事業單位薪酬管理存在的問題及對策

李曉蘋

摘要：事業單位薪酬管理一直是傳統體制改革面臨的困擾，本文對事業單位的薪酬管理問題進行了簡單的梳理，指出薪酬戰略、逆向調節、績效比例低、結果應用不暢、知識員工價值補償不足、內在薪酬關注不夠是癥結，提出了強化薪酬的戰略性、賦予薪酬必要的策略性、加大激勵比重、補償知識員工的價值、關注內在薪酬等策略。

關鍵詞：事業單位；薪酬管理；績效；激勵

薪酬問題一直是人力資源管理的核心要素，在事業單位改革的大背景下，科學合理的優化事業單位薪酬管理在新時代的背景下顯得尤為重要，本文對于我國事業單位薪酬管理存在的問題進行簡要的分析，并針對此提出解決的對策。

一、事業單位薪酬管理存在的問題

（一）未將薪酬管理融入組織戰略之中

當前的事業單位薪酬制度只著眼于直接的勞務報酬層面，尤其是貨幣工資方面。遵循的是古典經濟學理論，薪酬的作用是唯一的激勵員工的工具手段。但是隨著事業單位的改制，很多事業單位已經從簡單的服務改為了進入市場競爭，所提供的服務也有一定的競爭性。與此同時，薪酬管理卻沿用過去的直接勞務報酬層面，未能將薪酬管理的戰略和組織目標、組織戰略進行有機結合，難以發揮薪酬管理的杠桿作用。

（二）薪酬杠桿出現逆向調節的特征

傳統的“不患寡患不均”思想作祟下，導致事業單位的改革都是圍繞著“適當打破平均主義——恢復平均主義”的惡性循環。因此，這樣的薪酬杠桿就直接導致了逆向調節的出現，素質低的員工薪酬高于其能力的市場平均線，而薪酬總量相當的情況下，素質高的員工必然拿的比自己能力的市場線要低一些。到具體的管理層面上，低素質員工固守事業單位，高素質員工對單位的感情淡薄、無心工作，整體上降低了組織的活力和效率。

（三）績效薪酬比重太低

在現有的事業單位中，歷經了多次薪酬改革之后，盡管多數事業單位員工的薪酬組織包含了基礎工資、福利、津貼和獎金，但是在實操層面上，獎金沒有體現出區分度。很多組織的獎金區分與員工是否創造了價值、創造了多少價值沒有必然聯系。低比重的績效薪酬使得現行的事業單位員工的積極性難以被徹底激發。

（四）績效考核和薪酬管理聯系不大

績效和薪酬之間是相輔相成的承諾關系，高績效是員工對組織的承諾，高薪酬則是組織對高績效員工的保證。現行的事業單位考核方面，工作不到位、定位很模糊，很多時候都是為了考核而考核，造成了考核流于形式，考核的結果不能得到很好的應用，白白造成了精力成本的浪費。考核的結果與薪酬管理的聯系不大，沒有發揮應有的管理作用。

（五）知識員工的價值補償不足

事業單位中有很大一部分員工的占比是知識型員工，他們都是在運用自己的知識進行工作，知識型員工對于組織的貢獻也是一種不斷增值的過程。由于分配體制的問題，多數工資由行政級別確定，平均主義打擊了知識型員工的工作積極性，知識差別無法體現出工資級別的差別，導致教育在收入體制的體現并不充分。

（六）內在薪酬收入關注度不高

內在薪酬包括了工作的性質、氛圍、員工的體驗等等，具體可能體現在寬松的工作環境、滿意的設施資源、彈性的工作時間以及便利的交通條件、一定的社會地位、良好的組織氛圍等。在事業單位的傳統體制管理下，對這些因素并不夠重視，容易導致員工的不滿，降低他們的內在薪酬比重。

二、事業單位薪酬管理問題的解決對策

（一）強化薪酬的戰略意義

要將薪酬管理的目標和企業的戰略進行有機結合，要根據組織所處的階段，選擇合適的薪酬戰略。組織成長階段，薪酬的管理要有較強的激勵性，著重講的是高報酬、高獎勵。組織成熟階段，薪酬應當重視市場開拓、新技術開發、管理技巧，平均的薪酬加上中高端的獎勵為宜。組織衰退階段，要進行戰略的轉移和尋找新的增長點，戰略的實施應當選擇標準薪酬水平以及適當刺激性的成本控制獎勵，控制薪酬成本。

（二）賦予薪酬框架一定的策略性

要讓事業單位的薪酬不合理的地方進行糾正，降低一般員工薪酬的水平、吸納有專業能力特長的高素質員工進入組織。讓薪酬框架發揮如下的功能作用：其一，保有富有發展價值的員工；其二，吸納外部優秀員工；其三，激發現有員工潛力。

（三）適當加大激勵薪酬的比重

對于領導崗位，可以按照單位凈收益、工資總額、服務水平的固定比例抽取年終獎金。普通員工則在年前制定獎金的基本標準，根據每個員工的工作績效進行一定比例范圍內的調整，最終確定月度、季度和年度的績效薪酬。通過加大激勵薪酬的比重，適當拉開員工之間的差距，并明確最終的判定標準，有助于營造比學趕超、良性競爭的氛圍。

（四）加強考核結果對薪酬的應用

要讓員工參與評估標準的制定，讓員工參與到組織的目標設定，使之有參與權、知情權，讓績效目標更加客觀。考核的過程中，要有必要的績效反饋和輔導，一旦目標設定，管理者應當提供必要的信息反饋。要克服績效評估的主觀性，避免光暈效應、近期印象的干擾，確保考核結果的公正。最后，要強調考核結果和激勵薪酬的掛鉤。

（五）補償知識員工的資本價值

新時代下，組織最寶貴的財富是知識。要關注對知識型員工長短期的激勵，組織要吸引和留住知識型人才，僅僅依靠簡單投入高薪是不行的，對于一些經營性的事業單位，可以嘗試利用期權、長期年金的方式進行激勵，補償這部分員工的資本價值。

（六）提高員工的內在薪酬

其一，采用工作輪換的方法，在現有分工框架不變的前提下，在相近工作性質的崗位間變換，緩解工作單調帶來的無趣感。其二，在現有工作內容之上，提供更多豐富的內容，在水平上擴充工作任務，豐富員工的技能、任務自主性、提升工作的價值和反饋靈敏性。

參考文獻：

[1]高新才.機關事業單位工資制度激勵機制重構——基于行政績效管理視角的新思考[J].中國人力資源開發，2004（07）：86-89.