世界一流大學發展鮮為人知的經驗

洪成文 張博林 王佳明 張峰銘

摘 要：2035年前，我國高等教育的宏偉目標就是如何建成世界一流大學，實現高等教育強國，為成就科技強國和人才強國鋪墊堅實基礎。雖然很多學者已經從不同角度對世界一流大學的建設經驗做了大量梳理和總結，但鑒于一流大學建設要素的繁多及其相互作用的復雜性，大學發展受政治、經濟發展水平制約的不可避免性以及一流大學發展所體現的策略個性化，仍然有一些成功之道少有探討，抑或是研究不夠深入，甚至為決策者和實踐者所疏忽。因此，探究一流大學建設過程中鮮為人知的特殊經驗，不僅有探討的必要性，而且有很大的研究價值。通過以一流大學為研究對象，試圖從六個方面探討一流大學在不同的發展階段都有何種獨特而非廣為人知的經驗。在此基礎上，聯系我國建設世界一流大學的實際需求，展開分析和反思，以便為我國建設世界一流大學和一流學科提供些許參考。

關鍵詞：世界一流大學；世界一流學科；建設路徑；鮮為人知的經驗

在探討何謂鮮為人知之前，讓我們思考一個基本問題，世界一流大學的成功建設經驗是普遍性大，還是特殊性大？筆者認為，特殊性應該大于普遍性。畢竟每一所大學的遺傳與環境都有很大的差異，遺傳與環境決定了一流大學發展和成就的可能性。從遺傳上看，牛津大學、劍橋大學與哈佛大學、耶魯大學不同；從環境要素看，斯坦福大學、麻省理工學院（MIT）與北京大學、清華大學也不同。可見，大學之間的特殊性不可忽視，正所謂有一百所世界一流大學，就會有一百個不同的故事。因此，探討一流大學背后那些獨到但又鮮為人知的發展經驗是非常必要的，也是非常迫切的。

何謂“鮮為人知”？眾所周知的常識和認知不是“鮮為人知”，少有研究且很少傳播的，為人少知或不知的，才是“鮮為人知”。對于一流大學而言，坐擁一流的師資隊伍、產生一流的科研成果、依賴一流的建設資金等，都是老生常談的經驗，自然不是鮮為人知，所以也不是我們的研究對象。那么，“鮮為人知”的經驗如何判斷呢？一是沒人研究或少有人研究的；二是與研究一流大學成功經驗完全相反的研究，也就是說，重視研究大學為什么沒有成功，或者先成功了而后再次坍塌的教訓；三是只看到單方面的價值，卻沒有看到另一方面的價值。例如：重視立德樹人，卻沒有認識到培養大學“鐵粉”的重要性。①要做好這些研究，既要有對熟知的“通識”有全面的認知，也要有過程研究的精神，不斷開拓研究新視角，用比較的視角，獲取比較的新材料，才有可能出現一點研究新進展。本文主要從引才與養才、培養校友和“鐵粉”、一流專業與學派、募錢與生錢、招聘與設置講席教授、名校長和輸送校長六個方面展示部分一流大學建設以及確保大學可持續發展的特殊經驗。通過對這六個方面的深入分析和反思，結合我國“雙一流”建設的現狀，產生反思并提供對策建議，以期為同行的進一步研究鋪墊基礎。

一流大學引才重要，養才更重要

一流大學、一流專業無不重視人才引進工作，是不是人才只要引進到學校，工作就可以告一段落呢？肯定不是。因為對人才的“服務”或者“養護”更加重要。如果“服務”“養護”工作沒有做好，人才潛力發揮不出來，或者有潛力，但卻待不長久，甚至很快離開學校，一定會降低引智工作的效益。說得更嚴重一點，就是將引智工作做反了。放眼國際，將引智工作做到極致的是普林斯頓大學，在人才服務方面貢獻最為突出的案例莫過于弗萊克斯納（Abraham Flexner）和他的高等研究院了。弗萊克斯納從組建到打造再到服務高等研究院發展的全過程中，均強調與突出一個基本觀點：人才引進是學校校長的責任，但是為科學家們服務并與他們朝夕相處的院長，才是關鍵之關鍵。校長們在引進人才上的作用固然很大，但是“養護”工作卻更多地落在了院長的肩膀上。因此，院長們應該有何權責，需要什么樣的人格特點，對待教授應采取何種態度，都是需要探討的。從弗萊克斯納的經驗中看，院長首先應當具有包容性，要不拘一格看待不同的人才。弗萊克斯納引進的部分科學家（諸如赫爾曼·威爾教授、愛德華·厄爾教授）不僅處于其人生低谷期，還患有重度的精神抑郁，盡管如此，他依然為其主動爭取權益。[1]聯想到今天，鮮有大學敢于錄用精神抑郁或者患有其他疾病的教授。其次，弗萊克斯納從來沒有壓制過天才的薪資和待遇，反之，他創造性地做出了很多創舉。與愛因斯坦談工資待遇時，他將愛因斯坦提出的工資標準提高了六倍之多，并解釋道，普林斯頓大學必須提供與他的水平相當的待遇，否則就是普林斯頓大學的錯誤了。在他任院長期間，美國經濟大蕭條還沒有完全結束，大學也很拮據。盡管如此，他還是為教師設立了養老金制度，這在當時無疑是一個巨大的創舉。在弗萊克斯納看來，大學者都是“寵出來的”。最后，弗萊克斯納正確地處理好自己與教授們的位置，在他眼里，這些教授就是他“崇拜的偶像”。一方面，這些人才確實從實力和潛力上看都是不可估量，值得為人所尊敬與崇拜的；另一方面，學者本身具有成長期，在被“寵”的環境下工作，會滋生更多積極情緒，進而創造更多研究成果。雖然弗萊克斯納本人沒有發表過一篇像樣的論文，但他的偉大就在于他能將世界頂尖的學者籠絡在一起。積極的服務態度和對知識和大師們的“崇拜”無疑是他成功的關鍵經驗，沒有弗萊克斯納的奉獻和支撐，高等研究院難以實現培育出33位諾貝爾獎和32位菲爾茨獎得主的輝煌，也難以成就20世紀中后期的普林斯頓大學的一流發展之奇跡。[2]由此可見，引進人才重要，“養護”人才更為重要啊！

當然，弗萊克斯納院長到底擁有多大自主權，也是值得探討的議題。聯想到我國大學的內部治理現狀，可能有人在羨慕弗萊克斯納的同時，會產生疑問：中國大學能給二級學院的院長們那么大的自主權嗎？我國大學提供給院長們的自主權能支撐他們做好服務和“養護”工作嗎？顯然，我們無法提供答案，但是這個課題卻值得探討。只要想建設世界一流大學，內部治理的優化問題就是繞不開卻又必須解決的大課題。

畢業生重要，培養“鐵粉”更重要

立德樹人是大學的根本任務，每年大學都會產生一批新的校友，但是校友當中有多少“鐵粉”？“鐵粉”是怎么培養出來的？“鐵粉”對于大學的一流發展有什么作用？這些都是鮮有人探討卻又十分關鍵的課題。“鐵粉”是成就與情感的復合體，光有成就沒有對母校的情感，是校友但不是“鐵粉”，成就與情感兼具才是學校“鐵粉”的關鍵所在。一般而言，我們可將學校的“鐵粉”分為三個類別。一是畢業后大展宏圖、潛力充分發揮且取得巨大成就的校友，母校同他們一榮俱榮。[3]二是畢業后自主或合作創業取得巨大財富的，且自愿為母校捐款甚至反復捐款的校友。[4]三是與母校不離不棄始終同甘共苦的校友。他們或是周轉數校、最終返回母校做校長或董事的校友；或是在母校擔負學術工作且面對他校“挖角”而不動心的校友；抑或是學校的管理者，堅守母校，且始終秉承一個信仰：能為母校做力所能及的工作就是一輩子最大的榮幸。[5]總而言之，一流大學必然有自己的“鐵粉”，畢業生之中“鐵粉”多，大學自然就一流了，而如若畢業生之中鮮有或者不存在“鐵粉”，那么這所學校的一流性就值得懷疑了。

那么“鐵粉”是如何鍛造出來的呢？讓學生有過感動的經歷和體驗，是“鐵粉”形成的基礎。讀書和拿學位好比大學生活的普通凡事，被母校感動過且一輩子難以忘懷的感受才是形成“鐵粉”的關鍵。家庭貧寒獲得經濟資助、前途渺茫獲得導師智慧引導、畢業后就業困難獲得母校支持，都是培養“鐵粉”的具體表現。如果大學只關注于招生、繳費與教學，而忘記了對學生身心健康和理想的引導；如果大學只是滿足于在校期間的照顧或“看護”，而忽視了對畢業生畢業后可能面臨的窘境提供適時的幫助，那么“鐵粉”的培養就會面臨困境。由此不難看出，一流大學對學生的服務不僅僅停留在學位和學位課程的修習上，也不僅僅局限于四年本科學習和六七年的博士研究生活。世界一流大學往往秉承并倡導“感動您的學生”以及“為校友服務一輩子”的理念，這對于我國正在創建一流學科或一流大學的同行，啟發一定是莫大的。

一流專業重要，形成學派更重要

何謂學派？《辭海》對“學派”的解釋為：一門學問中由于學說師承不同而形成的派別。同樣，因以某一地域、國家、民族、文明或問題為研究對象而形成具有特色的學術傳統、對全球學術進程和發展方向產生根本性影響的一些學術群體，同樣可稱為“學派”。例如：牛津大學的歷史學派、劍橋大學學派（數學或者經濟學）、哥廷根大學的數學學派以及芝加哥大學的經濟學學派等。早在17世紀，劍橋大學就產生了影響全球數學研究的數學學派，亦引領著劍橋大學數學研究的卓越發展；20世紀初，哥廷根學派的誕生使其引領著當時世界的數學研究；到了第二次世界大戰以后，普林斯頓大學的數學學派隨著高等教育研究院的崛起和發展，為該校數學學科的發展奠定了基礎。可見，如果沒有政治、經濟和外交因素的影響，學派一旦形成，不僅能為一流大學的建設提供支柱，而且還會深遠地影響大學未來很長一段時間的發展。

學派之所以重要，主要原因是學派具備了建設一流大學的全部特征：有最新的研究和思想；有最偉大的教授和學科帶頭人；有對學科產生根本性影響的研究成果；當然也相應產生了人聚人的效應，即“高人”吸引“俊才”的效應，人才匯聚于學派，是科學發展的規律。以劍橋大學和哥廷根大學為例，前者產生了牛頓、萊布尼茨和伯努利兄弟等數學家，創造了微積分及其分析方法，后者產生了高斯、黎曼、克萊因和希爾伯特等數學家，[6]他們探索了數學與應用數學、理論自然科學與控制工程技術相結合的研究范式，對數學的發展作出了巨大貢獻。

同時，學派內部學術自由、平等交流，學術風氣十分和諧。例如：20世紀初的哥廷根大學，學者們重視學術交流，形成了一種平等和自由的學術討論氛圍，學者之間共同打造了相互配合密切合作的學術風氣。如果沒有出現希特勒反動政權這顆毒瘤，哥廷根大學世界數學中心的地位不會戛然坍塌，美國大學的數學輝煌也有可能延遲很長一段時間才會出現。

聚焦學派形成原因的研究在高等教育領域幾乎未有涉獵，所以我們很難直接歸納和提煉學派的發展經驗。然而，科學史研究在世界科學中心轉移上有了一些實證研究，為我們提供了一定的參考。世界科學中心轉移的規律可以概括為以下三點：一是要有史無前例的思想大解放，如文藝復興時期的意大利和啟蒙運動時期的法國。二是要有本國人才快速成長的環境、制度以及匯聚其他國家人才的手段和吸引力。三是要有科學理論緊密聯系社會實踐的機制，確保科學成果的轉化和應用能夠落到實處。[7]世界科學中心的轉移為我們研究學派的產生提供了間接的參考，盡管學派和科學中心之間還是存在概念內涵和外延的區別；但由此我們可以嘗試性地得出結論，大學要形成世界級的學派，不僅需要有極大的人才匯聚能力，而且要有思想的史無前例的解放。有了思想解放，才能有學科創新的爆發。聯系到當下我國建設世界一流大學的現實，我們至少要思考三個問題：一是建設高等教育強國，我們已經有了思想解放，然而我們的思想解放之于學派的形成是否充足？二是我們在哪些學科上，更有可能較早地形成世界級學派？是否能夠找尋相應的苗頭？三是學派的構建需要考量世界級科學家分配的問題，即名師是分散到各個大學好，還是有組織地集中到兩三所大學？②

募捐重要，基金投資生財更重要

募捐是一流大學的工作常態，高水平大學在籌資方面也具有普通大學難以企及的優勢，甚至在一流大學中，校長的主要工作之一就是籌資。從部分大學大額籌資項目的公布來看，籌資就是一場運動（campaign），牛津大學、劍橋大學在發起籌資運動，哈佛大學、斯坦福大學的運動更加宏大。大額籌資運動的興起一定程度上表明大學在資源競爭上進入了白熱化階段。動輒就是幾十億美元的大額籌資，不僅實現了籌資金額的大幅提升，還實現了籌資周期的逐漸縮短，過去需要十來年的籌資項目現今只需三五年便有可能提前實現，如耶魯大學的“為了明日的耶魯”和斯坦福大學的“斯坦福挑戰”等大額籌資運動都是提前實現的。[8]由這些運動開始，逐漸有了各院系全員動員、聘請專業團隊負責籌資項目設計、校友年度捐款和講習教授制募捐等多種大學籌資模式。可以說，多元的募捐文化已然成為一流大學校園文化的一部分。

募捐的意義是不證自明的，然而在一流大學之中，另一個同樣重要的事項正在發展，這就是所謂的基金投資，基金投資的意義在于使得社會募捐的硬籌資變成了軟籌資。傳統的硬籌資是一種籌資所得與實際募捐相等的募捐，而軟籌資則能將應籌資的效益倍數化，通過有效的安全投資，使籌資所得獲得增值。例如：哈佛大學積累了509億美元的大學基金，耶魯大學也積累了414億美元的大學基金。③對于世界一流大學而言，基金的競賽始終是存在的，如果斯坦福大學在籌資上超越了哈佛大學和耶魯大學，那一定不是這兩所老牌大學所愿意看到的，因為基金是大學確保一流事業發展的根基之一。根據兩所大學的基金報告來看，其年化收益率平均約12%，基金投資的收益每年就高達61億美元和49.7億美元。與此同時，哈佛大學和耶魯大學進一步發起了大額募捐運動，計劃在五到十年內募捐到50億美元，以促進學校自身長遠發展。[9]由此不難看出，基金投資的本質就是“錢生錢”，從效益上遠比大學籌資的價值大，所投入的人力、物力也比籌資要少得多。

概而言之，基金對于一流大學的發展有三大作用。一是能夠實現大學籌資所得的增值。如上所述，名牌大學的基金增值已經接近大學的日常性經費總和，當然這里是指少數一流大學，且基金總量超過兩百億美元以上的學校。聲譽越好，籌資能力越強，基金總量越大，所產生的效益就越高，這就是一流大學資金“滾雪球”的現象。二是大學基金可以起到避稅和避險的雙重作用。所謂避稅，指的是大學的基金投資收益因為大學的非營利性而獲得免稅資格；所謂避險，指的是這筆基金可以對大學運行中的財政風險起到平衡作用。大學基金可以保障大學遇險而不險，幫助一流大學在危機之中化險為夷、渡過難關。三是大學基金的構建將學校的經營從校園范圍擴大到市場范圍。一流大學的基金投資使其具備了從市場取得紅利乃至巨大紅利的能力，將大學的籌資所得投入市場中，在風險可控的前提下，實現進一步的增值，就是將經營范圍擴大到市場的具體表現。

當然，大學也相當關注資金的安全問題。很多人可能會好奇，市場中存在風險，如何對其進行控制？如果大學基金投資遭遇風險，責任誰來承擔？要回答這些問題，可以從耶魯大學的首席投資官大衛·斯文森（David F.Swensen）那里找到答案。[10]作為諾貝爾經濟學獎得主托賓的學生，大衛應恩師之邀于1985年出任耶魯大學首席投資官，并在耶魯大學商學院教書育人，其開創的“耶魯模式”使他成為機構投資的教父級人物，也正是在他卓越的基金管理能力之下，耶魯大學的基金得以屢創佳績。聯系到我國的“雙一流”大學建設，對我國大學基金的發展，我們應該秉持開放包容的態度，不僅要提高認識，而且更要解放思想，以多種方式促進大學基金不斷增值，只有迎頭趕上，我們才有可能趕超世界一流。否則我們與世界一流大學的差距會被進一步放大，難以實現趕超與飛躍。

補充年輕教員重要，引進講席教授更重要

一流師資是一流大學的標配。師資隊伍建設無外乎兩大路徑：一路徑是補充新教員，內部培養，最后發展到挑大梁的位置；另一路徑是外部的人才引進，俗稱“挖角”和“挖人”。本文無意區別和探討這兩大途徑，而是將目光聚焦于第三條鮮有研究者關注的師資建設路徑，即通過捐贈教席來吸引和選拔人才。

在人才引進的過程之中，利用捐贈教席來吸引和選拔優秀人才，是一流大學獨有且十分有效的手段。一般而言，捐贈教席就是通過社會募捐獲得資金然后以私人或名人姓名設立的教授席位。講席教授在大學中不僅冠名教授，而且往往由本學科學術水平最高的教授擔任。最早的講席教授，可以追溯到劍橋大學的盧卡斯數學講席教授。五百年前，誰能擔任盧卡斯講席教授，誰就是數學界的泰斗。[11]到了德國，講席教授演變成了講座教授，一個專業只有一位講座教授，講座教授具有學術權威和部分行政權力。有了講座教授，就不再新聘教授，除非講座教授退休或者身體不適。20世紀初，德國科學的興旺發達與講座教授制就可能存在某種微妙的關系。[12]美國更是“濫用”講席教授的典型，講席教授的制度廣泛存在于美國名牌大學和諸多普通大學之中。以加州大學為例，自1980年代開始20多年的時間里，加州大學的講席教授從80個增至1，695個，足見捐贈講席教授制在美國高等教育領域之中的重要影響力。[13]對于美國學者來說，如果頭上沒有一頂講席教授的帽子，都不好意思開口說自己是大學教員。

從效果來看，捐贈講席制讓一流大學獲得了一石三鳥之效。一是大學設立講席教授，是取才于社會，且一勞永逸。二是講席教授對于解決教授后期的職業倦怠起到了極大的刺激作用。三是通過講席教授的平臺來“挖人”，是提升自我、擊敗競爭對手最有效的武器。講席教授相互之間也存在平臺高低區別，講席教授的聲譽越大，對學者的吸引力更大，一流大學的講席教授從聲譽和待遇上都能夠更好地獲得優秀學者的青睞。

當然了，講席教授制度不僅僅在大學的科學研究方面發揮作用。十多年前，MIT的霍克菲爾德校長就巧妙借用了講席教授制來緩解大學教授之中普遍存在的教學科研不均衡的問題。校長通過講席教授制度引進了上百名教學專職型教授，令其專門從事教學相關的工作，而邀請教授的資金又全部來自于募捐。通過這種方式，麻省理工學院零成本聘用了百余位卓越的教授，解決了很多名牌大學長期面臨但一直未能解決的問題。

所幸的是，國內部分大學也開始建設種類不同的講席教授，或者以名人或名校長命名，或者以捐贈者的名字命名，或者以“某某江”或“某某山”來命名，這些都是很好的現象，值得鼓勵，但仍有不少問題值得我們進一步思考。例如：講席教授建設資金是依靠事業經費，還是依靠捐贈資金？這樣的講席教授的學術聲譽如何快速地提高？講席教授如何實現可持續發展？

擁有名校長重要，向外輸送校長更重要

大學要發展離不開名校長。哈佛大學因為艾略特而確定了美國領頭羊大學的地位，西南聯合大學因為梅貽琦而奠定了聯大的歷史性輝煌。有什么樣的校長，就有什么樣的大學。盡管這一判斷并非放之四海而皆準，但是在建設世界一流大學的道路上，很多國家的大學還是將選聘一流校長放在了相當舉足輕重的位置之上，這是大家都有目共睹的。但我們往往忽略了一點，即卓越校長的聘任是絕對的關鍵，但是向其他大學輸送校長同樣是一流大學的成功秘籍之一。為其他大學輸送校長，能夠給源大學帶來什么效益呢？④概括起來有兩點：一是成就了源大學一個“校長培養所”的榮譽稱號。以耶魯大學為例，美國很多名牌大學的創校校長均來自耶魯大學，如普林斯頓大學、哥倫比亞大學、康奈爾大學、約翰·霍普金斯大學、達特茅斯學院、佐治亞大學和伯納德學院等。[14]這會給美國社會留下一個耶魯校友擁有支持教育事業善心的共同印象。同時，諸多大學的創建和成功發展，在一定程度上也為源大學添加了不少榮耀。二是向外校輸送大學領導人間接肯定了源大學的理念和先進管理。21世紀初，耶魯大學集中向世界一流大學輸送了眾多大學校長，再次宣傳與弘揚了耶魯大學的管理智慧。劍橋大學的愛麗森校長、牛津大學的哈密爾頓校長、MIT的蘇珊·霍克菲爾德校長、賓夕法尼亞大學的朱迪·羅丹校長、達特茅斯學院的布勞德海德校長等，均出自耶魯大學。如此集中地向外輸送校長，不僅能夠更廣泛地向世界傳播耶魯大學的辦學理念，而且還能收獲同行的認可與感激，形成了一個雙贏的良性循環。

那么如何才能形成集中向外校輸送校長的情景呢？筆者認為大致有兩點。一方面，打鐵還要自身硬。大學想要向外輸送校長，首先應當提升自身的綜合水平，保證大學自身的世界一流，才有望培養出卓越的教育領導人才。耶魯大學在人才培養、科技創新、文化引領方面所取得的成就為其成為“校長培訓學校”奠定了堅實基礎。另一方面，“校長培訓學校”的誕生與源大學的主觀能動性也密切相關。大學自身應當有意識地向外界輸送自己培養的卓越人才，讓所有人才都能夠在最適合自身的位置發揮才能。主動推薦或許不能保證校長輸送這一行為的確定成功，但一定程度上能夠為畢業的優秀人才掃除職業生涯發展道路之中的障礙。耶魯大學向外輸送校長的成功實踐是否與其領導層有意識的推薦行為相關尚未可知，但有一點可以明確，那就是從結果來看，耶魯大學具備了向外界輸送校長的主客觀要素，這是我國大學所欠缺并亟待提升的。

囿于篇幅限制，本文僅從上述六個方面探討世界一流大學建設過程之中的那些鮮為人知的經驗。需要厘清的是，世界一流大學建設的獨到經驗遠不止于此，還有待研究者進一步地探索、發掘與豐富這一課題的研究成果。

注釋：?

①所謂的“鐵粉”，是對母校有最高忠誠度的校友（作者注）.

②近十余年，我國引進了相當數量的頂尖科學家，這些科學家首次多為清華大學和北京大學所聘任。但是幾年后，他們又紛紛被禮聘為其他大學的校長。從科學發展的角度看，名教授分散在多所大學，人才集中度就被稀釋了。筆者認為，科學家分散到各個大學，是不利于學科或學派的發展的.

③數據來源于各高校官方網站.

④所謂源大學，指的是原來的大學，或原先就職的單位.

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（作者單位：北京師范大學高等教育研究院）

[責任編輯：于 洋]