淺析客戶關系管理在我國物流企業實施面臨的問題

王力

【摘要】在我國進入21世紀后，物流業總體規模較快增長，服務水平提高明顯，發展的條件與環境持續改善，這都為進一步加快中國物流業發展奠定了堅實基礎。尤其是客戶管理管理理論物流行業的應用使物流業的發展上升到一個新的高度。然而客戶關系管理在我國物流業中的實施面臨不少問題。

【關鍵詞】客戶關系管理 物流業 實施 問題

CRM理論是20世紀90年代引入中國，受到學者和管理者的關注，2000年以后掀起了一股熱潮， CRM成為國內應用系統的熱點。其經過國內學者的研究發展到再研究在發展的循環過程中基本上已經實現了本土化，受到了廣大學者和企業屆認可。尤其是CRM理論近階段在電信、銀行、金融等領域、在海爾、安利等公司發揮的作用越來越受到更多人的關注，因而應用的領域也不斷廣泛。但是從CRM應用的廣度和深度來說還不深入。很多實施了CRM系統的企業發現并沒有達到他們預料的結果，更多實施CRM的企業徹底失敗了。

一、沒有樹立客戶關系管理理念

我們知道客戶是企業的無形資產，CRM的核心是客戶，目的是通過一定的方法和手段提高客戶的忠誠度和滿意度，增加企業的利潤，所以說必須要重視客戶。現階段我們的大部分企業是為產品找市場、尋客戶，處在“產品觀念”的階段。。物流企業的做法是首先設置好自身的服務模式和機制，然后去開拓市場，發掘客戶，沒有對客戶進行很好的跟蹤和研究這依然是處在產品觀念的階段，這種觀念是不能適應社會的發展與以客戶為中的管理理念相差甚遠。我們對更多的物流企業調查研究發現物流企業之間的競爭是提供服務在價格上的競爭。物流企業首先是制定自身的規范和服務標準，當然這是不輕易改變的，一旦發現出現市場占有率下降首先的做法就是價格的調整而不是通過CRM系統去研究客戶，為客戶提供專屬的個性化服務。在個別較小的物流企業里從企業的管理層到一線的員工甚至不知CRM為何物，這就更談不上其應用了。因此，CRM理論以客戶需求為出發點、以客戶為中心新的管理理念還沒有真正滲透到企業中去，該理論在物流企業中廣泛應用還有很長的距離需要我們去努力。

二、沒有相應的實施機制

在引入CRM理論的企業里，因其組織結構和工作流程實施CRM也是困難重重。客戶關系管理實施的基礎是要對企業傳統的組織結構和工作流程進行改造升級，建立起能適應客戶管理管理的系統構架。要想客戶管理取得成功就要真正以客戶為中心，企業的業務流程和組織形態就要以客戶的滿意作為一切行為的出發點和落腳點。但是，目前我國大部分的物流企業的組織結構都是以能夠向客戶提供的服務作為工作的出發點，體現的是“產品中心”的經營理念，而不是“客戶中心”的客戶關系管理理念，究其原因是這些物流企業一般都是從傳統的倉儲企業和運輸企業轉化而來的。這些剛從傳統倉儲管理、運輸服務轉型過來的企業進行組織結構的調整和業務流程的重組也不是一朝一夕能夠完成的。物流企業進行組織結構的調整和業務流程重組也必然與現階段所獲得利益之間存在沖突這就加劇了物流企業實施客戶關系管理的難度。

三、物流企業信息技術不足以支持客戶關系管理的實施

我們知道客戶關系管理實施是需要一定基礎設施和技術要求。有人說物流企業的客戶關系管理作用就是錦上添花，我個人是比較贊成這種觀點。“錦”在此代表計算機技術、網絡通信技術、自動化技術這就是CRM實施的技術前提。客戶信息的處理是CRM一個關鍵因素。在一個管理水平低、員工觀念落后、自動化和信息化應用程度不高的企業是無法及時有效處理客戶信息，實施CRM無疑是鏡中月水中花。例如，在美國的沃爾瑪超市，在對顧客的購物清單研究發現，啤酒和尿布經常一起出現在顧客的同一張清單上。后來發現在美國人愛喝啤酒，很多男士在為小孩買尿布的同時，往往為自己買上啤酒。而在這個超市這兩種商品離得很遠，沃爾瑪而后就把啤酒和尿布放得很近，使買尿布的男人容易地看到啤酒，使得啤酒的銷量大大增加。這就是著名的數據處理案例。

反觀國內的物流企業大部分企業小而雜，粗放式經營嚴重，自動化和信息化程度不高，由人力資源代替，缺乏實施客戶關系管理的基礎設施。

四、物流企業實施客戶關系管理的成本太高

從計算機技術和網絡通信技術方面來看，CRM系統是一個包括業務操作系統、數據分析管理系統、客戶合作系統及信息技術管理系統等的應用軟件。該系統龐大，要求標準嚴，實施成本高，很多物流企業也不得不放棄。例如，一整套的PSFT和Siebel方案成本能達到千萬美元，實施其中的一些模塊也要百萬美元，這對很多物流企業尤其是中小型物流企業都是無法承擔的，這也阻礙了CRM在物流廣泛實施。

五、物流企業實施客戶關系管理的收益周期長

任何一個企業都是一個以營利為目的的組織，希望投資少、收益好、盈利快的項目。然而，CRM系統的投資較大、周期長，實施改造也不能很快獲得盈利，并且也沒用太多的成功案例作為參考，這也成為眾多物流企業從經濟效益方面對實施CRM系統的擔心。

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