基礎教育集團化辦學存在的問題與對策

【摘 要】基礎教育質量對教育強國建設至關重要，集團化辦學雖然能有效促進資源共享，推動區域教育高質量發展，但是也面臨優質教育資源被稀釋、學校教育文化同質化、教育集團管理混亂等問題。這就需要調試集團化辦學規模，回歸學校教育本心；注重優質化發展，打造學校辦學特色；完善頂層制度設計，優化集團治理結構，全面促進基礎教育優質均衡發展。

【關鍵詞】基礎教育 集團化辦學 優質教育資源 均衡發展

【中圖分類號】G47" " 【文獻標識碼】A" 【文章編號】1002-3275（2024）21-08-05

中國共產黨第二十次全國代表大會報告指出“教育是國之大計、黨之大計”，強調“教育、科技、人才是全面建設社會主義現代化國家的基礎性、戰略性支撐”。作為國家教育體系的基石，基礎教育起著舉足輕重的作用。“教育公平是社會公平的基礎，基礎教育實現跨越式發展已經基本解決機會公平問題，實現高質量發展就是要通過教育資源均衡有效分配進一步消除區域、城鄉、校際、群體差距，提升教育獲得感。”［1］推動區域教育邁向高質量均衡發展的核心策略在于促進優質教育資源在區域內的廣泛共享與優化配置。集團化辦學模式作為此戰略的重要實踐路徑，有效利用并放大了名校資源富集與管理高效的優勢，通過品牌輸出、管理體系移植以及優質師資力量流動，為鄉村學校、相對處于弱勢地位的學校以及新興學校注入了強勁的發展動力，不僅顯著改善了這些鄉村學校、弱勢學校、新興學校的辦學條件，更在深層次上促進了其教育內涵的豐富和辦學質量的全面提升，從而有效促進了教育資源的均衡分布和整體教育水平的跨越式發展。

一、基礎教育集團化辦學的內涵與意義

“習近平總書記所作的黨的二十大報告首次將‘實施科教興國戰略，強化現代化建設人才支撐’作為一個單獨部分，充分體現了教育的基礎性、戰略性地位和作用，并對‘加快建設教育強國、科技強國、人才強國’作出全面而系統的部署。”［2］在新時代建設教育強國的背景下，我國對教育的需求和期待不斷提升，這對集團化辦學提出了全新的時代要求。

（一）集團化辦學的內涵

有關集團化辦學的內涵，學界已有探討。有學者指出：“集團化辦學是指兩個或兩個以上的學校/校區的辦學及學校發展過程中，在共同的理念引領下，在一定契約約束下所形成的具有規模效應的合作關系。”［3］還有其他學者談道：“基礎教育集團化辦學是指為了實現區域內教育高水平均衡發展，以一所或幾所名校為核心，實現區域內或跨區域的多所學校一體化管理，通過訂立共同的教育發展目標，對名校和其他學校的教育資源優化配置及優質教育資源共享，保證集團內所有學校整體發展的一種辦學模式和組織管理模式。”［4］集團化辦學模式的核心目標在于促進多維度優質資源的深度共享，這具體涵蓋了教師資源的優化配置、學生生源的交流互補、文化精髓的互鑒融合以及管理智慧與經驗的協同共享。具體體現為：在實踐層面，教師跨校授課的常態化，促進教育智慧的流動與碰撞；在招生層面，通過聯合招生機制，實現學生群體的多元融合與優勢互補；在文化層面，鼓勵特色文化的交流互鑒，構建共同的文化認同與價值體系；在管理層面，推行經驗共享策略，如共同實施創新管理模式，借鑒并融合各成員校的成功經驗，以期實現整體管理效能的顯著提升。這一系列舉措共同構成了集團化辦學模式下資源共享的豐富內涵與實踐路徑。

浙江省杭州市教育局在名校集團化辦學模式的深入探索與實踐過程中，把集團化辦學模式精細化地劃分為四大類別：連鎖式、加盟式、合作式、嫁接式。［5］其中，連鎖式以“名校引領，新校共生”為核心理念，強調由核心名校作為母體，不斷“孵化”并衍生出新的教育機構或組織，形成緊密相連、協同發展的教育集團網絡。而加盟式則側重于將名校作為教育管理服務的提供者，扮演類似“教育管理運營商”的角色，通過托管、承包等方式，對既有教育機構進行資源整合與效能提升，實現名校品牌和管理經驗的廣泛傳播與深度滲透，進而促進整個教育生態的優化與升級。加盟式不僅保留了被托管學校的獨立法人地位，更在保留其原有辦學特色的基礎上，注入了名校的優質資源與管理智慧，推動教育資源的均衡配置與整體教育質量的提升。合作式則是教育部門之間或學校之間通過正式的管理協議確立合作關系，進而授權特定一方對指定學校實施全面管理。嫁接式著重于將頂尖學校卓越的教育理念、成熟的管理智慧以及豐富的教育資源，精準地“移植”到教育資源相對匱乏、教育基礎較為薄弱的學校之中，以增強其在復雜教育環境中的生存能力和持續發展的潛力。

（二）集團化辦學的意義

2011年前后，中央汲取了地方在集團化辦學領域的先行探索經驗，通過解決“大班額問題”“擇校問題”“城鄉差距問題”，推進義務教育優質均衡發展。［6］按照政策藍圖，通過集中規劃與靈活調配機制，辦學集團能夠構建起統一的經費儲備庫、人力資源的匯聚池與流轉平臺以及課程資源的集成共享庫，促進資源在成員學校之間的順暢流通。此舉不僅強化了優質教育資源的輻射力與利用效率，而且還促進了教育資源的整體均衡配置與發展。集團化辦學的教育資源均衡配置實踐，是對公共教育本質屬性的一次深刻回歸，即通過資源再分配機制，在既定的教育投入框架下，優化資源配置流程，加速資源流轉，以此促進集團內部教育質量的均衡提升與整體躍升。這一過程不僅是對教育公平理念的積極響應，也是提升教育服務效能、實現教育強國目標的重要途徑。

二、集團化辦學存在的問題

（一）優質教育資源被稀釋

在基礎教育集團化的演進過程中，優質教育資源如辦學資金、優秀管理人才、課程資源、優質文化等，其總量與增量需要進一步科學的籌劃，以此來緩解公眾對高質量教育環境和資源的需求。在實際運作中，部分教育集團在發展中可能面臨規模擴張的壓力，“過度市場化的規模效應追求，導致名校負荷過重以及優質教育資源稀釋，集團化辦學慢慢偏離了其‘初心’”［7］。一方面，在教師資源上，大型教育集團依托其較強的資金實力、完善的教學設施和辦學條件，不僅贏得了學生及家長的青睞，更以具有較強競爭力的薪酬福利體系吸引了大量教育精英的加盟。［8］這種資源和品牌的雙重優勢，使得大型教育集團在優質教育人才資源上具有更大的吸引力。另一方面，在生源上，教育集團憑借其獨有的資源稟賦，成為家庭經濟條件優渥或學業成績突出的學生的熱門選擇。相比之下，普通學校在師資、生源等教育資源方面顯得相對薄弱。這偏離了基礎教育集團化辦學的初衷，即借助名校資源帶動薄弱學校辦學能力的提升，促進基礎教育的均衡發展。

（二）學校教育文化同質化

在集團化辦學的深入發展過程中，同質化問題不容忽視。例如在一項針對杭州市集團化辦學的調查研究中發現，“杭州在推進名校集團化進程中存在教育同質化問題，集團內各校特色發展不夠明顯”［9］。集團內的非核心學校在與核心學校的緊密聯結中，雖然獲得了教育資源與經驗的共享，但也可能面臨自身獨特性的逐漸淡化，主要表現在學校文化的趨同、辦學理念的相似、教學模式的重復、課程建設的標準化以及管理思維的單一化等多個方面。集團化辦學普遍采用的連鎖式模式，雖然在提升教育效率與標準化水平方面取得了一定成效，但是同時也引發了“一校千面”向“千校一面”轉變的擔憂，即各校間原本鮮明的個性差異逐漸模糊，教育生態的多樣性受到挑戰。校園文化趨同可能削弱了學校的特色，促使其向普遍的標準化模式轉變。這種轉變的核心驅動力源于名校對集團內其他學校的影響力，使得成員學校傾向于模仿核心學校的教育理念、校園文化及管理模式，從而加劇了“同質化”現象。在基礎教育集團化的實踐中，雖然弘揚和輸出優秀的學校文化被視為重要任務，但是更為關鍵的是成員學校如何在認同的基礎上，進行個性化的創新與發展，而非簡單的復制。

（三）教育集團管理混亂

教育集團的管理問題分為外部管理和內部治理。在外部管理維度上，學校作為教育行政部門授權的主體，負責執行并拓展教育行政部門教育管理的職責。集團化辦學的委托管理模式，其架構不僅覆蓋了教育行政部門與學校之間的垂直聯系，還涉及集團化總校與所屬分校之間的橫向互動。在當前的基礎教育集團化辦學體系內，這種復雜交織的委托管理關系所蘊含的三方權責界定，在既有制度框架內仍有待進一步明確和完善。在內部治理維度上，集團化辦學普遍采納法人一體化治理框架。“一些地方將集團學校分校校長（不含獨立法人分校的校長或由獨立法人學校調任分校的校長）的職級定位為副校長職級，也就是分校沒有真正行政任命意義上的正職校長。”［10］但是在實際操作中，分校的日常運營多由分校校長主導，這一安排可能導致法人實體與分校校長間權責邊界的模糊，增加了管理責任與執行效率的不確定性。集團內部各分校間授權層次不一，管理模式多元化，目前尚缺乏一個統一且高效的組織架構作為支撐平臺。分校校長不僅需要全面統籌分校日常運營，還需要兼顧集團層面的教學規劃、黨建引領、德育建設等多項任務。同時，分校的地理分散性增加了管理的復雜性與成本，而相鄰分校之間由于招生范圍和服務區域的重疊，有時可能會出現合作與競爭的不平衡。這些因素對分校間的協同效應產生了影響，增加了集團化辦學的管理難度，并對其長遠規劃和整體管理效能提出了挑戰。

三、集團化辦學存在問題的主要原因分析

（一）教育行政部門宏觀指導與調控還需進一步強化

2023年度政府工作總體安排中明確指出，要推進義務教育優質均衡發展和城鄉一體化。此舉不僅惠及民生福祉，而且還能激發教育需求，為經濟社會發展注入新動力。集團化辦學策略已成為推動基礎教育優質均衡發展與質量提升的重要動力，其中，教育行政部門的政策規劃與引導機制在基礎教育集團化的發展過程中占據著舉足輕重的地位。政策的導向性構建了外部監管體系，這一體系結合了指導性、調節性與適度性的監督策略，旨在規范發展方向并協調外部影響，以確保教育資源合理配置。在集團化辦學的實踐中，部分學校盲目地擴大優質教育資源的地域覆蓋范圍，利用名校的輻射力來推動區域教育水平的提升。然而，如果公共教育資源的宏觀配置缺乏有效的指導和統籌協調，則有可能會出現資源分散的問題，影響集團化辦學模式的初衷和實際效果，削弱其在促進教育均衡與提升教育質量方面的整體成效。基礎教育作為公共產品與服務領域的重要組成部分，其運營機制難以僅憑市場機制的自我調節達到最優狀態，需要依托教育行政部門的宏觀調控與指導，在資源配置上，應進一步重視公平性，確保教育資源的普惠性與共享性。教育行政部門應全面貫徹黨和國家的教育政策，始終把握社會主義現代化教育發展的原則，為人民服務，突出教育的基本任務和重要使命。同時，有必要健全義務教育階段集團化辦學的政策框架，進一步完善相關法律法規，以推動集團化辦學的規范發展，確保教育質量的持續提升。

（二）優質教育資源的輻射帶動效用尚需進一步提升

優質教育資源是集團化辦學的穩固基石與持續繁榮的活力源泉，不僅深刻體現了學校的辦學宗旨與綜合競爭力，更是驅動學校內在發展、促進自我革新與優化的不竭動力。優質資源在教育上體現在很多方面，包括教育內容的多樣性、教育主體的專業性以及教育傳播手段的先進性等，這些要素具體體現在教學課程的優化設置、教師隊伍的卓越構建、教學設施的完善配備以及授課模式的創新實踐。然而，目前基礎教育集團化辦學在優質教育資源的發展、使用、評估和管理上仍然存在一些需要改進的地方，首先，教學質量管理未能充分踐行“教師中心”與“學生主體”的雙重核心理念。教師是教學質量提升的關鍵驅動力，若其主體地位未能得到足夠重視，可能會影響教學質量的提升。同時，學生作為教學服務的直接受眾，“以學生為中心”的理念應貫穿教學始終，避免偏離這一核心方向。其次，當前管理實踐更加關注客觀條件，如生源質量、硬件設施，但是相對忽視主觀能動因素，如教師教學方法、學生學習態度等，這可能導致對深層次問題的剖析不足，影響教育質量的持續改進。最后，教學反思與理論研究的不足也是一大瓶頸，缺乏對教學理論、教育心理學及現代教學管理理論的深入探索與應用，導致教學管理實踐缺乏科學指導與理論支撐。在城市化進程中，有許多郊區學校和新建學校亟須提升教育質量，并塑造獨特的辦學特色。

（三）集團化辦學管理機制還需進一步完善

集團化辦學在管理方面的挑戰體現在多個層面。首先，管理體制的滯后與機制的不健全是需要關注的關鍵問題之一，隨著集團規模迅速擴張，原有管理體系尚未完全適應變化，可能導致職責邊界模糊，資源分配不均，進而引發管理效率低下。其次，領導力量的配備和辦學理念的協調也面臨困難，總校校長需要同時兼顧多所學校的治理，其能力和精力面臨考驗，且成員學校之間的理念差異也可能帶來協調上的困難。再次，信息不對稱使得教育行政部門難以全面掌握成員學校的真實情況，增加了管理的復雜性，在一些情況下，集團學校可能會更傾向于追求自身利益的最大化，從而帶來一定的管理風險。因此，加強信息透明度和加大監管力度對于防范潛在風險尤為重要。最后，過大的集團規模也導致了管理上的粗放與內部治理的弱化，使得管理難度加大。為確保基礎教育名校集團化的健康發展，亟須構建完善的規章制度體系，將辦學活動納入標準化、規范化的軌道，進一步促進教育質量的提升與教育資源的均衡配置。

四、解決基礎教育集團化辦學問題的策略

集團化辦學模式，作為我國教育事業版圖中的關鍵一環，正逐步成為推動基礎教育邁向高質量均衡發展的重要引擎。確保基礎教育實現高質量均衡發展，不僅是基礎教育領域的戰略性任務，而且還是衡量教育公平與質量提升的關鍵指標。在此背景下，深化集團化辦學實踐，無疑成為全面達成區域基礎教育優質均衡發展目標的有效路徑與策略選擇。然而我國基礎教育集團化辦學在實施過程中還存在諸多問題，可以從以下三個方面進行改進。

（一）調試集團化辦學規模，回歸學校教育本心

首先，教育行政部門應當明確自身在基礎教育資源配置中的基石性作用。作為基礎教育集團化戰略的決策者與執行者，教育行政部門應當厘清教育發展的內在邏輯與本質要求，加大教育資金投入，以緩解教育經費匱乏的問題，同時也應針對經濟困難學生構建全面的資助體系。

其次，應當通過科學的管理機制來調試集團化辦學規模。教育行政部門應明確集團化辦學的核心使命不僅在于推動學校組織結構的優化，而且在于引導社會觀念轉變，促進集團化辦學回歸學校教育本心。教育行政部門應當強化其宏觀調控職能，積極承擔起引導與監督的雙重責任，為集團化教育的擴張設定合理的邊界與標準，特別是要嚴格控制師生配比、班級規模等關鍵指標，確保數量增長與質量提升相平衡。此外，必須超越單純的經濟利益考量，將辦學重心轉移到實質性提升教育質量、促進學生全面發展、促進教育公平等關鍵領域，實現真正意義上的可持續發展。

（二）注重優質化發展，打造學校辦學特色

首先，主動吸納名校的辦學文化精華。一個封閉的環境不僅阻礙發展，而且還缺乏促進創新與變革的活力和動力。因此，就學校管理而言，強化與社會及其他學校的聯系至關重要，應以開放的心態與核心學校進行深入交流與學習。例如可以加強校際之間的教學與科研合作，實施集體備課機制，深化教學科研一體化戰略。再如名校可以設立名師工作室，通過組織學術論壇、校際教學觀摩等活動，助力成員學校教師在實踐中不斷優化教學方法，實現個人專業能力的飛躍，并帶動整個學區教學質量的提升，以優質的教育成果吸引并保留更多優秀學生，形成生源質量與教學質量相互促進的良性循環。

其次，保持成員學校的辦學特色。普通學校不能機械地照搬名校模式，因為每個學校，無論其層次和水平如何，都承載著獨特的信息資源、人力資源及結構優勢，這些因素共同構成了學校不可替代的個性化特征。因此，在基礎教育集團化的整體布局下，依托堅實的支撐體系與深厚的社會責任感，深入挖掘每一所成員學校的歷史積淀、文化傳統及特有優勢，通過協同努力打造既符合時代要求又具備鮮明個性的教育品牌形象。例如可以通過舉辦朗誦比賽、英語才藝展示、校園歌手爭霸賽、學生體育運動會及文化藝術節等，豐富校園文化內涵，促進集團整體品質提升，同時確保各成員學校在保持相對獨立性的基礎上實現差異化、特色化的發展路徑，共同推動區域教育生態的繁榮與進步。

（三）完善頂層制度設計，優化集團治理結構

首先，完善頂層制度設計。在集團化辦學的框架下，頂層設計扮演著至關重要的角色，“頂層設計旨在為從無序走到有序而創建或變革某一項制度”［11］，為集團化辦學提供清晰的方向和藍圖。教育行政部門應攜手教育專家、學校管理者及社會各界代表，共同制定符合區域教育實際、具有前瞻性的戰略規劃。這一規劃需明確集團化辦學的長遠目標、階段性任務、實施路徑及預期成果，確保各成員學校能夠在統一思想的指引下，協同推進各項工作。例如烏魯木齊市率先出臺了“集團化辦學工作實施藍圖”，詳細規劃了推動集團化辦學的具體策略與任務清單，為地方實踐提供了明確指導。再如浙江省在基礎教育領域內，積極部署了涵蓋22個區域的全面教育共同體（集團化）辦學試驗項目，旨在探索并構建一套完善的辦學模式與高效的管理運行機制，以促進區域基礎教育質量的全面提升與均衡化發展。

其次，優化治理結構與管理機制。建立以理事會為核心的學校法人治理結構，明確理事會、校長室、教職工代表大會等各治理主體的職責與權限，形成相互制衡、高效運轉的管理體系。同時，引入現代管理理念和工具，如信息化管理平臺、項目化管理方法等，提升管理的精細化、智能化水平。此外，建立健全內部激勵機制和外部監管制度，激發教職工的積極性和創造性，保障集團化辦學的健康、有序發展。

最后，明確集團與成員學校之間的治理權限與邊界。教育集團作為由多所學校融合而成的綜合性實體，其管理模式應當致力于集權與分權的精妙平衡，旨在激發各成員學校的平等參與熱情，共同塑造高效的組織管理體系。在這一管理框架下，管理層得以更加專注于教育集團的戰略規劃與成長路徑抉擇，同時強化對各校日常運營的監督、協調與績效評估機制。教育集團應實施目標逐級細化策略，將年度總體教育愿景逐層滲透到各學校層面，并適度下放決策權，賦予各成員學校必要的自治空間。年度評估體系則需緊密圍繞各成員學校在職能履行方面的實際成效，量化其對推動教育高質量均衡發展的貢獻值。各成員學校應基于教育集團的宏觀愿景，自主設定個性化發展目標，充分利用其管理專長，打造獨特的教育品牌與校園文化亮點。集團應發揮統籌協調、資源整合的作用，為成員學校提供必要的支持和指導；成員學校則應保持相對獨立性，根據自身特點和發展需求制定具體的實施方案。通過合理的權力分配和責任劃分，調動雙方的積極性，形成推動集團化辦學發展的合力。

集團化辦學模式滿足了公眾對優質教育資源的需求，提高了集團成員學校的教育質量和教學水平。然而，在實際運行過程中，可能存在資源被稀釋、文化同質化、管理混亂等潛在挑戰。但是集團化辦學模式總體上有利于推動基礎教育優質均衡發展，有利于實現教育強國的宏偉藍圖。隨著集團化辦學模式的持續發展，存在的問題將進一步得到解決，集團內部的管理架構將更加完善，名校與成員學校之間將構建起積極的互動機制，以創新驅動集團化辦學模式的持續優化升級。這些都將為基礎教育集團化辦學的未來發展奠定堅實基礎，擴大優質教育資源的覆蓋范圍，惠及更廣泛的群體，不僅能確保每個孩子都能享受到公平而有質量的教育，而且還能推動基礎教育向高質量均衡發展的方向邁進，為我國教育事業的發展貢獻堅實力量，進而實現教育強國目標。

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