地化用工實踐，總結有益經驗，對我國“走出去”國際化企業的本地化用工提出進一步優化意見和建議。

關鍵詞：國際化企業;本地化用工;模式;實踐

隨著經濟全球化的加速和中西方文化差異對跨國企業運作和發展的挑戰，跨國資源的全球配置正在逐步發展，作為經濟全球化的主要推動力，跨國公司在國際上所具備的競爭力主要體現在其具備雄厚的資本以及先進的管理手段方面，同時還體現在先進的人力資源管理和控制方式上[1]。在眾多人力資源管理和控制方式中，本地化用工已成為跨國公司普遍采用的人力資源管理方式。以聘用、培訓、管理、激勵當地員工為模式的本地化用工是跨國公司在實施“走出去”戰略的必然內容，也是本地化用工開展的重中之重。本地化用工要求國際化企業盡量在當地雇傭員工，從而在一定程度上減少母國的外派人員，以期減少人員和時間成本，尤其是在當下的情況下，從母國派出員工更為困難，本地化用工更具有現實緊迫性。

1本地化用工存在的困難與問題

由于經濟、文化等一系列差異，導致本地化用工存在以下困難：一是本地員工整體素質較低。中國企業通過“一帶一路”走出去開展業務所在國家和地區一般是發展中國家甚至是不發達國家，有些本地人員甚至只能讀寫個人姓名，在實際工作期間只能夠從事普通力工職位，或者是后勤服務等技術水平較低的工作崗位。二是生活方式的差異導致勞動效率低，相當部分當地人習慣了自由散漫的生活，在工作期間會存在自我約束力差的情況，而對于工作來說，其隨意性也較強，納入集中化統一管理的難度很大。未經批準擅自脫崗、遲到早退現象經常發生。三是“維權”意識比較強導致用工成本較高。受西方勞工政策和思潮影響，用工所在地勞工團體、工會普及率較高，本地員工抱團取暖，由于管理方式、工作習慣、文化差異等造成的罷工、要求提薪和增加休息日等情況時有發生，造成用工成本偏高[2]。

2本地化用工模式的關鍵控制點

2.1把好本地化用工入口關

對于業務規模較小、招聘本地員工數量較少的企業，一般主要通過當地政府機構和當地其他中資機構推薦的方式進行，推薦的本地員工熟悉中資機構，對中國文化也有一定認識，能夠在一定程度上降低用工風險。通過雇傭推薦而來的本地員工，也可以在當地的中資企業之間建立了紐帶，能夠在一定程度上便利業務開展。對于業務規模較大、聘用本地員工數量較多的企業，在開展推薦的同時主要通過發布招聘公告的方式吸引本地員工，一方面可以招聘到符合條件的本地員工，另一方面也可以借此提高企業知名度和影響力。主要步驟一般包括但不限于：接受應聘報名與初選、組織考試或面試、對合格人員進行背景甄別（主要包括各類相關證件、證書的查驗，無犯罪記錄證明，工作背景的考察了解等）、確定擬聘人選并商談薪酬待遇、提供健康證明、正式錄用、簽訂勞動合同。為進一步規避用工風險，一般應當約定符合當地法律法規試用期，在一些關鍵、重要崗位，應當根據實際需要與本地員工簽訂保密、競業限制、知識產權等專項協議。在招聘本地員工的同時，應當聘用法律顧問負責勞動用工糾紛方面的事務。個別國際化企業通過與當地勞務派遣公司合作的方式招聘本地員工，該方式適合以服裝、電子裝配等為主營業務的國際化企業大批量招聘和使用本地員工，而對于需要員工有較高技術水平甚至管理能力的國際化企業，該方式容易產生勞動糾紛，特別是在一些勞工保護法律比較健全、勞工組織發達的國家和地區，采用勞務派遣的方式一般起不到規避用工風險的作用，反而容易造成本地員工的離心力。

2.2因地制宜開展培訓，提升專業能力

國際化企業需要根據當地可利用資源和所招聘的本地員工狀況制定培訓計劃，根據業務開展情況按照崗位需求優先、兼顧人員意愿的方式進行，將每一位本地員工納入培訓體系，確保培訓工作的全面覆蓋。首先是對本地員工進行公司規章制度方面的培訓，在公司規章制度設計期間，將公司規章制度明確記載在本地員工的工作手冊或指南中，并隨時在工作場所進行培訓，解釋工作說明并明確工作職責，幫助員工理解和遵守。同步培訓辦公系統和業務流程，幫助工人盡快進入工作崗位，充分發揮他們的工作積極性[3]。二是對本地員工進行專業技能方面的培訓，國際化企業應當根據業務發展需要設計培訓方案，結合本地員工特點準備有針對性的培訓材料，綜合采取理論知識教學、輪崗實習、“學徒制”等多種方式對員工進行培訓，在培訓中可以使員工具備操作能力，并在實踐中逐步改進和提高自身專業能力，下一步則可選派其中的優秀本地員工到專業院校或母公司技術研發中心進行在職學習和技術深造，促進優秀本地員工的進一步發展，作為“種子”員工帶動本地員工整體工作能力的提升。三是根據業務需要開展資格認證相關工作，加強生產一線本地員工的職業資格培訓，建立并完善相關證書管理制度，經由相關考試后向合格的本地員工頒發專業資格證書，并在每年度對前一年度的資格證書進行復核，確保本地員工技能水平穩步提升。針對非生產一線的管理崗位本地員工，鼓勵其取得項目經理、產品經理等相關國際資質證書，提高公司專業技術人員的國際化水平。

2.3推進文化融合，增強競爭力

企業文化能夠促進企業競爭力的提高，保證企業發展的效益，對企業改革和發展，提高勞動者整體素質，塑造企業良好形象，提高企業競爭力具有極其重要的作用。通過優秀的企業文化，能夠提高員工的歸屬感、生存感和實現感，為建設一支優秀、強大的員工隊伍作出貢獻，為公司發展奠定堅實的基礎[4]。企業文化的構建需要企業不斷增強員工凝聚力，國際化企業一般通過鼓勵員工之間交流的方式充分調動員工參與企業文化建設的積極性和主動性，一方面，在遇到當地重大節日的時候，企業可以為員工舉辦聚會及文體活動，舉辦的文體活動應該鼓勵全員參與，包括中方員工和本地員工，活動一般采用兩方員工交叉互動的形式開展，避免中方員工和本地員工各自為政、互不交流。而到了春節、端午節、中秋節等中國傳統節日，企業也可以通過讓中方員工向本地員工介紹這些節日的由來和傳統習俗、制作節日紀念品等方式讓本地員工進一步了解中國的文化歷史。在引導本地員工與中方員工建立文化紐帶的同時，企業還應建立“以人為本”的公司文化，加強對本地員工的關懷，定期和本地員工交流談心，對發現的問題和本地員工關心的問題進行溝通和交流，幫助本地員工解決實際困難。通過上述方式，不斷提高本地員工心目中的企業形象，提升優秀文化基因，拓展外部溝通，讓本地員工更多融入企業文化，促進文化融合，可以在一定程度上提升本地員工的工作熱情和效率，提高企業在當地的社會地位和影響力。

2.4激勵與約束并重，激發工作效率

在人力資源管理方面，主要是通過績效和薪酬來達到激勵與約束的目標。國際化企業在本地化用工時則需要根據當地實際、行業情況和崗位情況，制定階梯化的薪酬等級，體現多元化、制度化、差異化，形成在市場上較有吸引力的薪酬水平。同時建立操作簡便、管用有效的績效評估機制，充分按照地方和行業標準，按照戰略導向、分級管理、效益優先、公平、量化考核、層級聯動的原則設計績效考核機制。也可以根據公司目標，結合崗位職責，分解工作任務，制定不同級別的績效目標，提高績效管理和評價的相關性和有效性，進一步提高本地員工工作能力和工作績效，優化“公司管理服務和服務管理員工”兩個維度的評估方法，創建適合世界級企業的標準化科學績效管理體系[5]。在其他待遇方面，國際化企業應當倡導中外員工平等，在與員工利益相關的方面要公平對待，例如給中方員工和本地員工的福利待遇、假期福利、醫療、職業安全等在符合當地政策的同時應當求同存異，充分尊重本地員工的習慣。需要注意的是，由于企業所在國一般為第三世界國家，經濟發展波動較大，公司需要根據通貨膨脹情況對薪酬水平進行調整，尤其是近年來全球貨幣超發，薪資漲幅有擴大趨勢。通過構建科學合理的績效薪酬體系，國際化企業可以更好地吸引優秀高素質本地人才，培養忠誠敬業的本地員工，從而進一步推動企業和當地經濟的發展。

3本地化用工模式分析

為不斷提升企業競爭力，國際化企業在進行業務擴張的同時應該保持較低的用工成本，需要國際化企業在本地員工招聘、培訓、企業文化、績效薪酬等方面不斷改進和提升。招聘方面需要著力把關本地員工入口，從當地人力資源市場上篩選到合格并具有培養潛力的本地員工。培訓方面應當本著差異化、系統化和專業化的原則，著力提升本地員工的專業技術水平，并從中挑選出有潛力的優秀員工進行重點培養。國際化企業還需要注重跨文化交流，根據當地國民經濟、文化、風俗習慣，引入優秀的中國傳統文化，讓本地員工了解并喜歡中國和中資企業，進一步打破文化障礙，弱化文化沖突，引導本地員工與中方員工團結一致。而在薪酬績效方面，實施積極的績效激勵體系，讓本地員工意識到自己是價值的創造者，同時也應該是價值的分享者，他們的付出給公司產出效益的同時，也會分享到利益，從而有效地調動、保持和提高本地員工的積極性和主動性。在本地化用工模式下，國際化企業需要充分發揮人力資源配置的比較優勢，在人員選擇方面多選用本地員工，通過本地化用工實現真正意義上的企業本地化，促進當地人才培養和社會進步，承擔國際化企業所肩負的社會責任。

4總結

本文所述的本地化用工管理模式需要國際化企業在充分利用企業資源并基于當地國情以及當地人力資源狀況基礎上，通過長期的實踐總結而來，對于國際化企業中各種不同類型企業、不同區域的企業，則需要企業管理者深入當地了解基本國情、政情、民情，取長補短，才能適應當地“水土”，并在不斷的實踐和創新中找到既符合企業發展方向又能夠在當地行之有效的本地化用工模式。“一帶一路”為中國企業走向世界、創建世界級企業提供了前所未有的機遇，國際化企業本地化用工也成為了發展趨勢，中國企業只有重視本地化人才要素，不斷優化和創新本地化用工，才能進一步提高自身競爭力，在世界范圍內提升企業和國家形象。

參考文獻

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[2]袁中明 劉恒 劉乃喜 張煥杰.國際原油管道工程項目本土化用工管理淺談[J].中國石油和化工標準與質量，2014（3）：218.

[3]邢闖."一帶一路"倡議下中國跨國企業在馬來西亞經營本土化分析及建議[J].科技經濟市場，2020，9（11）：5-9.

[4]倉楠.海外子公司人力資源管理實踐對組織績效影響研究[D].大連理工大學，2020，12（6）：11-13.

[5]劉雨琪.跨國公司人力資源本土化研究[J].知識經濟，2020，12（5）：2-18.

作者簡介：李帆，（1988.11-），男，漢族，碩士研究生，江蘇省宜興市，中級經濟師，研究方向：人力資源管理。