大型國有企業管理體系建設頂層策劃的實踐

繆建亞

[摘 要]文章針對大型國有企業的特點、運行方式和存在的難點，介紹了大型國有企業管理體系建設頂層策劃的實踐的一種方法和運用時需要的注意點，值得大型國有企業在管理體系頂層設計時借鑒和參考。

[關鍵詞]大型企業;管理體系;頂層策劃;管理大綱

中圖分類號： F272? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）15-0036-03

大多數大型國有企業，會為了提升企業的管理水平和滿足市場需求，開展各種管理體系認證。而認證機構一般也會要求企業編制《質量手冊》《環境手冊》《職業健康安全手冊》等，來了解企業的管理概況。但現代大型國有企業，都是非常龐大的“家族群”。如何呈現大型國有企業管理體系建設的頂層策劃結果，面臨諸多復雜的問題。筆者從大型國有企業的特點、運行方式和存在的難點出發，開展了某大型國有企業管理體系建設頂層設計，即通過編制《管理大綱》以明確公司管理的頂層策劃方案。

一、大型國有企業的特點

大型企業集團，經過多年的兼并、重組、混合所有制改革等歷史變遷，往往具有如下特點。

（1）組織機構復雜：有總部和多級子公司、分公司、事業部等眾多機構。

（2）資產管理關系復雜：上市公司、非上市公司，中央國有、地方國有、民營、中外合資，全資公司、參股公司，多種投資方式使得資產管理關系變得復雜。

（3）公司地域廣泛;公司分布在全國各地，不少公司還有大量的海外公司。

（4）業務屬性不同：核心業務、互聯網、金融服務、配套服務等相互影響的生態圈特點。

（5）管理層級多，管理方式差異巨大。由于各子公司歷史不同，管理層級和管理方式存在巨大的差異。

二、大型國有企業的運行方式和存在的難點

大型國有企業，在運營方式上，除了正常的組織管理外，由于業務屬性不同，還存在大量的托管（本公司的業務委托其他公司管理）和受托管理（受上級公司指派，管理非本公司的其他公司）的狀況。雖然在對子公司管理的方式中有傳統的財務管控、戰略管控和運營管控方式，但在實際運作中，以核心母公司為首的“大家族群”中，公司之間猶如“大觀園”，關系錯綜復雜，很難準確分清楚母公司對子公司到底是采取哪種管理模式。筆者在某大型國有企業從事管理體系的建設，就遇到各部門對下屬不同類型的公司管理方式的“千姿百態”，無法從公司整體的視角對管理體系進行頂層的策劃和描述。有些部門認為對下級各類子公司要管理，有些部門認為對下級子公司要有選擇地管理，所以很難用傳統的財務管控、戰略管控和運營管控方式明確管理體系，造成各項管理業務由于不同的管理者、不同的部門和不同的執行者的不同理解，造成管理業務缺位、管理深度不到位和管理越位等狀況。

三、大型國有企業管理體系建設頂層策劃的實踐

根據大型國有企業的實際狀況，系統策劃公司管理體系的運作方式的具體做法如下。

（一）策劃思路

管理體系標準和認證審核機構，一般都會要求受審公司編制相應的管理手冊，來描述公司的管理概況，如《質量手冊》《環境手冊》《職業健康安全手冊》或合并幾大體系的《運營管理手冊》等等。但這類管理手冊與公司管理體系的認證范圍非常緊密，反而不能清晰描述公司整體內部錯綜復雜的實際管理體系的運行方式和要求。審核機構一般也回避這些復雜的管理關系。

為解決公司實際存在的管理模式的問題，某公司在原有滿足體系認證審核編制手冊要求的基礎上，為準確定位和明確某公司總部各職能部門對公司內不同地區、不同行業、不同業務的各單位的管理原則、管理分工和管理總要求，避免各項管理業務由于不同的管理者、不同的部門和不同的執行者的不同理解，造成管理業務的缺位、管理深度不到位和管理越位，研究策劃編制了《管理大綱》的管理手冊，用來規范公司的運行，明確公司總部職能部門對事業部、子公司（全資子公司、控股子公司）、托管子公司、受托管理子公司的管理總體要求。

《管理大綱》是明確某項業務領域活動的管理原則、管理分工和管理要求的大綱性文件。

1）管理原則：主要說明某項業務領域的管理基本原則和管理定位。

2）管理分工：公司總部對不同業務、不同地域、不同資產屬性的管理分工，如集中管理、屬地管理、分層管理。

3）管理總要求：對具體管理業務內容的基本管理要求，是更具操作性的規定，通過更下級的程序性文件來規定。

（二）具體內容

如，某公司《管理大綱》的主要內容目錄。前言

1.概述

2.《管理大綱》的編制、審核和批準

3.公司使命、核心價值觀

4.上市公司規范化運作

5.法律事務管理

6.戰略規劃管理

7.預算計劃管理

8.公司綜合管理方針管理

9.公司組織機構及對外經濟業務授權管理

10.公司制度體系管理

11.財務管理

12.人力資源管理

13.營銷管理

14.采購管理

15.科技研發管理

16.質量管理

17.設備管理

18.計量管理

19.信息化管理

20.能源管理

21.環境管理與資源綜合利用管理

22.安全保衛管理

23.固定資產投資管理

24.行政、保密、應急管理

25.風險管理

26.內部控制及內部審計管理

27.公司管理體系審核、管理評審、組織績效管理

（三）運用管理矩陣圖

通過管理矩陣圖，將公司內各子公司、事業部、海外子公司、托管和受托管理的子公司等按照大分類，在主要職能管理及活動上使用形象的符號進行清晰、明確的描述，以滿足各項管理業務的管理要求。具體見表1至表4。

閱讀管理矩陣表圖示說明：

各專業管理文字段落之后，都增加了某公司總部職能部門與不同組織機構之間在相應管理職能及活動的管理關系;

符號：

●：表示此項業務活動負責部門，簡稱“直接”;

○：表示此項業務對應組織主要是根據負責部門的策劃，落實本單元的執行，股份職能部門下標注“○”表示總部職能部門不直接管理相應事務，簡稱“屬地”;

?：表示此項業務總部職能部門與對應組織進行分工管理，按照管理界面負責，簡稱“分層”管理;

-：表示此項業務與對應組織不適用。

（四）運用過程需要注意點

1.對方法論進行培訓，說明管理大綱設計的思路和編寫要求。

頂層策劃一定要明確方法，策劃推進部門要對所有總部職能部門開展方法論培訓，使大家準確理解編制意圖、方法和要求。

2.按照現狀進行描述，不需要判斷實際狀態管理方式的對錯。

總部職能部門無法判斷公司現行的管理方式是否合適，但不同的職能客觀上都在實際運行，所有總部職能需要按照現狀將實態描述出來，編寫出管理大綱的調研稿，才能準確了解管理現狀。

3.由公司最高層的主管領導進行審核和策劃不同類型公司的管理方式，按照要求調整修改。

根據總部職能部門根據現狀編寫的初稿，可以清楚地了解各專業職能對子公司、事業部的管理模式的差異，據此公司最高層的主管領導按照公司對下級子公司、事業部的定位管理模式、管理要求，對現行管理模式進行調整和規范，制定出管理大綱的初定稿，使得公司整體規范、合理。

4.管理大綱經過公司最高領導審定、批準實施并作為下級各類管理制度的依據。

經過公司最高層的主管領導的策劃和規范，管理大綱經公司最高領導進行協同和確認，審批出管理大綱的確定稿，公司最高層級的頂層設計方案經公司最高領導批準生效實施。避免各項管理業務由于不同的管理者、不同的部門和不同的執行者的不同理解，造成管理業務的缺位、管理深度不到位和管理越位，后續可作為下級各類管理制度的依據。

四、結語

習近平總書記強調，要理直氣壯做強做優做大國有企業，盡快在國企改革重要領域和關鍵環節取得新成效。要堅持有利于國有資產保值增值、有利于提高國有經濟競爭力、有利于放大國有資本功能的方針。堅持改革開放高質量發展是國家的要求。公司兼并重組始終是一個不斷變化的過程。文章介紹的方法，是某企業實踐的一種方法，值得大型國有企業在管理體系頂層設計時借鑒和參考。