打破“內卷”的四種路徑

中國制造業規模龐大的背后，一場無聲的危機正在蔓延。

從輕工業的服裝紡織到高端制造的新能源汽車賽道，產能過剩——價格戰——利潤萎縮的惡性循環愈演愈烈。制造業同質化競爭嚴重，市場急切呼喚模式創新以打破內卷帶來的逐底競賽（Race to the Bottom）。

筆者基于壟斷型競爭（Monopolistic Competition）形成差異化競爭優勢的經濟學原理，回顧了內卷形成的內在邏輯；歸納了中國企業發揮供應鏈優勢，提出了通過自研或共創在改善型需求上構建差異化產品優勢從而打破“內卷”的四種模式。筆者調研中，選取來自汽車制造業、電子設備制造業、紡織服裝業和食品制造業等跨行業實踐案例作為例證，揭示打破內卷的本質是從對共性效率的依賴轉向對個性需求的洞察，從而呼吁塑造基于個體尊重的新商業文明。

理解內卷：從哪來？為什么？

關于“內卷”一詞有許多定義方式，從詞語的本義“involution”來看，它描述的是農業生產活動中，在有限土地上進行精耕細作卻遭遇邊際收益遞減的困境；而生物學中的“紅皇后假說”也揭示了同樣的道理：每個生物都跑得快一點的結果是大家被吃的概率并沒有改變。本文所關注的“內卷”即聚焦于制造業在巨大產能下的激烈同質競爭。

中國制造業經過40余年的高速發展，已成為全球供應鏈的核心節點。然而，承襲改革開放初期以來的“代工經濟”模式，大量制造業的產能實現來自于OEM，ODM模式下的標準化代工生產。根據睿工業統計，2025年一季度中國自動化整體市場規模為802億元，其中OEM市場為293億元，占比約36.5%（引自：華泰證券）。這種“兩耳不聞窗外事，一心埋頭搶生產”的方式一方面極大提高了產量和效率，但另一方面也形成了對于標品生產的依賴：產品創新和生產流程創新的重點大多聚焦在如何進一步將流程和產品標準化。與此同時，產能可度量性和由標準化帶來的成果可度量性亦使得管理變得輕松便捷：有了單一清晰的目標，上位者自可揮舞大棒，督促各位螺絲釘們向著一個方向使勁。而在產品標準化之后，消費者選擇的維度變得十分簡單，企業也自然更容易在單一價格維度發生激烈競爭，從而形成“你死我也活不久”的逐底競賽。而在這個過程中，無論是產品、消費者，還是生產產品的員工，都被標準化扁平化成了一個個數字和指標，失去了個體的鮮活和積極性。

由此可見，強大的供應鏈能力是一柄雙刃劍。正是由于供應鏈能力強大，形成了用標品打天下的路徑依賴，并衍生出以此為目標的管理方式依賴；而在產品端，由于標品屬性不可避免產生價格競爭依賴，從而陷入內卷依賴。

所以打破內卷，也必須從打破標品依賴的思路出發。

“壟斷型競爭”的解釋

如何打破內卷，構建差異化優勢？經濟學中的壟斷競爭理論提供了一個解釋框架：即不同企業在某個滿足消費者基本需求的大類產品中存在競爭和替代關系，但在同一品類中，企業可以通過滿足細分改善型需求，捕獲自己的忠誠用戶。例如飯菜的基本需求是充饑，故而任意兩家餐廳都存在著基本的競爭和替代關系。但由于廚師水平各異，優秀的餐廳能持續吸引回頭客，進而形成“壟斷型競爭”，并獲得可觀回報。

壟斷型競爭背后有兩個基本的經濟學原理：首先，消費者喜愛多樣性——對于多數人來說，更多的選擇通常帶來更好的體驗，例如人們每天都會試圖適當更換就餐時的菜品選擇，就算是某家餐廳的忠實用戶也很少連續一個月都吃同樣的套餐。與此同時，對多樣性的喜愛也并非只有高消費力群體獨有：哪怕工薪階層在兩菜一湯的快餐選擇中也會體驗不同的組合。

“壟斷競爭”的一個典型代表就是汽車市場。各國汽車品牌通過技術研發和品牌文化等形成差異，而非單純依賴價格競爭。例如，德國品牌以精密工程與技術創新為標簽，在高端市場建立技術壁壘；日本品牌依托精益生產體系，在燃油經濟性與可靠性上形成口碑，覆蓋家庭用車主流市場；美國品牌則在大型SUV與皮卡車型構筑優勢，契合本土消費者對越野性能與裝載能力的需求。消費者的多樣性喜好使得各國汽車品牌可以在細分市場中找到自己的生存空間，實現共存。

其次，不同消費者有各自的獨特偏好，所謂“蘿卜白菜，各有所愛”。需要注意的是，這種偏好通常在基礎需求被滿足后逐步凸顯。同樣用餐飲行業的例子，在大家都吃不飽飯的時候任何能充饑的“蘿卜白菜”當然是來者不拒，只有在食物充足時才可能有“各有所愛”的奢侈。同樣地，消費者對汽車的需求也是多層次多維度的。例如，注重性價比的家庭用戶傾向選擇豐田卡羅拉、大眾朗逸等經濟車型；而追求駕駛快感的消費者更青睞保時捷911、寶馬3系等操控性能好的車型；環保意識強的消費人群則會更多關注特斯拉、比亞迪等新能源品牌。消費者對“獨特性”的追求促使品牌進一步關注和打造差異化競爭優勢。

回到主題，中國企業擁有較強的制造能力和供應鏈整合能力。那么接下來的問題是，是否有可能（以及如何）利用這些能力系統性地應對內卷壓力，從價格競爭走向價值競爭之路？結合企業的供應鏈定位以及產品創新邏輯，筆者利用“臺前-幕后vs.共創-自創”的象限劃分，梳理了當下企業的四種應對模式。

四象限法則：臺前-幕后vs.共創-自創

根據企業位于供應鏈的前端（供應商）還是后端（品牌方），在產品創新方面是自主研發為主還是協同研發產品，我們可以初步界定四個象限，來區分企業應對內卷的幾種不同打法，如圖1所示。

圖1：企業形成差異化優勢的四象限法則

（一）臺前自研：尋找“護城淺溪”

臺前自創是最常見的打破內卷，形成差異化優勢的方式。其核心要義在于直接面對用戶（臺前），通過自身客戶洞察，在改善型需求上進行產品創新，形成淺淺的“護城溪”（而非決定性的“護城河”）。

一個典型的例子是市面上層出不窮的咖啡連鎖店，滿足上班族的咖啡因需求。為了形成差異化，諸多品牌紛紛打出了自家的特色爆款產品，如瑞幸的生椰拿鐵、星巴克的抹茶星冰樂、M Stand的話梅氣泡美式、Seesaw的酒釀桂花拿鐵、庫迪的桃桃美式等。盡管每家店都有其忠實擁躉，但很少有消費者會每天都喝同一款咖啡。故而，大型寫字樓的沿街店鋪，常常可以見到十幾家咖啡廳同時開張并都生意興隆的情景。與咖啡相鄰賽道的茶飲行業亦是如此，各大品牌憑借爆款產品爭奇斗艷。例如喜茶的多肉葡萄，以新鮮巨峰葡萄果肉搭配綠妍茶底與芝士奶蓋，首創“剝葡萄”明檔操作；蜜雪冰城的冰鮮檸檬水堪稱性價比之王，憑著自家種植的新鮮檸檬打造4元一杯的流量爆款；茶顏悅色的幽蘭拿鐵則以錫蘭紅茶為基底，搭配淡奶油和碧根果，包裝融入國風插畫，彰顯文化韻味；霸王茶姬的伯牙絕弦以茉莉雪芽原葉為茶底搭配優質牛乳，包裝融入戲曲服裝等中國傳統文化元素，定位“現代東方茶”。這些茶飲產品各有千秋，在滿足消費者多樣化口味偏好的同時，也筑建了各自品牌的“護城溪”。

在汽車制造業，一個例子是眼下大火的新能源汽車行業，在滿足出行的基本需求后，各家車型開始在冰箱、電視、車載音響等改善型需求方面各顯神通。例如，理想MEGA搭載全棧自研的鉑金音響，布置了21個揚聲器；寶馬7系新能源為后排配備31英寸超寬8K分辨率顯示屏；小米汽車YU7的前備箱中可以放進24寸的旅行箱，并由米家周邊提供與汽車同色系的行李箱；問界M9在中控扶手箱下方集成了8L雙溫控冷暖箱，支持3℃-50℃的溫控調節。各車企的這些改善型配置的目標正是在滿足了車輛行駛性能的主需求基礎上，給用戶提供更舒適、智能的駕乘體驗。

另一個例子是智能手機。在智能手機產品趨于同質化的背景下，各品牌通過多維度的技術創新和功能設計，在細節處彰顯品質。華為手機迅速接入AI大模型，其小藝助手可實現語音控制智能家居設備聯動、實時翻譯等功能；三星Galaxy Z Fold5和Flip5通過新一代Flex鉸鏈技術實現幾近平滑的折疊，屏幕之間幾乎沒有間隙；傳音Infinix應用鈣鈦礦光伏儲能技術，將光能轉化為電池的電能，尤其適用于日照充裕的戶外場景，為智能設備續航帶來新的突破；小米Civi 5 Pro“冰美式”款將咖啡渣作為手機后殼原料的一部分，不僅呈現出不一樣的視覺與觸覺體驗，還“似乎有一點淡淡的咖啡香”，體現了品牌在環保方面的努力。

臺前自研模式是各家企業最常采用的差異化競爭模式，但仍面臨兩大類挑戰：首先是自研的難度，擅于制造汽車的企業或許并不擅長制造音響產品；其次是自研后仍需要直面各品牌之間頭對頭競爭。故而引出了以下三種其他模式。

（二）臺前共創：賦能創意叢林

臺前共創可以解決上述第一類挑戰：通過共創來解決自研乏力問題。

舉例而言，在服裝快消行業，希音（SHEIN）的新業務部門也在嘗試更多融入小眾設計師，在利用希音強大的供應鏈能力作為“幕后推手”的情況下，把更多原創設計師的作品推向臺前——在極大豐富品類多樣性的同時，發揮原創設計的潮牌屬性，實現品牌溢價銷售。希音在2021年1月啟動了X計劃，以7名設計師為起點，到2024年三周年之際，已聯手4600名國際設計師，共同推出超41000件原創作品。

在市場方面，希音提供消費趨勢洞察數據，幫助設計師捕捉市場需求與設計靈感。設計師的作品可通過其全球150多個國家的銷售網絡觸達約1.5億用戶。在生產方面，希音采用“100-200件起訂”的按需生產模式，有效避免了當設計師的理念與市場反應不一致時造成的生產浪費現象，降低了庫存。在品牌方面，設計師的原創設計提升了產品獨特性，也降低了早期“抄襲”傳聞的影響。2023年6月，希音與25位歐洲設計師在巴黎SHEIN X Runway大秀上，以原創設計打造高附加值潮流服飾，個性風格的造型成為T臺焦點。在助力設計師實現商業夢想的同時，希音則更好地滿足了消費者在多樣性、性價比和好服務上的時尚需求。

聯合共創的模式并非時尚與服裝行業專屬，在品牌更注重設計感與時代感的今天，這種模式也逐步滲透到傳統行業。如老板電器與江南大學設計學院合作開展以“AI賦能設計和廚電產品開發”為主題的共創工作坊，高校團隊與企業設計師共同探索“第二烹飪空間”的設計創意，借助AI輔助探索場景化系統解決方案。如此，既能快速獲取多元創意、降低內部研發成本，又可借助設計師IP或學術資源提升品牌公信力。

圖2：四象限法則與示例

（三）幕后自研：提供“秘密菜單”

幕后自研指的是由供應商負責研發，但只是為臺前競爭者供貨，所以規避了上述提到的第二類挑戰。

下面提到的這家食品企業或許鮮少出現在大眾視野——太倉怡安食品，但消費者有可能早已品嘗過它家的產品：無論是M Stand門店里極具工業風的水泥蛋糕，還是Tim Hortons讓食客念念不忘的全麥貝果，這些網紅爆款背后都有著該烘焙供應商的身影。每年怡安食品都會化身“創意實驗室”，舉辦食品選品會。屆時，各家品牌連鎖店的采購及產品專員會仔細品鑒多種樣品，并選出心怡的品種及簽訂排他性協議采購流程——比如水泥蛋糕配方將在一定期限內專供M Stand。

這種由供應商為品牌商進行幕后研發的“秘密菜單”模式正在重塑行業格局：當連鎖品牌依靠“獨家爆款”構筑護城溪時，也將更多核心技術沉淀在了供應鏈端。而下游競爭激烈的連鎖咖啡大戰只會進一步鞏固上游烘焙供應商的重要性。

在汽車行業這一幕也在上演。當汽車產業向電動化、智能化、網聯化、共享化等方向演進時，涌現的新技術遠超傳統車企的技術儲備。傳統車企通過跨界合作則能夠快速獲取新技術、縮短研發周期、降低研發成本，提升市場競爭力，乃至探索新的商業模式和服務方式。例如，2021年起賽力斯逐步加強了與華為的合作，先推出了賽力斯華為智選SF5，后推出了新品牌“問界”。對于具體的合作模式，賽力斯相關負責人介紹，“賽力斯汽車負責新車的研發、智能制造、服務以及創造全生命周期的愉悅用車體驗；華為作為賽力斯汽車產業鏈的軟件產品重要集成商，通過電動化、智能化零部件等核心軟硬件技術進行賦能。雙方聯合設計、聯合營銷服務，強強聯合，融合共贏。”

當幕后自研發展到一定階段，上下游企業的柔性生產能力與配合默契度不斷提升，因而可能演變為幕后共創模式。

（四）幕后共創：融合企業邊界

幕后共創模式試圖同時解決兩類挑戰：通過共創捕捉改善型需求并通過產品與設計實現精準滿足，打造一支品牌企業與生產企業共同組成的“聯軍”。

與傳統OEM或ODM將生產或設計“整體外包”“只問結果”的方式不同，“聯軍”聚焦于客戶主營業務上的改善型需求，在反復溝通打磨中的密切溝通和及時互動，實現高度定制化“協同生產”，通過“錦上添花”的方式，系統性幫助客戶打造差異化優勢。

舉例而言，主營聲學產品制造的深圳三諾集團與某全球頭部衛浴品牌合作智能聲控套件。其中品牌商的馬桶及水池設計制造能力是“錦”，負責解決用戶的基本需求；而在合作中，雙方組建的“聯軍團隊”則負責打造符合新一代用戶使用習慣的智能喚醒和聲控命令，解決用戶的改善型需求（“花”）。與傳統OEM或ODM的一錘子買賣不同，聯軍團隊的產品、研發及設計部門需要長期追蹤各種場景趨勢、軟硬件技術路線、材料材質特性、設計風格潮流等，并反復溝通用戶需求的迭代和使用反饋的細節，在此基礎上不斷融合創新，滿足用戶的個性化需求。正是這些錦上之花，成就了品牌商在智能衛浴時代的差異化優勢。

1937年，諾貝爾經濟學獎得主羅納德·科斯（Ronald H.Coase）在《企業的性質》一文中首次提出了交易成本理論。科斯認為，企業存在的根本原因是市場交易成本的存在。企業的邊界則由市場交易成本與內部管理成本的權衡決定，當內部管理成本低于市場交易成本時，企業規模就會擴大。在當下的中國制造業環境中，強大的供應鏈能力和產業化配套，使得市場出現新的機會或需求時，企業可以迅速利用供應鏈的柔性進行產品研發和生產，拓寬了企業的邊界，構建了“模糊邊界，協同生產”的新模式。

通過幕后共創的模式，上游生產企業除了與特定品牌形成聯軍，還能同時與多家品牌企業合作。在上述的例子中，三諾可以為多家新能源汽車提供各具特色的“聲音+”產品，在提供各具特色的高附加值產品之余“甘居幕后”，規避直接參與下游競爭，并保持自己的利潤空間。由此可見，今天的中國企業正在靈活多變的產業最前沿，重構著傳統企業邊界。

四象限的交融

在討論了護城淺溪、創意叢林、秘密菜單、融合邊界這四象限分類之后，我們還注意到，這四個象限之間不是獨立隔斷的關系，之間會出現動態演化和融匯。例如，在連鎖茶飲行業，蜜雪冰城旗下的大咖國際，其未來核心戰略目標亦是為其他連鎖茶飲品牌做好產品共同開發與供應鏈配送。大咖國際成立于2012年，是蜜雪集團負責生產和研發的全資子公司，最初定位是為蜜雪提供包括糖、奶、茶、咖、果、糧、料在內的核心原料，以及包材、設備等物資。大咖國際的供應效率為蜜雪的核心競爭力打下了堅實的基礎。隨著供應能力的日趨增強，大咖國際開始嘗試小范圍供應給外部茶飲及餐飲品牌。2025年隨著蜜雪冰城的上市，大咖國際也正穩步構建產能，長期發展目標是支撐全國茶飲行業三分之一以上的門店供應——這就是介于二三象限之間的做法。

我們再回到四象限的圖形，并把剛才文章中提到的具體例子分別定位到四個象限，這樣就更加一目了然。

從對共性效率的依賴到對個性需求的洞察

產能依賴導致的內卷依賴背后是對個性需求的模糊化處理；進而是一種“通過更低的價格戰勝對手”的零和心態，而非“通過更好地創造獨特價值滿足不同客戶需求”的整合心態。在這個意義上，內卷化的競爭模式不僅抑制了創新活力的釋放，更扭曲了市場本應追求的價值邏輯。這種將企業的發展簡化為成本控制的路徑依賴，忽視了消費者洞察和用戶體驗，仍在用單一的價格戰掩蓋創新不足的困境，最終只會加劇行業同質化與資源錯配。

四象限法則強調了供應鏈上不同維度的企業在創新階段的參與和貢獻，通過協同生產打破了既有的企業邊界，實現了從產品制造到價值共創的轉變，從而提升了對客戶個性化需求的滿足與企業的差異化競爭力。

在此過程中，不僅企業能夠生產更有競爭力的產品，消費者能擁有更多樣化且貼心的選擇，在供應鏈價值共創中也能給員工帶來更多高附加值的工作機會，讓他們從“牛馬”的身份中找到工作的價值和自我成就的滿足。

更進一步說，打破內卷的本質在于重拾對個體需求從而回歸對個體的尊重：這里的個體，既包含消費者，也包含供應鏈上進行價值共創的員工們。這要求同理心和個體導向（而非群體導向）的價值創造。當中國經濟跨越了以量取勝，規模崇拜的初始階段，當每個人的獨特需求都能被更多地看見，現代商業文明的發展也才成為可能。

在這段從“物的現代化”到“人的現代化”的旅程中，所謂的“打破內卷”，只是途中的應有之義。

（作者范昕宇為長江商學院經濟學助理教授、陳劍為長江商學院案例中心助理主任；編輯：王延春）