新形勢下財務(wù)體系建設(shè)和資金管理的探討

張明崗

【摘要】近幾年集團公司重點推進財務(wù)共享服務(wù)平臺建設(shè)，將財務(wù)、工經(jīng)、物資各業(yè)務(wù)板塊的線上系統(tǒng)進行集成，創(chuàng)建共享服務(wù)中心集成門戶，重新構(gòu)建財務(wù)管理組織體系。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大的實際情況，作為企業(yè)發(fā)展中不可或缺的財務(wù)部門和財務(wù)人員要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢，更好地解決企業(yè)發(fā)展遇到的新問題，就必須要“思變”，重構(gòu)財務(wù)體系，創(chuàng)新項目過程資金管理方式，為企業(yè)發(fā)展保駕護航。

【關(guān)鍵詞】新形勢；大環(huán)境；職能轉(zhuǎn)變；資金管理

【中圖分類號】F275.1

新形勢下的財務(wù)體系建設(shè)和資金管理是當下現(xiàn)代企業(yè)管理的必修課、基本功，其深刻意義不言而喻?？茖W地實施可以提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，加速企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；反之則會給企業(yè)帶來資金短缺、人才流失的負面影響，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。新形勢下財務(wù)體系建設(shè)和資金管理的探討兼具理論性和實踐性，可以為現(xiàn)代企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

一、財務(wù)管理現(xiàn)狀及解決措施

（一）財務(wù)管理現(xiàn)狀

隨著近些年大數(shù)據(jù)滲透各行各業(yè)，財務(wù)共享開始進入財務(wù)人員的工作領(lǐng)域，重點推進財務(wù)共享服務(wù)平臺建設(shè)，將財務(wù)、工經(jīng)、物資各業(yè)務(wù)板塊的線上系統(tǒng)進行集成，創(chuàng)建共享服務(wù)中心集成門戶，是業(yè)財融合大勢所趨。從目前的情況看，集團財務(wù)管理工作面臨以下問題。

1.財務(wù)管理模式依然延續(xù)傳統(tǒng)模式

財務(wù)部門機構(gòu)的設(shè)置，依然沿用集團公司—子分公司—項目部三級管理模式。受傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的限制，業(yè)財共享系統(tǒng)是財務(wù)人員進行日常核算的工具，共享服務(wù)中心后臺管控也停留在原始單據(jù)審核、資金支付審核等階段，依然履行的是傳統(tǒng)會計核算、監(jiān)督職責，未充分發(fā)揮利用共享服務(wù)平臺形成的數(shù)據(jù)庫進行比對分析的優(yōu)勢，未堅持指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟運行的初衷。

2.業(yè)財信息孤島情況未得到改善

近幾年集團公司重點推行業(yè)財融合，線上運行共享服務(wù)平臺集成門戶。優(yōu)化設(shè)計的業(yè)務(wù)流程涵蓋責任成本預(yù)算、驗工計價管理、變更索賠、合同管理、供應(yīng)商管理、市場比價、工程收方、對外結(jié)算、會計核算、資金支付、稅務(wù)管理、報表一鍵生成、各類報表比對分析等方面，涉及項目所有成本管理相關(guān)部門，但是目前許多業(yè)務(wù)表單未被正常使用，只在上級單位檢查的時候進行突擊錄入。管理過程中，大量的數(shù)據(jù)比對分析資料依然習慣通過excel表格統(tǒng)計匯總，費時費力，未充分發(fā)揮平臺系統(tǒng)對比分析功能，不利于公司建立數(shù)據(jù)信息庫。

3.財務(wù)人員無法適應(yīng)業(yè)財融合發(fā)展趨勢

結(jié)合公司實際情況，為適應(yīng)快速擴張的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，財務(wù)團隊已擴張至72人。據(jù)統(tǒng)計，項目總會計師占13.89%、部門負責人占22.22%、部門副職占16.67%、主管占11.11%、助理占5.56%、見習生占20.83%；從年齡結(jié)構(gòu)上看，40歲（含）以上的占8.33%、30歲（含）～40歲的占16.67%、30歲以下的占75%。從見習生到項目總會計師要經(jīng)歷見習生、財務(wù)部助理、主管、副部長、部長、副總會計師、總會計師7個崗位6個階段的歷練，建筑公司自成立到現(xiàn)在也就6年有余，提拔最快的財務(wù)人員用6年時間完成了7個崗位的跨越。提拔任用新人是為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，但同時也造成了財務(wù)人員工作經(jīng)驗積淀不夠，不能充分適應(yīng)業(yè)財融合的發(fā)展趨勢。

4.財務(wù)分析輔助決策的實用性不強

目前的經(jīng)濟活動分析流程是：由各業(yè)務(wù)部門提供相關(guān)分析數(shù)據(jù)，工經(jīng)部門負責編制責任成本分析，各部門數(shù)據(jù)傳遞到財務(wù)部后，項目財務(wù)部門將各業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)匯總后與賬面數(shù)據(jù)進行對比，調(diào)整收入、成本差異，從財務(wù)的角度對經(jīng)濟數(shù)據(jù)進行披露，最后報公司匯總，形成公司層面的經(jīng)濟活動分析報告。這種模式的缺點是各類數(shù)據(jù)傳遞層級多、時間長，過程中為滿足公司下達的各種指標，存在調(diào)整數(shù)據(jù)的現(xiàn)象；年輕的財務(wù)人員，平時只專注財務(wù)核算工作，對各部門數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系理解不深，無法發(fā)掘數(shù)據(jù)差異背后隱藏的問題，甚至出現(xiàn)責任成本分析匯總的實際成本與經(jīng)濟活動分析中財務(wù)調(diào)整后的實際成本差異巨大的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致經(jīng)濟活動分析披露的財務(wù)信息失真，無法為經(jīng)濟運行的決策提供及時、準確的信息數(shù)據(jù)。

（二）解決措施

1.重建財務(wù)管理組織體系，重新劃分財務(wù)職能

在業(yè)財融合的大趨勢下，當前財務(wù)管理依然延續(xù)傳統(tǒng)的“金字塔”模式。項目財務(wù)人員考核權(quán)放在項目經(jīng)理部，不易滿足工作中獨立性的要求。平時的工作僅著眼于某個項目，提供的財務(wù)信息數(shù)據(jù)對公司的決策用途不大。財務(wù)共享服務(wù)集成門戶上線運行，為財務(wù)人員由前臺管理轉(zhuǎn)為后臺管控提供了信息技術(shù)支持。

（1）項目層面只設(shè)立報賬員。報賬員主要負責收集、整理各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)的原始單據(jù)，負責與后臺進行資料、信息的傳遞；熟悉項目管理過程中各類經(jīng)濟業(yè)務(wù)所需的原始單據(jù)及審核要點；能夠獨立完成個人所得稅、增值稅等稅費屬地預(yù)交工作；能夠用專業(yè)術(shù)語或通俗的語言對財務(wù)信息予以描述，滿足項目財務(wù)信息使用者的需求。

（2）后臺管理主要分為三個板塊：營運分析板塊、業(yè)務(wù)處理板塊、資金管理板塊。

營運分析板塊：該板塊主要通過數(shù)據(jù)平臺進行比對分析，編制全面預(yù)算、制定風險預(yù)警機制、鑒別把控財務(wù)風險、預(yù)算分析、預(yù)算評價、稅務(wù)籌劃、業(yè)務(wù)評審風險防控、企業(yè)經(jīng)濟運行情況分析，深度參與企業(yè)經(jīng)營決策，為企業(yè)提供全方位、多維度的財務(wù)信息數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)處理板塊：該板塊主要通過集成平臺履行會計業(yè)務(wù)核算、編制財務(wù)報表、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計、監(jiān)督預(yù)算過程執(zhí)行、資產(chǎn)管理、日常稅務(wù)管理，負責會計業(yè)務(wù)檔案資料的歸檔保管。

資金管理板塊：該板塊主要負責公司銀行賬戶管理、資金收支、編制資金使用計劃、日常資金調(diào)度、籌劃金融工具使用保管、應(yīng)收款項賬齡統(tǒng)計分析，建立預(yù)警機制，配合項目做好清欠工作。

2.提高集成平臺使用率，發(fā)揮比對分析優(yōu)勢

（1）從公司層面梳理目前的業(yè)務(wù)流程，進一步加強業(yè)務(wù)培訓。培訓內(nèi)容不能僅限于能夠使用軟件辦公，要確保受訓人員清楚各業(yè)務(wù)板塊、各業(yè)務(wù)表單之間的邏輯關(guān)系，以及各流程完成后會形成怎樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表，同時要熟練掌握系統(tǒng)的維護。

（2）公司相關(guān)職能部門要對上線業(yè)務(wù)流程的使用情況進行過程監(jiān)督、不定時抽查、建立獎懲機制，確保數(shù)據(jù)系統(tǒng)正常運行，為建立后臺數(shù)據(jù)庫打好基礎(chǔ)。

（3）簡化審批流程，積極推動線上審批，改變目前線上線下同步審批的現(xiàn)狀，減少各業(yè)務(wù)部門重復(fù)性的工作，有利于推動各業(yè)務(wù)模塊上線運行。

（4）選擇區(qū)域項目進行試點，通過區(qū)域運行發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，積累經(jīng)驗，以點帶面最終達到全面覆蓋。

3.加強業(yè)務(wù)培訓，實現(xiàn)會計轉(zhuǎn)型

豐富培訓內(nèi)容，改變目前財務(wù)系統(tǒng)僅“導(dǎo)師帶徒”培養(yǎng)新人的單一方式。從某種意義來講，師傅的水平?jīng)Q定了徒弟的水平，不利于新人的綜合發(fā)展。

（1）對既有財務(wù)人員和后期引進財務(wù)人員重分類、重定位，結(jié)合業(yè)財融合的大趨勢逐步區(qū)分管理型會計和財務(wù)會計。

（2）培訓重點在于提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，最終達到從“專業(yè)通”到“行業(yè)通”。

（3）加強員工大數(shù)據(jù)邏輯思維的培養(yǎng)，適應(yīng)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，為后續(xù)強化財務(wù)事前預(yù)算、事中控制、事后分析儲備人才力量。

（4）試行跨專業(yè)輪崗制（財務(wù)、工經(jīng)、物資），引導(dǎo)現(xiàn)有人員熟悉業(yè)務(wù)前端。

（5）不斷強化財務(wù)人員服務(wù)意識，逐步將財務(wù)人員在管理過程中“什么不能干”“什么能干”的固有意識，換成“如何將不能干轉(zhuǎn)變?yōu)槟芨伞薄?/p>

4.轉(zhuǎn)變觀念，改變現(xiàn)狀

（1）強化營運分析體系，首先是觀念的轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合下的財務(wù)分析不能僅停留在披露收入、成本、利潤、責任成本盈虧的階段，而應(yīng)該發(fā)掘企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)背后隱匿的信息。財務(wù)人員也不能僅僅將各業(yè)務(wù)部門上報的數(shù)據(jù)簡單匯總后便出具分析報告，要深入分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，并加強與業(yè)務(wù)部門的溝通交流。經(jīng)濟活動分析的目的是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，在業(yè)財融合的大趨勢下，隨著技術(shù)手段的不斷更新，最終企業(yè)經(jīng)濟運行情況將通過定量指標予以反映。例如，同類項目按不同區(qū)域劃分水電費是多少、增值稅稅費率是多少、規(guī)費是多少、措施費是多少等。通過定量指標指導(dǎo)投標報價，加強過程成本管控。

（2）利用共享服務(wù)平臺集成門戶從后臺直接提取數(shù)據(jù)，改變目前個體分析逐級匯總導(dǎo)致財務(wù)信息失真的現(xiàn)狀。引入新的營運分析指標，加強企業(yè)各項目、區(qū)域，甚至是同行業(yè)橫向?qū)Ρ确治?，深度披露企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，挖掘企業(yè)發(fā)展的潛力，為企業(yè)決策層提供及時、準確的財務(wù)信息，促進企業(yè)良性發(fā)展。

（3）改變目前季度分析、年度分析的現(xiàn)狀，通過數(shù)據(jù)平臺實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時分析、糾偏。針對問題項目、問題事項進行專項分析，強化營運分析板塊團隊建設(shè)，使其成為公司經(jīng)濟運行過程中的“千里眼”“信息庫”“導(dǎo)向標”。

二、建筑行業(yè)資金不足產(chǎn)生原因及應(yīng)對措施

（一）資金短缺產(chǎn)生的原因

1.外因

目前我國的建筑市場是典型的買方市場，企業(yè)獲利空間越來越小。發(fā)包方為實現(xiàn)變相融資，壓低工程進度款支付比例或按節(jié)點付款；項目開工初期各類保證金、規(guī)費、保險費一次性支出，都導(dǎo)致項目資金壓力過大。受環(huán)保政策的影響，原材料采購環(huán)節(jié)賣方市場地位凸顯，主材費支付比例自2017年以后大幅攀升；2020年5月《農(nóng)民工工資保障條例》出臺以來，要求全額支付農(nóng)民工工資，農(nóng)民工維權(quán)意識不斷增強，分包隊伍墊付資金壓力轉(zhuǎn)到了項目部管理過程中，進一步加大資金壓力。

2.內(nèi)因

公司成立以來，產(chǎn)值規(guī)模和營銷規(guī)模成倍速增長，受房建市場回款周期長的影響，收尾項目、在建項目雙分天下，工程預(yù)留金、質(zhì)保金居高不下；已完工項目不能及時完善債權(quán)確認手續(xù)，調(diào)價補差、變更項目未能及時辦理，最終結(jié)算打包處理，喪失談判主動權(quán)，導(dǎo)致經(jīng)濟效益流失；資金計劃缺乏前瞻性，金融工具到期日、辦理金額與項目資金回款日、回款金額不匹配，導(dǎo)致出現(xiàn)項目匯票集中到期而無資金償還的情況；高存貨占用項目生產(chǎn)資金，不能形成債權(quán)，資金無法回流。

（二）解決措施及建議

1.引入考核指標

目前物資總控計劃、限額發(fā)料、月末盤點雖然為常態(tài)化管理，但實際貫徹落實情況因各項目管理團隊水平參差不齊等多種因素的影響不盡如人意。引入考核指標，并將指標納入經(jīng)濟活動分析、季度績效考核，結(jié)合公司月末對項目不定時抽查，有利于倒逼項目嚴格落實盤點制度，合理調(diào)整工程原材料儲備量及進貨時間，最終達到降低存貨、延遲付款周期、釋放資金壓力的目的。

2.合理的稅收籌劃

建筑公司作為集團公司專業(yè)化子公司，承攬的施工任務(wù)較鐵路項目具有特殊性。建議公司項目聯(lián)動，針對已完工的一般計稅項目，結(jié)合房建項目特點重新測定增值稅稅負比例。最終根據(jù)不同地域、不同項目類型將進項稅發(fā)票需選擇的稅率指標化，引導(dǎo)項目進行合理的稅務(wù)籌劃。

自“營改增”以來，集團公司就提出“非一般納稅人不合作，進項稅應(yīng)取盡取、應(yīng)抵盡抵”，目前增值稅稅率經(jīng)過兩次調(diào)整，在實際管理過程中出現(xiàn)增值稅留底的情況，實際是占用過程生產(chǎn)資金。勞務(wù)分包、專業(yè)分包可以適當選擇低稅率，減少進項留底，過程中節(jié)約現(xiàn)金支出。以不含稅成本100萬元為例，高稅率與低稅率兩種情況對比如表1所示。

選擇低稅率進項發(fā)票可以使項目減少分包款項支出6萬元，增值稅預(yù)交增加0.11萬元（6/1.09×2%），綜合減少資金支出5.89萬元，同時減少分包單位附加稅成本0.72萬元。項目部應(yīng)做好分包發(fā)票取票及分包扣除工作，減少過程中因預(yù)繳增值稅過多而形成的增值稅留底，緩解項目過程資金壓力。

財務(wù)人員要在項目前期的合同評審和談判中，針對稅率的選擇提出主導(dǎo)性意見，同時要注意防范稅務(wù)風險。根據(jù)稅法規(guī)定：一般納稅人為甲供工程提供建筑工程服務(wù)可以選擇簡易計稅方式。甲供工程是指全部或部分材料、設(shè)備、動力由發(fā)包方自行采購的建筑工程。該條款并未明確部分的具體比例是多少，為后期稅收籌劃創(chuàng)造了空間。因各地稅務(wù)執(zhí)行差異，財務(wù)人員要加強與稅務(wù)部門溝通，防范稅務(wù)風險。

3.金融工具使用“一項一策”

從整個公司掌握的金融工具使用額度，到綜合考慮保證金繳納及項目償還能力，不可能做到面面俱到。針對目前現(xiàn)狀，應(yīng)著重解決三個問題：一是有限的金融工具額度應(yīng)該如何分配；二是什么樣的項目可以使用金融工具；三是金融工具辦理的時間、期限如何選擇。

（1）各項目金融工具的分配應(yīng)結(jié)合項目回款比例、綜合利潤率予以確定。以合同造價100萬元，過程支付比例65%，項目綜合利潤率5%為例。過程65%資金可以解決68.42%的債務(wù)問題（100×65%/100×95%），若對外資金綜合支付比例為80%，相當于資金缺口為11.58%，該部分資金缺口可以通過金融工具解決，作為項目累計未到期金融工具控制紅線。

（2）從公司一體化考慮，金融工具不應(yīng)僅成為資金短缺項目的救命稻草。筆者認為資金缺口較小的項目回流資金后，可以提高保證金繳納比例，業(yè)主按月及時撥款并能滿足自平衡項目可以實施全額保證金，對這類項目相關(guān)人員要予以獎勵。公司在下達責任成本的時候，要充分考慮增加的財務(wù)成本。

金融工具辦理時間及辦理期限應(yīng)結(jié)合項目回款時間、回款金額等關(guān)鍵要素予以確定。目前大部分項目都是按節(jié)點付款，在第一個付款節(jié)點前建議項目辦理1年期金融工具。第一個節(jié)點到達后如果業(yè)主按時付款，說明業(yè)主單位有一定的履約能力，如果后期工程款月結(jié)或兩個月一結(jié)，可以適當考慮辦理時間較短的金融工具。如果后續(xù)施工仍然按照節(jié)點付款，要綜合考慮節(jié)點完成時間再確定辦理期限。該項工作可以由公司根據(jù)項目情況，同時結(jié)合公司總體金融工具到期日予以調(diào)整，防止因金融工具集中到期無法兌付，同時避免因所有項目都辦理長期金融工具，導(dǎo)致額度無法釋放，影響金融工具周轉(zhuǎn)使用。房建項目在使用金融工具時，尤其要考慮整個項目過程中付款的真空期。

4.引新扶老，合作共贏

隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，公司總承包項目、EPC項目等多種項目類型并存，尤其是EPC項目過程墊付資金量大，選擇優(yōu)質(zhì)合作伙伴勢在必行。

合作單位個人推薦、項目預(yù)評、公司考察嚴把準入關(guān)?？疾靸?nèi)容包含但不限于在建項目工程質(zhì)量、文明施工、履約情況、資金情況、在手項目合同付款比例、管理團隊基本情況、勞動力來源及組織情況、持證人員情況、在建項目業(yè)主評價等。合作單位分級管理，定期考核。針對合作單位履約情況、資金情況、工程質(zhì)量情況等綜合評定該單位能干什么類型的項目，能干多大體量的項目。綜合評判，合理劃分施工任務(wù)量。公司層面要嚴格把控優(yōu)質(zhì)合作單位在公司承攬的施工任務(wù)量，避免因承攬施工任務(wù)過多，超出資金承受底線。

5.轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)區(qū)域一體化發(fā)展

目前公司正在推行項目管理、市場營銷、項目黨建區(qū)域一體化管理。區(qū)域市場做大以后，勢必形成承包模式不同、分包模式不同、資金回款條件不同等多種形態(tài)并立的局面。作為區(qū)域管理要明確哪些項目是用來獲取利潤；哪些項目是用來樹立形象、強化區(qū)域市場；哪些項目是用來賺取現(xiàn)金流，通過金融杠桿盤活區(qū)域資金。回款比例較好，利潤可觀的項目建議采用自主分包，此類旨在鍛煉管理團隊，保利潤、?，F(xiàn)金流，發(fā)揮金融工具杠桿作用，盤活區(qū)域資金，為區(qū)域滾動發(fā)展積蓄力量?；乜畋壤^好，但利潤較低的項目建議直接采用多工序分包，旨在緩解因項目自主分包管理費用高而造成的項目成本壓力。該類項目前期要充分籌劃、預(yù)判，若能跟合作單位談判以金融工具支付工程款，同樣可以達到盤活區(qū)域資金的目的。

6.探討資金延伸監(jiān)管的可操作性

平時支付分包商工程款的銀行賬戶，一般會人為將該款項作為分包商的自有資金。企業(yè)的稅前利潤=現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出，即凈現(xiàn)金流，也就是說企業(yè)在此過程中的大部分資金都需要來支付稅金及成本費用。從這個角度來看，支付給分包商的款項并不能完全認定為分包商的自有資金，為資金延伸監(jiān)管提供了理論基礎(chǔ)。在國家鐵路施工中，業(yè)主單位對總承包單位經(jīng)常通過銀行進行第三方監(jiān)管，對資金延伸監(jiān)管具有借鑒意義。分包商簽訂合同后，針對項目在銀行開立結(jié)算專戶，簽訂三方監(jiān)管協(xié)議，通過銀行完善的結(jié)算服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，動態(tài)監(jiān)控資金流向。分包商將簽訂的采購合同、勞務(wù)合同到項目備案，項目以此為基礎(chǔ)編制資金支付計劃，有效防止資金挪用。

三、結(jié)論

世界形勢變化，經(jīng)濟發(fā)展終有規(guī)律可循，財務(wù)體系建設(shè)和資金管理亦是如此。無論新形勢和外部大環(huán)境如何復(fù)雜多變，只要秉承企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展初心和使命，在實踐中摸索，在摸索中成長，在成長中總結(jié)，在總結(jié)中提高，定能踏平新形勢下財務(wù)體系建設(shè)和資金管理的荊棘之路。

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