制造業集團職能中心與工廠矩陣式管理的人才隊伍建設與培養

摘" 要：探討了制造業集團職能中心與工廠矩陣式管理模式下的人才隊伍建設與培養策略，通過分析當前制造業人才管理面臨的挑戰，提出了優化人才結構、完善培養機制和創新管理模式等方面的建議。研究發現，構建多元化人才梯隊、實施差異化培養計劃、建立跨部門協作機制等措施對提升人才隊伍整體素質具有重要意義，為制造業集團人才管理實踐提供理論參考和決策依據，促進制造業人才隊伍的可持續發展。

關鍵詞：制造業集團；職能中心；矩陣式管理；人才隊伍；培養策略

【DOI】10.12231/j.issn.1000-8772.2025.12.115

隨著制造業向智能化、數字化轉型，人才隊伍建設日益成為影響企業核心競爭力的關鍵因素，制造業集團普遍采用職能中心與工廠矩陣式管理模式，在提高管理效率的同時也對人才培養提出了新的挑戰，如何在這一管理框架下構建科學合理的人才培養體系，實現人才隊伍的持續優化，是當前制造業集團亟須解決的重要課題，本研究聚焦制造業集團人才隊伍建設與培養策略，探索適應矩陣式管理需求的人才發展路徑。

1 制造業集團人才隊伍現狀分析

1.1 人才結構現狀及問題

我國經濟發展進入新常態，正處于培育經濟新動能、實現經濟高質量發展的時期，與此同時，也面臨著資源環境約束不斷強化、人口紅利逐漸消失、就業結構性矛盾突出等多重問題，人才作為第一資源的重要性日益凸顯。然而，新型工業化和產業結構優化升級迫切需要的技術技能人才還存在總量供給不足、供需結構失衡等問題。雖然我國技能勞動者數量呈穩步上升趨勢，但一些制造業占就業人員總量比例卻呈現下降趨勢，且技能勞動者仍以初級工和中級工為主，高技能人才比例偏低。

當前，制造業集團人才結構呈現出明顯的金字塔形態，基層操作人員占比較大，中層技術管理人才數量適中，高層戰略人才相對匱乏，在專業分布上傳統制造領域人才占主導地位，而在新興技術如人工智能、大數據分析、工業物聯網等方面的專業人才儲備不足。年齡結構方面中青年員工構成主體，但也面臨老齡化趨勢，45歲以上員工比例不斷上升，學歷結構顯示本科及以上學歷人才比例逐年提高，但與國際一流制造企業相比仍有差距。技能結構上，高技能人才占比偏低，難以滿足智能制造轉型需求，跨學科復合型人才缺乏，難以適應產業融合發展趨勢，國際化人才儲備不足，制約了全球化戰略實施，人才地域分布不均衡，東部沿海地區人才集中度高，中西部地區面臨人才流失問題，這些結構性問題導致人才供需失衡，影響了制造業集團的創新能力和競爭優勢。

1.2 人才培養體系存在的不足

制造業集團現有人才培養體系存在諸多不足，制約了人才隊伍的持續優化。培養目標設定缺乏前瞻性，未能充分考慮產業升級和技術變革帶來的新要求，培養內容與實際工作需求脫節，理論與實踐結合不夠緊密，難以有效提升員工的實際工作能力，培養方式單一，以傳統課堂授課為主，缺乏情境化、體驗式學習環節，難以激發學習興趣和創新思維，培養評估機制不健全。缺乏科學的效果評估標準和方法，難以客觀衡量培養成效，培養資源配置不合理，優質資源往往集中于高層管理人員，基層員工培養投入不足，跨部門培養協作機制缺失，導致培養過程中出現“信息孤島”。難以實現知識共享和經驗傳遞，培養激勵政策不完善，未能有效調動員工參與培訓的積極性，培養體系缺乏彈性，難以快速響應市場變化和技術更新帶來的新需求，這些問題導致人才培養效果不佳，難以滿足制造業集團高質量發展的人才需求。

1.3 矩陣式管理對人才的新要求

矩陣式管理模式下，制造業集團對人才提出了更高的要求，跨界融合能力成為關鍵，人才需具備跨專業、跨部門、跨文化的協作能力，能夠在復雜的組織結構中高效工作。多重匯報關系要求人才具備出色的溝通協調能力，能夠平衡不同利益相關方的訴求，化解潛在沖突，決策能力和責任意識也變得尤為重要，在模糊的權責邊界中人才需要能夠獨立判斷、果斷決策并承擔相應責任，項目管理能力成為普遍要求。不僅項目經理各級人才都需要具備基本的項目管理素養，靈活性和適應力顯得尤為重要，人才需要能夠快速調整工作重心，適應不同團隊和任務要求，創新思維和問題解決能力也被提到了更高的位置，面對跨部門、跨領域的復雜問題，需要突破常規思維模式，提出創新解決方案。自我管理能力也變得至關重要，在多任務并行的環境中人才需要具備出色的時間管理和壓力管理能力，這些新要求對現有人才隊伍提出了嚴峻挑戰，也為人才培養指明了方向[1]。

2 職能中心與工廠協同的人才培養策略

2.1 構建多元化人才梯隊

構建多元化人才梯隊是職能中心與工廠協同培養人才的基礎策略，應建立科學的人才分類體系，根據崗位特點和能力要求，將人才劃分為管理、技術、技能等不同序列，在此基礎上針對每個序列設計層級清晰的職業發展通道，如管理序列可分為基層管理、中層管理、高層管理。技術序列可分為助理工程師、工程師、高級工程師、專家等級別。建立橫向流動機制，允許人才在不同序列間合理流動以培養復合型人才，實施差異化的選拔和評估機制，根據不同層級和序列的特點，設計有針對性的選拔標準和評估方法，如對管理人才重點考察領導力和決策能力，對技術人才側重評估專業技能和創新能力。引入360度評估、案例分析、情景模擬等多元化評估工具，全面衡量人才潛力，建立動態調整機制，定期評估人才梯隊結構，根據企業戰略和市場變化及時優化人才配置，實施導師制度，由高層次人才擔任導師，對梯隊中的后備人才進行一對一指導，加速人才成長，注重人才梯隊的多樣性，在年齡、性別、文化背景等方面保持合理搭配以應對全球化經營的挑戰，通過構建多元化人才梯隊，為制造業集團持續發展提供堅實的人才保障[2]。

2.2 實施差異化培養計劃

實施差異化培養計劃是提升人才培養效果的關鍵策略，基于崗位勝任力模型，為不同類型、不同層級的人才制訂個性化培養方案，如對高層管理人才，側重戰略思維和領導力培養；對中層管理人才，強化項目管理和團隊協作能力。對基層技術人員，注重專業技能和操作能力提升，采用模塊化課程設計，將培養內容細分為基礎模塊、專業模塊、拓展模塊等。允許學員根據個人發展需求和崗位要求自主選擇學習內容。引入先進的學習技術如虛擬現實（VR）、增強現實（AR）等，創建沉浸式學習環境，增強培訓效果，實施“線上+線下”混合式學習模式，通過在線課程平臺提供豐富的學習資源同時組織面授研討、案例分析等線下活動，實現理論與實踐的深度融合，建立學習地圖系統，為每位員工制定長期學習規劃，明確階段性學習目標和路徑，引入競爭機制，通過技能大賽、創新項目等形式激發學習積極性，實施輪崗制度。讓人才在不同崗位、不同部門間輪換，拓寬視野，積累多元化經驗，建立內部講師隊伍，鼓勵優秀員工擔任培訓講師，實現知識傳承，加強與外部機構合作，引入先進管理理念和技術知識，拓寬培養視野，通過實施差異化培養計劃滿足不同層次人才的發展需求，全面提升人才隊伍素質。

2.3 建立跨部門協作機制

建立跨部門協作機制是優化人才培養效果的重要策略，成立跨部門人才培養委員會，由人力資源部門、各職能中心和工廠代表共同參與，統籌協調全集團的人才培養工作，制定統一的人才培養標準和流程，確保各部門在人才培養方面步調一致，建立人才共享池，打破部門壁壘實現人才資源的優化配置，通過建立統一的人才信息平臺各部門可以實時了解全集團的人才狀況，根據項目需求靈活調配人才，實施跨部門項目制，組建跨職能項目團隊。讓不同背景的人才在實戰中相互學習、共同成長。建立導師跨部門指導機制，鼓勵高級人才跨部門擔任導師，促進知識和經驗的廣泛傳播，設立跨部門交流崗位，定期組織不同部門間的人才交流，增進相互了解，培養全局觀念，實施跨部門培訓課程。

邀請不同部門的專家進行授課，拓寬學員視野，建立跨部門知識管理系統，鼓勵各部門分享最佳實踐和創新成果，實現集體智慧的積累和傳播，設立跨部門創新基金，支持跨部門聯合開展創新項目，培養協同創新能力，組織跨部門研討會和工作坊，就共同關心的話題展開深入討論。促進思想碰撞和知識融合，建立跨部門績效考核機制，將跨部門協作納入績效評估體系，激勵跨部門合作，通過建立多維度的跨部門協作機制打破“信息孤島”，促進資源共享，提升人才培養的整體效能，為制造業集團的持續創新和高質量發展提供有力支撐[3]。

3 人才隊伍建設與培養的創新途徑

3.1 數字化人才管理平臺的應用

數字化人才管理平臺的應用是推動人才隊伍建設與培養創新的重要途徑，該平臺整合了人才招聘、培養、評估、晉升等全流程管理功能，實現了人才管理的數字化轉型，平臺采用大數據分析技術，通過對海量人才數據的挖掘和分析精準識別人才需求，優化人才結構。利用人工智能算法實現個性化的學習推薦，根據員工的能力模型、學習歷程和職業發展規劃，自動推送匹配度最高的學習資源，平臺還整合了虛擬現實（VR）和增強現實（AR）技術，打造沉浸式學習環境，提升培訓效果。引入區塊鏈技術，建立去中心化的人才信用體系，確保人才信息的真實性和不可篡改性。

通過物聯網技術實現對員工學習行為的實時監測和分析，為培訓效果評估提供客觀依據，平臺還集成了智能測評系統，運用自然語言處理和機器學習算法，實現對員工能力的多維度評估，平臺提供移動端應用，支持隨時隨地學習和交流，提高學習效率，通過數據可視化技術直觀展示人才分布、培養進度等關鍵指標，輔助管理決策，平臺還支持社交化學習。鼓勵員工在線分享知識和經驗，形成學習型組織，借助云計算技術，平臺可以根據業務需求靈活擴展，滿足不同規模企業的需求，通過數字化人才管理平臺的全面應用實現了人才管理的精準化、個性化和智能化，大幅提升了人才隊伍建設與培養的效率和效果[4]。

3.2 柔性化人才配置模式的探索

柔性化人才配置模式的探索是應對市場變化和技術革新的創新策略，該模式突破了傳統的固定崗位制，實現了人才資源的動態優化配置，建立人才能力矩陣，詳細記錄每位員工的專業技能、工作經驗和潛在能力，為柔性調配提供數據支撐，實施項目制管理，根據不同項目的需求，靈活組建跨部門、跨專業的團隊，充分發揮人才的多樣化能力，引入內部人才市場機制，通過競聘上崗的方式實現人才的自由流動和優化配置。建立兼職制度，允許員工在完成本職工作的同時，參與其他部門或項目的工作，提高人才利用率，實施彈性工作制。根據業務需求和員工個人情況，靈活安排工作時間和地點，提高工作效率，建立遠程協作平臺，支持異地團隊的有效溝通和協作，擴大人才利用的地域范圍。

引入眾包模式將部分工作任務外包給內部員工或外部專家，充分利用社會化人才資源，建立人才共享機制，在不同業務單元間實現人才互通有無，提高資源利用效率，實施導師輪換制，由不同領域的專家輪流指導新人，促進知識的廣泛傳播，建立動態的崗位體系。根據業務發展需要靈活設置和調整崗位，避免人才資源的固化，通過柔性化人才配置模式的探索提高了人才資源的利用效率，增強了組織應對市場變化的靈活性，為制造業集團的持續創新和高質量發展提供了有力支撐[5]。

4 結束語

制造業集團人才隊伍建設與培養是一個系統性工程，需要在職能中心與工廠矩陣式管理框架下，統籌考慮人才結構優化、培養機制完善和管理模式創新等多個方面，通過構建科學合理的人才培養體系促進跨部門協作，應用數字化管理工具，探索柔性化配置模式，制造業集團可以培養出適應未來發展需求的復合型人才隊伍，從而提升企業的整體競爭力，實現可持續發展。

參考文獻

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[3]楊歡.關于事業單位后勤青年管理人才隊伍建設的實踐與思考[J].鄉鎮企業導報，2024（07）：120-122.

[4]廉文武.“六位一體”新工科人才培養教師隊伍建設的探索與實踐[J].創新創業理論研究與實踐，2024（07）：90-92.

[5]方靜.項目型企業矩陣式管理體系的主要問題與對策研究[D].南京：東南大學，2019.

作者簡介：羅軍（1983-），男，漢族，貴州遵義人，本科，研究方向：集團職能中心對各地工廠的有效管理。