企業智能財務生態系統建設

趙麗錦，胡曉明，宋衛

【摘要】隨著數字科技的快速發展， 企業的數字化轉型趨勢不斷加快， 運用技術賦能經營已成為企業的發展戰略。 財務作為企業經營的核心職能， 承擔著“中央處理器”功能， 是企業數字化轉型的“橋頭堡”。 以房地產企業L集團的智能財務生態系統建設為例， 在分析企業智能財務建設價值邏輯和當前行業發展生態情境下智能財務建設必然選擇的基礎上， 研究其基于數字科技賦能和系統耦合邏輯所構建的智能財務生態系統， 解構其智能財務生態系統樣本， 觀察其內部機理及各系統間的協同配合關系， 并基于共建、共享與共贏的管理理念， 探討L集團智能財務生態系統的運行保障機制。

【關鍵詞】智能財務;生態系統;系統耦合;數字科技

【中圖分類號】 F239? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2021）21-0036-8

一、引言

自2017年人工智能首次進入政府工作報告以來， 連續五年的政府工作報告中“大數據”“人工智能”“智能+”“數字化”“互聯網”“物聯網”等關鍵詞（簡稱“大智移云物區”）頻現， 政府各部門均非常重視以“大智移云物區”為代表的新興技術的發展與價值賦能推動， 智能化和數字化的研究及應用成為黨和政府非常重視的領域。 尤其是2021年3月11日十三屆全國人大四次會議通過的《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要（草案）》， 對加快數字化發展、建設數字中國進行了重要表述， 要求“加快建設數字經濟、數字社會、數字政府， 以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”， 強調“充分發揮海量數據和豐富應用場景優勢， 促進數字技術與實體經濟深度融合， 加強關鍵數字技術創新應用， 加快推動數字產業化， 推進產業數字化轉型”。 在此背景下， 財務領域大力研究和推進智能化及數字化財務體系建設與應用是對中央相關政策及會計界發展需求的積極響應， 是在新興技術不斷發展的形勢下擁抱變革、快速反應并借勢推進財務數字化發展的必然選擇。

二、企業智能財務研究文獻綜述和研究緣起

在新興技術蓬勃發展的數智化時代， 智能財務相關研究和應用呈現出快速發展趨勢， 專家學者們在理論與實踐層面針對智能財務的未來進行了研究與規劃。 韓向東、余紅燕[1] 回顧了財務從電算化到信息化再到智能化發展的脈絡， 重新定義了智能財務， 并綜述了智能財務的發展內容。 張慶龍[2] 闡釋了財務數字化轉型與智能財務間的關系， 認為以財務共享服務數字化轉型、數據中臺建設、管理會計工具應用為內容的數字化轉型是智能財務實現的基礎， 從而搭建了智能財務的數據基礎、組織基礎與技術基礎。 劉梅玲等[3] 在梳理已有研究成果的基礎上， 從智能財務研究和實踐的背景與現狀出發， 在理論層面探討了智能財務的定義、特點和基本框架， 并以云南煙草商業為例， 分析了智能財務平臺建設的總體思路、具體思路和新型財務管理模式， 認為智能財務平臺建設可按業務驅動財務、管理規范業務和數據驅動管理三大邏輯推進， 充分凸顯了大共享、大集成、大數據和大管理四個建設理念， 在完善智能財務組織架構與組織層級關系的前提下實現了企業智能財務的有效落地。 楊濤、辛清泉[4] 基于所在高校智能財務體系建設的實際情況， 研究了高校實施財務智能化的動因與目標， 該高校智能財務系統建設方案包括總體架構、業務模塊與流程， 在此基礎上提出了智能財務系統實施的路徑和保障以及智能財務系統推進過程中面臨的問題與障礙， 并給出了相應的解決措施， 最后為滿足財務智能化對會計人才的需求提出了會計人才培養思路。趙麗錦等[5] 結合LH集團實例， 研究了企業財務智能化建設框架與實現路徑， 從理論和應用層面探討了財務智能化建設的必要性和可行性， 以全景式視角探討了數字經濟背景下財務智能化建設的價值賦能作用。

以上分析表明， 在政府層面把智能化、數字化、信息化作為未來發展重點方向的背景下， 企業財務的智能化發展需順勢而為， 加之針對企業智能財務的研究亦產生了相當數量的理論積累， 這些共同推動著企業財務向著智能化與數字化的趨勢發展。 理論研究的目的在于指導實踐， 企業智能財務的落地與執行反饋又可以不斷地去修正與充實智能財務的理論體系， 同時， 企業智能財務體系建設是一項需要進行頂層設計、合理安排， 且資金投入量大、關聯系統眾多的工程， 必然會在大型企事業單位和資金密集型行業先行使用。 克而瑞（國內領先的房地產大數據應用服務商）的研究報告和明源研究院（國內最大的房地產應用軟件及解決方案供應商明源科技旗下的綜合研究機構）的研究結果表明， 規模房企尤其是TOP50房企已完成企業的數字化轉型， 在底層系統完整搭建基礎上的財務智能化體系已相當完善， 足以賦能未來的經營與管理。

基于此， 本文以房地產企業L集團為例， 從其智能財務生態系統建設的價值分析與選擇動因入手， 通過對其運用數字科技賦能和系統耦合邏輯設計并落地的智能財務生態系統進行分析， 探討其基于共建、共享、共贏理念搭建的智能財務生態系統運行保障機制， 完整地展示企業智能財務生態系統建設的典型樣板。 希望通過典型案例的實踐分析與理論提煉， 為更多的企業進行智能財務建設提供參考。

三、智能財務生態系統建設：價值分析與必然選擇

隨著“大智移云物區”等新興技術的發展及與社會經濟各行業生產經營模式和業務交易流程的實質性融合， 數字科技的商業運用程度不斷加深， 運用場景和領域已滲透到經濟發展的方方面面， 而智能科技的商業落地勢必會改變企業經營理念與管理模式， 為企業發展帶來諸多機遇和動力， 如管理效率的提升、商業模式的重塑和決策環境的優化等[6] 。 下文將對集團智能財務生態系統建設的價值與選擇動因進行分析。

（一）智能財務生態系統建設的價值分析

基于對數字科技和智能系統特征的研究， 結合企業財務發展階段和職能定位， 本文將智能財務生態系統的價值邏輯定義如下：提質增效→數據驅動→經營賦能→價值創造， 具體見圖1。

智能財務生態系統搭建的基石是充分利用大數據、互聯網和人工智能等數字科技的發展成果， 通過將企業的業務數據與財務數據進行互聯互通， 并經過加工產生相關且可靠的決策信息。 而大數據和人工智能等數字化處理及分析技術具有速度快、海量信息自動匹配和數據存儲與使用便捷等特征， 其處理的數據對象已超越傳統的結構化數據， 向圖像、音（視）頻、語言語義文本等非結構化數據轉變[7] 。 智能化、數字化技術的運用， 使得人們對數據的處理逐漸擺脫依靠人工直覺判斷和分析的狀態， 業務數據的評判標準化、自動化， 同時可超越時間和空間限制， 實現全天候的數據處理與數據交換等。 智能化技術的這些特征能有效地改善組織內部決策過程并提高決策水平、降低決策失誤概率， 在打通數據孤島的鏈路中， 實現業財深度融合， 幫助業務部門快速處理交易， 提升業務執行效率與效果。

本文結合L集團的實際情況打造智能財務生態系統， 對智能財務平臺和周邊經營系統進行深度梳理與升級優化， 通過完善明源銷售管理系統、重構研發指標系統、夯實成本動態管理系統、實現底層數據的清洗， 在組織層面為后續的經營業績分析打下堅實的基礎， 有助于提升組織間的信息一致性和組織效率。 同時， 搭建基于數據流蓄水池的運營主數據系統（MDM）， 可實現房地產開發業務各端口數據的來源一致， 降低取數核對作業量， 有效地提升業務效能和業務處理質量。 此外， 智能財務生態系統核心財務集約化平臺（財務共享服務平臺、自動化單據處理與支付系統及電子檔案管理系統等）可極大地解放生產力、降低員工數量， 幫助向管理要效益的新時代企業提高人工效能、降低非增值作業水平。

數字經濟時代， 企業的核心競爭力是在戰略正確的前提下獲取更多有價值的信息， 并基于對信息的甄別與研究發現商業機遇與未來價值點[8] 。 智能財務生態系統的典型特征是可實現更高程度的數據自動采集、海量數據的實時分析， 從而提供高質量的信息輸出， 這與新時代對企業管理的訴求高度吻合。 L集團通過搭建智能財務生態系統可實現房地產開發銷售數據、成本數據、費用數據、資金收支等系列數據的自由流動與及時獲取， 實現商業租金的收支與物業費的收繳線上化并及時流轉， 實現長租公寓的選房、預定、租金支付與退房退費的線上化與及時響應。 解決數據采集的痛點， 是完成數據向信息轉化的重要環節， 在采集到全量數據后， 通過搭建的預算分析系統、經營分析系統和費控系統即可實現數據的自動歸集與分析轉化， 生成供決策使用的預算差異分析情況表和差異項變動趨勢表， 進一步生成經營指標完成情況清單與戰略評價指標得分等。 集團各職能與區域可根據分析數據對全年/季度/月度數據進行指標分解， 在系統層面實現指標的下達與跟蹤考核， 并按照預定的考核獎懲機制， 在經營指標觸發獎懲節點時自動推送審批流至相關管理人員， 實現考核機制的落地執行與自動數據歸集， 最終實現對集團、區域和項目的全周期管理。

在以“大智移云物區”等為代表的新興技術逐漸成熟的條件下， 財務管理工作面臨著新的機會和挑戰， 財務智能化變成一項必為并有為的戰略選擇， 核算型財務的工作邏輯變得相對滯后， 管理型及價值型財務亟須登上舞臺， 以實現數字經濟背景下的財務“使能”管理[9] 。 數字化、智能化的發展， 使得財務預測與決策、財務風控管理及戰略決策支持體系等有了更先進的算法、模型和分析能力。 利用數字化、智能化技術可抓取更全面的信息、學習更智能的財務分析模型， 財務機器人已實現財務管理全周期的自動化操作， 經改造的ERP系統可消除業務、財務、資金和稅務等間的信息和管理壁壘， 打通企業經營信息的全通道流通。 數字經濟背景下財務得到了新的發展契機， 在從后端輔助職能走向企業經營的全流程中， 財務管理模式需向智能化轉變。

（二）智能財務生態系統建設必然選擇：房地產未來向管理要紅利與典型房企數字化建設新格局

2016年中央針對房地產行業的發展提出了“房住不炒”的基調定位， 隨后相關金融監管和政府限售限購等政策頻出， 房地產行業近幾年在整體發展規模、房價上漲水平、投資開發增速等方面均有所下降， 加之2020年下半年“三道紅線+兩道紅線”等多舉措防范化解房地產金融風險， 房企面臨的融資生態進一步收緊， 融資環境仍將保持適度緊縮的態勢， 融資政策更偏向于嚴管控， 收縮非標準化融資規模， 疊加當前政府對土地市場的管控， 穩定仍然是下一階段房地產政策的重中之重。 未來， 房地產企業財務降杠桿將是主旋律， 也將會加大對經營杠桿和合作杠桿的使用， 以實現規模和利潤的可持續增長。 同時， 強監管政策的持續將倒逼房企提升自身產品力及經營能力， 打造強勁的戰略經營管理能力， 建設數字化、智能化體系， 合理安排并執行房地產項目全周期開發管理， 實現從向土地與融資要紅利轉而向管理要紅利。

基于向管理要紅利的發展理念， 2019 ～ 2020年房地產行業數字化水平實現了質的飛躍， 頭部房企不僅在組織體系搭建和智能化運營系統投入上實現了較大增長， 同時， 商業數字化和物業數字化也出現了新的格局， 實力打造房地產開發、物業管理和商業運營等多航道數字化、智能化運營體系。 克而瑞通過近一年遍及房地產行業各領域的深度調研以及TOP50房地產企業的信息技術領域高級管理人員的深度訪談， 結合當前數字化應用的主要場景， 對目前房地產行業數字化發展的現狀及未來發展走勢進行了分析和判斷。 在資金投入和組織投入上， 60%的TOP50房企數字化投入較2019年顯著增長了20%～50%， 部分規模房企全國性推廣落地的新項目、新系統上線， 超過90%的TOP50房企把信息部門作為集團的一級部門， 且大部分由副總裁級別掛帥， 信息化團隊人數也在快速擴充。 房地產企業按照數字化發展戰略、投入規模、數字化對管理流滲透和業務流賦能等方面進行綜合分析， 已有18%的房企正在嘗試數字化引領業務發展， 58%的房企處于數字化主動優化業務發展中， 24%的房企處于數字化被動支撐業務發展中。 房地產企業在持續由開發主導向大運營主導的轉型升級過程中， 將打通數據孤島、貫通數據流、提煉有價值的信息， 用科技賦能經營將是房地產行業數字化轉型的重要方向。

綜上所述， 在政策導向、土地市場、融資環境發生重大變化的情況下， 房地產行業的經營理念也發生了改變， 順應商業經營的邏輯， 逐步擺脫對人口紅利、土地紅利和資金紅利的依賴， 向管理要效益， 進行企業管理變革。 因此， 結合房地產行業數字化發展現狀， 以及財務作為企業數據與信息重要載體的關鍵職能， L集團進行智能財務生態系統的建設不僅必須而且迫切。

四、基于系統耦合的智能財務生態系統搭建路徑與樣板展示

通過對房地產行業搭建智能財務生態系統的價值邏輯進行分析， 并結合當前房地產行業經營管理階段和頭部房企數字化、智能化體系建設的成熟程度， L集團首先完成了基于多系統耦合邏輯的智能財務生態系統框架的頂層設計， 然后針對頂層設計方案進行完善， 形成具有實際執行意義的智能財務生態系統。 L集團智能財務生態系統的搭建主要依據系統的屬性與經營的管控邏輯， 在結構上形成了以前端系統為底層網絡與內核體、業務支持場景與經營管理場景為展翼的“一體兩翼”智能財務生態系統， 目標在于實現提質增效、數據驅動和經營賦能基礎上的更高層次的價值創造， 具體見圖2。

（一）前端系統：智能財務生態系統的內核體、構筑整套系統的基石

L集團的主營業務主要包含四個模塊， 即房地產開發、商業開發運營、物業服務管理以及長租公寓等創新業務。 其中又以房地產開發業務的規模最大， 約占集團整體業績的70%， 商業開發運營和物業服務管理約占集團整體業績的25%， 剩下的5%為含長租公寓在內的創新業務。 所以， 在具體智能財務生態系統的搭建上， 除了供應商門戶管理系統、流程管理系統和人力PS系統因不具有業態間差異而進行標準化構筑， 更多的資源與人力都投到了房地產相關系統的梳理、分析與搭建上， 如銷售端口的明源銷售管理系統、成本端的招采與成本動態管理系統、設計端口的研發指標系統和工程及運營端口的供銷存系統、全景計劃系統、運營主數據系統。 每一項底層業務系統的建設都是在為后續的業務支持系統和經營管理系統賦能， 提供數據支持。

在建設邏輯上， 先是由運營部門在主數據系統上建立基于“項目—分期—樓棟”的項目戶口本， 再由研發設計端口提取項目戶口本數據到研發指標系統， 并輸入及更新各樓棟的“業態、套數、面積、配套”等指標數據， 提交審批后自動回溯至主數據系統， 接下來明源銷售管理系統會自動接入運營主數據系統的項目信息和研發指標信息， 營銷人員根據項目計劃確認“業態/樓棟銷售節奏、銷售定價、回款節奏”等信息， 確認后提交審批， 再次進入主數據系統;與此同時， 成本合約部門按照運營主數據系統項目信息填報目標成本/動態成本數據并調整成本支付計劃， 財務部門根據項目情況做好融資的提還款安排， 自此基于項目層面的底層數據基本完成新增與更新， 后續運營過程中各系統間會自動更新實際數據， 按照既定規則計算未來經營數據， 形成數據的循環。 其中： 商業運營模塊主要建造基于每套商鋪的租金收繳系統和商場收銀系統; 物業服務模塊建設精確到每套房源的物業費收繳系統和資金自動歸集系統; 長租公寓模塊搭建集租賃房源明細、線上化選房與繳（退）費于一體的房源管控系統。 整套底層數據系統的梳理與架構主要源于數據驅動的戰略設計。

（二）業務支持系統：智能財務生態系統操作臺、數據加工車間

在房地產行業數字化、智能化發展的過程中， L集團是較早進行智能化體系探索的房地產企業， 通過邀請專業的咨詢管理公司和德勤會計師事務所一起研究財務智能化發展體系， 實地調研華為、海爾等財務智能化標桿企業， 不斷充實L集團的財務智能生態系統建設框架， 著力打造一套基于底層業務支持系統先行、決策分析系統逐步完善的智能化系統。 而支撐各項業務順利開展與數字化運行的業務支持系統， 則承載著對前端系統底層數據的整理與清洗， 同時對經營管理系統進行數據加工與輸入的重任， 可以形象地看成企業業務數據的加工車間、財務經營數據的操作臺。 其中， 財務共享中心是整個業務支持系統的核心， 集中處理整個集團的財務相關業務， 通過與地區財務和集團財務的工作協同， 完成包括財務核算、數據統計、資金收支、經營預測與報表輸出等在內的一系列工作， 采用集約化、標準化的系統工具實現對經營業務數據的收集、加工與輸出， 企業數據在財務共享中心得到不斷的提煉與歸納， 最終生產出有價值的信息。 圍繞財務共享平臺實現數字化存儲與提取的則是影像管理系統與電子檔案管理系統， 通過這兩個系統可最大限度地節約紙質文件的傳遞效率并提高保存資料的完整性， 同時也方便相關資料的調檔， 在未來實現無紙化辦公。

此外， 作為業務支持系統的一個加分點是上線財務機器人， 財務機器人的使用實現了常規費用報銷與發票驗證的自動化處理， 也實現了資金的自動支付與銀企對賬， 較大地提高了人工效能并保證了財務業務處理效率與質量。 其他業務支持系統還有結合集團具體業務類型而搭建的商業收費系統、地產自動收款機、物業自助結算系統以及長租公寓資源管控系統， 與配套業務系統關聯的神經網絡系統、資金系統、費控系統等， 這些系統的投入使用在數據處理效率與信息輸出質量上提升了L集團的財務競爭力， 并最大限度地支撐了企業經營管理系統的高效運行， 實現了企業智能化建設的初衷：提質增效與數據驅動， 并在一定程度上賦能經營。

（三）經營管理系統：智能財務生態系統中控室， 集“監控—分析—決策”于一體

企業經營的目的在于創造價值， 而財務則是價值創造的參與者和守護者， 搭建智能財務生態系統不僅要實現提質增效、數據驅動， 更要實現經營賦能與價值創造。 L集團在智能財務生態系統的前端系統和業務支持系統內搭建任務時， 同步啟動了經營管理系統的搭建籌劃工作， 通過不同方案的比選與內部研討， 最終決定以經營指標的實時可視化呈現為核心， 疊加各業務分析平臺、投資測算系統、全面周期預算管理系統和合并報表系統， 構建一個集經營數據監控、經營質量分析與經營管理決策于一體的系統網絡。 在這一系統網絡中， 經營指標看板是關鍵， 能夠實時更新集團級、區域級、項目級和業態級的財務經營指標情況， 并支持不同組合下的數據試算與查看， 是經營管理系統的中控臺， 可有效地幫助經營管理層進行預期分析和調整決策。 投資測算系統主要在于解決項目級經營數據的測算， 借助于前端系統的數據湖， 實現了動態的指標呈現， 幫助項目團隊分析偏差、尋找改善方向。 全面周期預算管理系統則是通過抽取相應業務模塊的數據， 實現對集團和各區域經營業績、財務指標的全面測算， 結合對資本市場的業績承諾， 有效地進行項目的全周期運營管理， 并為經營業績考核提供參考標準。 合并報表系統和經營分析系統則方便了業績披露與匯報， 充分運用了智能化技術， 減少了財務人員基礎工作[10] ， 也實現了業績數據按照會計準則或考核口徑的要求進行呈現， 便于分析偏差、關注預期。 其他業務分析系統和稅務管理系統則是在智能化財務體系基礎上進行了相應模塊的開發， 重點在于賦能經營， 提前預警經營風險。

五、集團智能財務生態系統運行保障機制：共建、共享、共贏

在數字科技高速發展的背景下， 基于系統耦合理論搭建的智能財務生態系統， 充分體現了當下企業經營的“業財融合”與“技術賦能”發展方向， 是對數字經濟時代用戶價值主導與科技創新賦能企業管理變革的深刻詮釋[11] 。 L集團通過搭建智能財務生態系統實現管理方式的變革， 并將共建、共享與共贏理念融入運行機制之中， 塑造未來形態的改革利器。 在進行智能財務生態系統頂層設計與計劃制定階段， 企業充分研究了內外部驅動因素， 并通過對自身需求的研判認真“打磨”方案， 疊加對組織結構的調整與配設、人才的吸引與內部挖掘， 多輪次地組織調研與討論等， 著力將共建理念貫徹進智能財務生態系統的可研全過程， 基于內外部客戶視角設計更加實用高效的系統網絡。 在系統搭建完成后的使用階段， 在綜合考慮企業數據信息的價值與最大化便利客戶的基礎上， 通過適當的分工與授權， 讓智能財務生態系統在底層數據輸入、財務共享中心處理和經營信息分析等各個維度實現了平穩、安全運轉， 以及共建后的系統資源共享、信息資源共享與效率價值共享。 最后， 在經營結果與專題報告的輸出分析層面， 通過對比市場、政策以及管理層的預期等多重因素， 綜合評判系統輸出信息的有用性， 在此基礎上進行系統運營效率與效果的反饋與溝通， 幫助智能財務生態系統的迭代與完善， 實時保持與需求相匹配， 實現智能財務生態系統的整個運行過程達到用戶、管理層、系統運維與組織的共贏。 在此基礎上， L集團通過設定組織保障、制度保障、人才保障和流程保障四個機制對智能財務生態系統的運行進行落地護航， 具體見圖3。

（一）組織保障機制：數字科技部

智能財務生態系統的搭建與運行是企業數字化發展的關鍵步驟， 承載著企業數據集中處理與信息賦能輸出的重大使命， 但由于涉及大量的系統鏈路， 關聯企業所有職能， 所以， 在進行系統運行的保障層面需格外重視， 針對此種情況， L集團成立了面向未來實現數字化、智能化發展戰略的數字科技部。 數字科技部的主要職責在于承接公司戰略， 運用數字化前沿理論與工具， 致力于實現L集團所有業務模塊和職能條線的數字化及智能化轉型， 助力管理效率提升， 并探索未來商業模式雛形。 數字科技部由董事會授權下的CEO直接領導， 保證在更高的組織層面可以進行無障礙的業務開展， 擁有數位高量級的數字化技術專家帶領下的業務團隊， 成為了企業的技術先鋒， 提供從智能建造、智能運用到智能服務等方面的一攬子數字化技術支持。 數字科技部在保障智能財務生態系統安全方面， 實行“總部—平臺—地區”的三級垂直管控模式， 通過層層風險排查， 解決系統運行中存在的安全隱患， 并根據各業務端口需求制定系統更新與開發計劃， 在充分調研與討論的基礎上， 快速成立作戰小組， 及時回應業務的系統建設需求。 如“營改增”后， 財務部門基于稅金計算流程的標準化， 提出開發稅務管理系統來承接日常的稅金計算與申報工作， 讓財務人員從基礎業務工作中解放出來， 以便投入更多精力賦能項目運營。 基于此需求， 集團財務部門連同數字科技部進行了多次方案的研討， 并對地區相關財稅實操工作的調研， 成功在三個月內上線稅務管理系統， 解決了90%以上的稅務計算與申報作業。 同時， 圍繞智能財務生態系統的各個周邊系統， 數字科技部成立了跨職能的協調工作組， 保障日常運維與緊急事項的及時處理， 形成了動態穩定且具有韌性的軟組織系統。

（二）制度保障機制：分工與授權， 責任歸屬與數據安全

智能財務生態系統是集成L集團全業務模塊、全周期、全職能的數字處理中心， 在不同階段均有不同人員參與到系統的使用過程中， 進行明晰的分工與授權是智能財務生態系統有序、有效、安全運行的重要保障。 各子系統在上線運行之初就根據具體系統模塊的開發目的和不同職能人員分工進行了相應的崗位授權， 經過授權的崗位人員才有權限進行相應功能的操作（如輸入、修改、提取數據）， 這一角色識別機制通過記錄與追蹤特定經授權人員的操作記錄， 較大程度地保障了智能財務生態系統數據的安全， 并基于分工與授權的角色識別方式， 消除了人員更迭造成的人工處理程序， 提高了作業效率。 此外， 通過分工與授權機制也相應地厘清了各業務系統數據質量的具體責任人員， 在制度層面劃分了責任歸屬， 保證了數據的相關性與可靠性， 有利于從源頭把關數據質量， 降低數據偏差與無效。

（三）人才保障機制：選英聚才、培訓教育

再完善的系統也離不開人的參與， 智能財務生態系統需要依靠數字化人才的維護與迭代升級以及一線業務人員的操作與使用， 所以L集團在針對智能財務生態系統的人才匹配與管理上進行了精心的安排。 一方面， 通過高薪聘請數字化、智能化領域的專家負責數字科技部的領導與管理， 不斷地通過吸引與挖潛社會專業精英的加盟， 并選拔優秀管培生進行針對性的培養， 打造出一支精英領導下的理論精深、業務過硬、反應快速的數字化技術團隊。 另一方面， 在公司一線人員的任用選拔上， 更加關注高潛人才的培養， 招攬更多接受過良好教育， 尤其是善用數字化、智能化業務系統的人才， 通過不斷的人才迭代打造專業化業務骨干。 除此之外， L集團還強化了對數字化時代智能科技的培訓力度， 通過介紹智能財務生態系統的架構邏輯和各業務系統的運行機制， 并結合最新迭代方案分解系統的使用地圖， 同時， 結合房地產行業數字化發展的進程與其他房企的數字化建設情況， 學習優秀案例， 持續培養公司員工對數字化和智能化的理解與把握， 不斷地提升員工對數字科技的掌握程度， 使其在與系統的持續磨合中去了解系統、研究系統， 甚至與數字科技部一道進行系統的升級改造。

（四）流程保障機制：溝通與反饋、同心聚智

客戶（主要是內部用戶）基于系統的內置流程使用智能財務生態系統， 信息輸出結果針對不同的預設算法方案自動生成， 在數字經濟時代， 變化無處不在， 并且比以前發生得更快， 所以當客戶拿到分析報告或專題資料時， 會與所掌握的公開市場分析數據、政策變化動態等信息進行對比， 甄別分析報告的可用性， 同時， 企業的戰略目標和經營方向也處在變化過程中， 管理層的需求也會根據不同情境適時調整， 這就更需要對智能財務生態系統不斷地進行迭代與升級改造， 甚至在企業經營內容出現較大變動時， 通過一定程度的清洗與完善系統來應對未來管理紅利時代的現實需求。 而在此過程中， L集團搭建了地區、平臺、集團三角聯絡的直線式溝通反饋機制， 任何地區或平臺， 不分職能與職級， 在系統使用過程中遇到問題或者有新的需求與建議時， 可以快速地定位數字科技部相應對接人并與其進行無障礙溝通與交流， 同時， 對提供有效建議并能提供落地方案的組織與人員進行公開表揚， 鼓勵更多的客戶對系統的完善與發展提出具有建設性的建議。 這一流程保障機制充分發揮了集思廣益、同心聚智的作用， 為L集團在不斷迭代系統以及系統賦能經營方面提供了源源不斷的力量。

六、結束語

在“十四五規劃與2035遠景目標”引領的數字經濟新時代， 以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革將成為未來經濟社會發展的重要形態， 加快數字經濟的轉型升級能助力經濟結構的優化調整并實現高質量發展， 發展數字技術能助力企業的管理方式變革。 數字科技的不斷進步能有效地幫助企業重塑組織架構與流程， 優化運營策略與運營手段， 實現數字科技賦能下的管理模式顛覆式創新， 從而提高經營效率與效果。

本文正是基于數字經濟蓬勃發展、數字科技不斷賦能企業經營的背景， 來研究L集團運用數字技術基于系統耦合邏輯搭建的智能財務生態系統。 首先， 從提質增效、數據驅動、經營賦能和價值創造四個維度對智能財務生態系統建設進行了價值分析， 并結合當前房地產行業面臨的管理紅利新時代與頭部房企數字化建設的現狀探討了L集團進行智能財務生態系統建設的必然選擇。 然后， 對L集團運用系統耦合理論設計并落地的智能財務生態系統進行了解構與分析， 研究其內部機理以及各系統間的協同配合關系。 最后， 基于共建、共享與共贏的管理理念， 討論了L集團智能財務生態系統的運行保障機制， 其通過設定組織保障、制度保障、人才保障和流程保障等四個機制來對智能財務生態系統的運行進行落地護航。

【 主 要 參 考 文 獻 】

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